企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略制定

課前交流

——現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程學(xué)到什么？戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù)2引言

——什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。戰(zhàn)略管理：方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則+事實(shí)規(guī)律+主觀感受。戰(zhàn)略管理：長(zhǎng)短期兼顧——可持續(xù)發(fā)展

個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而沒時(shí)間思考”，或者“我思考太多而沒時(shí)間工作”，促進(jìn)自我成長(zhǎng)。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)“四滿意”。社會(huì)：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會(huì)商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會(huì)持續(xù)發(fā)展。3企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效的分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時(shí)間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略策略等。

4上兵伐謀，其次伐交、其次伐兵，其下攻城。思考企業(yè)戰(zhàn)略制定與分解邏輯框架戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定與修訂年度目標(biāo)制定年度目標(biāo)分解關(guān)鍵措施執(zhí)行與績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)分析公司的業(yè)務(wù)狀況（生命周期、SWOT和目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位），形成公司戰(zhàn)略運(yùn)用戰(zhàn)略地圖及預(yù)算工具，從四個(gè)角度審視并挖掘公司年度目標(biāo)，包括目標(biāo)及目標(biāo)值、關(guān)鍵支撐措施、銷售及費(fèi)用預(yù)算、人力資源需求傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)至整個(gè)組織，并運(yùn)用BSC、戰(zhàn)略地圖、KPI指標(biāo)、行事歷等工具分解公司年度目標(biāo)到各級(jí)業(yè)務(wù)單位，直到個(gè)人，做到人人頭上有指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵措施的執(zhí)行，績(jī)效的追蹤與反饋，尋找目標(biāo)與實(shí)際之間的差距，及時(shí)制定行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整定期分析績(jī)效完成情況，并給予相應(yīng)的激勵(lì)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣信息收集從各種角度收集外部及內(nèi)部信息，為戰(zhàn)略回顧提供充分信息戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1、確定企業(yè)的經(jīng)營方向——使命。為滿足何種需要而存在，企業(yè)存在的前提

2、企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部實(shí)力分析與決策３、結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部實(shí)力進(jìn)行機(jī)會(huì)分析，提出可行方案（條件）４、根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方向，在多種方案中淘汰不符合要求的方案５、決定長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略，并根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略制定近期目標(biāo)策略６、資源分配預(yù)算：項(xiàng)目，人員，技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)，報(bào)酬制度等協(xié)調(diào)７、制訂近期戰(zhàn)略計(jì)劃，付諸實(shí)施８、審核評(píng)價(jià)整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的成效，進(jìn)行控制1——外部環(huán)境分析工具（1）Pest分析（宏觀環(huán)境分析）案例：伊藤洋華堂工具（2）五力模型（中觀環(huán)境分析）案例：海瀾之家7企業(yè)外部環(huán)境的組成8宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會(huì)價(jià)值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商替代品消費(fèi)者潛在

競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)直接的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境PEST分析

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型潛在的進(jìn)入者差異化資金需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獲得分銷渠道轉(zhuǎn)換成本不同行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本構(gòu)成不同：培訓(xùn)費(fèi)用、采購輔助設(shè)備、心理成本政府的有關(guān)法律和政策的限制其他來源障礙長(zhǎng)期合同：很多交易是通過長(zhǎng)期合同進(jìn)行的1213評(píng)價(jià)替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：現(xiàn)有的產(chǎn)品相比，替代產(chǎn)品具有更低的價(jià)格或更優(yōu)良的性能替代產(chǎn)品的威脅具有相似功能

會(huì)抑制價(jià)格產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競(jìng)蝕(e-mail替代信件和傳真，電子保安系統(tǒng)更換人力保安)更新替代精密鑄造對(duì)車削產(chǎn)品的替代(收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品在下列情況下，替代品的威脅是很大的：有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費(fèi)者的需要消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代品只需承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變化非常敏感可采取的戰(zhàn)略集體反擊降低價(jià)值與價(jià)格比提高轉(zhuǎn)換成本尋求產(chǎn)品新功能轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)14替代品生產(chǎn)商15供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代產(chǎn)品顧客對(duì)供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶是非常重要的投入供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異供應(yīng)商的產(chǎn)品具有轉(zhuǎn)移成本特性供應(yīng)商有可能進(jìn)行前向一體化供應(yīng)商討價(jià)的能力供應(yīng)商施加的力量:*威脅提升價(jià)格或降低質(zhì)量如果企業(yè)無法承擔(dān)成本增長(zhǎng)，強(qiáng)大的供應(yīng)商能夠擠榨行業(yè)利潤。供應(yīng)商的管理作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商：供貨的價(jià)格和交貨期，需要維持較高的討價(jià)還價(jià)能力選擇多家供應(yīng)商選擇替代品供應(yīng)商選擇相對(duì)較小的供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為合作伙伴的供應(yīng)商：供貨的可靠性、一致性和穩(wěn)定性簽署長(zhǎng)期合同幫助供應(yīng)商了解顧客幫助供應(yīng)商改進(jìn)設(shè)計(jì)1617顧客通過下列手段與供應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng):*增加提供質(zhì)量的壓力*與每個(gè)企業(yè)做不同的游戲顧客購買相對(duì)供應(yīng)商來說是大宗交易購買對(duì)于供應(yīng)商來說是非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客行業(yè)的利潤率很低顧客可以進(jìn)行后向一體化產(chǎn)品的質(zhì)量不太重要顧客掌握全部信息顧客討價(jià)還價(jià)的能力*降低價(jià)格波特模型的局限性靜態(tài)的架構(gòu)不適合壟斷的企業(yè)沒有考慮突發(fā)因素各個(gè)企業(yè)處在不同的發(fā)展階段沒有考慮產(chǎn)品的生命周期本身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：不同的階段有不同的格局18討論專題1、假如你是一個(gè)CEO，你的下屬向你抱怨，公司的薪水太低，沒有個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，你會(huì)如何處理？2、你喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)3、討論企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，也即不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里的優(yōu)點(diǎn)4，如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性19戰(zhàn)略分析工具PEST分析五力分析利益相關(guān)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖因果分析企業(yè)經(jīng)營方向企業(yè)內(nèi)部實(shí)力1外部環(huán)境（一般，直接）2機(jī)會(huì)分析與戰(zhàn)略選擇長(zhǎng)期目標(biāo)3經(jīng)營戰(zhàn)略近期目標(biāo)經(jīng)營分戰(zhàn)略4實(shí)施評(píng)價(jià)一般：企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)因素直接：企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，較長(zhǎng)時(shí)期（五年）希望獲得的效果，盈利，生產(chǎn)率等，是規(guī)劃型的為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)所采用的基本途徑和手段反饋反饋近期（年度）經(jīng)營活動(dòng)要求取得的效果，是執(zhí)行型的。2.戰(zhàn)略選擇的重要性2223案例思考要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品，而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品做正確的事比正確地做事更重要！24戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系25戰(zhàn)略方向正確 錯(cuò)誤實(shí)施效率高低1.快速恢復(fù)健康2.緩慢恢復(fù)健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡戰(zhàn)略選擇工具SWOT分析波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品--市場(chǎng)多元化矩陣戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE）SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢(shì)W：Weakness，劣勢(shì)O：Opportunities，機(jī)會(huì)T：Threats，威脅SWOT分析：是一個(gè)簡(jiǎn)單有效的企戰(zhàn)略評(píng)估分析工具，它提供了一個(gè)自由思維的環(huán)境，并不受財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測(cè)試組織內(nèi)部感知的共識(shí)，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和劣勢(shì)的消除的基礎(chǔ)之上。SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢(shì)而減少劣勢(shì)，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)O機(jī)會(huì)T威脅WTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)集中經(jīng)營（企業(yè)有優(yōu)越的地位）·縱向一體化（前向或后向）（如果企業(yè)還有點(diǎn)資源）利用優(yōu)勢(shì)回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢(shì)回避外部威脅集中經(jīng)營，市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)·橫向一體化·轉(zhuǎn)讓，歸并·清理多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略·合并經(jīng)營戰(zhàn)略·跨國經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整緊縮緊縮型多樣化戰(zhàn)略·轉(zhuǎn)讓，歸并或清理波士頓矩陣波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)份額：是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比，反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)市場(chǎng)份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場(chǎng)的增長(zhǎng)率：

是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比，反映每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)相對(duì)吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點(diǎn)表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：

圓圈的面積表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。波士頓矩陣10%1.0X相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF波士頓矩陣明星業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額，具有企業(yè)增長(zhǎng)和活力的良好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對(duì)此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—強(qiáng)市場(chǎng)地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對(duì)象。波士頓矩陣相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流順序失敗的現(xiàn)金流順序香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例33高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率低高

市場(chǎng)占有率低明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):BCG模型優(yōu)點(diǎn)對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；不足對(duì)市場(chǎng)地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過于簡(jiǎn)單；有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；343.經(jīng)營戰(zhàn)略類型35戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略36生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多樣化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團(tuán)水平多樣化垂直多樣化同心多樣化混合多樣化內(nèi)部開發(fā)收購合并戰(zhàn)略聯(lián)盟37核心能力核心能力成為戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的模仿成本高不可替代的稀缺的核心能力或者使企業(yè)開拓機(jī)會(huì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者中和外部環(huán)境的威脅。核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠具備。由于特殊的歷史條件，各種因素或社會(huì)實(shí)踐的復(fù)雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復(fù)建立。企業(yè)具有在戰(zhàn)略上無以匹敵的能力。如企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)、基于信任的關(guān)系。資源的可模仿曲線38容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以模仿員工滿意度品牌忠誠公平的聲望不能被模仿專利獨(dú)特位置獨(dú)特資產(chǎn)39一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉競(jìng)爭(zhēng)范圍的寬度寬廣的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化低成本/差異化集成戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇管理名言：新產(chǎn)品失敗的兩個(gè)主要原因是：沒有搞清楚市場(chǎng)沒有好好地設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性？差異化成本領(lǐng)先40成本領(lǐng)先的循環(huán)41低成本良性循環(huán)高利潤高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤低市場(chǎng)占有率更新慢422如何才能將一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)重新組織或排序？降低成本的三個(gè)關(guān)鍵問題1某項(xiàng)活動(dòng)如何更有效地進(jìn)行或者干脆消除？3怎樣才能通過與外部企業(yè)的聯(lián)系降低甚至消除某項(xiàng)成本？差異化戰(zhàn)略的適用條件可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值；對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣采用類似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色4344低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略45集中化戰(zhàn)略是低成本或差異化戰(zhàn)略在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的運(yùn)用。臺(tái)灣電阻企業(yè)大企業(yè)可能會(huì)忽視小的利基市場(chǎng)*機(jī)會(huì)來自于：企業(yè)缺乏在整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的資源**企業(yè)可能比產(chǎn)業(yè)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地服務(wù)于一個(gè)狹窄的市場(chǎng)聚焦可以讓一個(gè)企業(yè)將資源集中在價(jià)值鏈的某些活動(dòng)上，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)**通過拷貝別人的創(chuàng)新使研發(fā)成本最小化*經(jīng)營層戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略的適用條件定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求沒有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營一家公司沒有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)中更多的細(xì)分市場(chǎng)整個(gè)行業(yè)有很多小市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)4647集中戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更加集中的方式超過利基市場(chǎng)的偏好也許會(huì)隨著大市場(chǎng)的變化而變化大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能對(duì)企業(yè)的利基市場(chǎng)垂青4——戰(zhàn)略實(shí)施

平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介創(chuàng)建人48指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)HumanResourceManagement平衡記分卡平衡記分卡：BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BCS。1992年由美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應(yīng)用。1999年《財(cái)富》周刊世界500強(qiáng)的國際大公司，約60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績(jī)效評(píng)估的方法。愿景于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面記分卡顧客方面記分卡內(nèi)部流程方面記分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)50以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)HumanResourceManagement平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來增加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程平衡分?jǐn)?shù)卡樣本平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)：KPIKeyPerformanceIndicator：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃、有效實(shí)施管理的工具1、KPI來源通常情況下，KPI主要從兩個(gè)方面而來，一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面則來自于企業(yè)、部門和崗位的職責(zé)。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個(gè)共同的目標(biāo)而次交叉的兩條線一樣。2、制定KPI需要的資源

要制定KPI就要準(zhǔn)備提供幾個(gè)東西：

1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2）經(jīng)營計(jì)劃；

3）組織結(jié)構(gòu)圖；

4）部門職責(zé)；

5）業(yè)務(wù)流程；

6）工作內(nèi)容；

7）部門崗位職位職責(zé)等。四、魚刺圖：KRA及KPIKPI

（KeyPerforman