品牌決策教學課件

學習目標：1、初步能夠正確的選擇渠道成員2、初步能夠正確的激勵渠道成員3、初步能夠正確解決渠道沖突3、初步能夠正確評估和調整渠道成員第一頁，共四十二頁。第一節(jié)活動設計要求：以小組(3-5人)為單位，通過收集資料，任選一家企業(yè)，調查該企業(yè)產品具體通過哪些中間商分銷到各地消費者手中及其結算辦法。第二頁，共四十二頁。第二節(jié)相關知識第三頁，共四十二頁。案例：愛普生（計算機）

愛普生招聘新的分銷商的要求：1、在褐色家電和白色家電方面有分銷經驗。2、愿意并有能力建立自己的分銷網絡。3、只經營本公司產品，可以經營其他公司軟件，要有專門的培訓經理和維修中心。公司在《華爾街日報》登出廣告后，有1700人申請，最終選擇了12名。第四頁，共四十二頁。案例：蒙牛的渠道選擇

內蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從1999年夏天成立，從一個“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”企業(yè)，僅用3年多時間，發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)?！懊膳！痹诳蛻暨x擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶，即具備一定的實力(資金實力、網絡、配送能力)、具備開發(fā)、管控市場能力，能全面推廣蒙牛系列產品，并緊跟公司發(fā)展步伐長期協(xié)作的客戶。第五頁，共四十二頁。案例：選擇合適的渠道成員和選擇優(yōu)質的咖啡豆一樣重要Milstone咖啡公司由貨運司機負責定期把桶裝的天然咖啡豆、樣品、磨咖啡機、包裝袋一起提供給超市，顧客可以在這些超市根據所需數量碾磨、包裝。使顧客享受到了在高檔專賣店才有的服務。Milstone咖啡公司對超市的選擇非常嚴格，只有那些在大都市黃金地段較有檔次的超市，才可能被選中。第六頁，共四十二頁。第七頁，共四十二頁。案例：某云南宣良烤鴨企業(yè)企業(yè)負責人為回民，在開拓西安市場時，制定了經銷商的選擇標準：一、講究“門當戶對”，以中型分銷商為主要對象。二、評估綜合素質及發(fā)展?jié)摿?，包括?、法人證明文件和企業(yè)基本情況2、是否有經營同類產品的經驗3、通過正側面了解分銷商資信4、銷售網絡以及拓展能力5、組織結構及人員構成6、配送工具第八頁，共四十二頁。一、選擇渠道成員1、開業(yè)年限2、經營產品范圍3、贏利與發(fā)展狀況4、財務支付能力5、協(xié)作愿望與能力6、信譽等級7、地理位置第九頁，共四十二頁。案例：HS啤酒渠道激勵政策1、對批發(fā)商全年銷售達120萬箱，返利4%，達到20萬箱，返利3%。對于完成全年銷量的批發(fā)商，提供一個境外旅游名額。在規(guī)定的時間內，完成銷量并發(fā)展60家固定零售客戶的批發(fā)商，獎勵3萬元獎品一件。2、對零售商完成全年銷量并能及時結清貨款的，年終一次性返利3%。3、對于飯店和飯店服務人員只要服務人員向消費者推薦本公司啤酒，可憑瓶蓋向公司按出廠價的3%兌換現金。飯店服務人員累計兌換達1000瓶時，公司將獎勵飯店10瓶。第十頁，共四十二頁。案例："野老"牌除草劑

“野老”牌稻田除草劑的生產廠家浙江天豐化學有限公司在進軍湖北市場時，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：今年將評選"野老"除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產品（一箱200小包）中放置一張抽獎券和一張調查問卷。中間商填好抽獎券和調查問卷后寄回公司，公司根據中間商寄來的抽獎券數量的多少，評選出十大中間商，每個獎長虹29英寸彩電一臺。這種銷售競賽活動，能刺激銷售行為較強的中間商多進貨、多銷貨。第十一頁，共四十二頁。案例：力帆的渠道培訓力帆建立了一支由公司資深管理人員和外聘專家組成的特派隊伍，專門針對經銷商進行專業(yè)技術、銷售能力、管理水平和財務分析能力等方面的培訓，另外，還不時的組織經銷單位業(yè)務員、營銷員和維修服務人員進行專業(yè)培訓，內容包括企業(yè)文化、管理制度、產品特征、商務禮儀等。第十二頁，共四十二頁。案例：微軟與福特微軟公司要求第三方的服務工程師要學完一系列的課程并參加資格證書考試。通過考試的人被稱為“微軟授證專家”，他們使用這個稱號來開展業(yè)務。福特通過它的“福特之星（衛(wèi)星）網絡”向其6000多個經銷點發(fā)送培訓程序和技術信息，進行實時在線培訓。第十三頁，共四十二頁。相關案例：香格里拉.藏秘第十四頁，共四十二頁。案例：億佳能對經銷商的立體支持億佳能公司于01年成立，02年銷售近一個億，擠身與皇明、清化陽光、華揚為代表的第一集團軍。它對經銷商的支持主要體現在：方案支持：制定區(qū)域市場推廣藍本，指導經銷商啟動市場，藍本包括：整和傳播方案、終端建設指南、導購人員管理手冊、網絡建設與管理綱要、客戶管理等。樣板市場支持：打造23個區(qū)域樣板市場。人力資源支持：組建精英團隊與經銷商一同作戰(zhàn)。服務支持：在各地建立緊密的售后服務網絡。

第十五頁，共四十二頁。案例：華帝：構筑高忠誠度的營銷網絡從100萬資本，經過十幾年的發(fā)展，華帝已經成為國內灶具的第一品牌，它的成功跟有效、嚴格的通路管理有很大關系。堅決實行總代理制，一個區(qū)域只設一個總代理，華帝遍布全國的200多代理商，80%是從開始做到現在。堅決制止串貨、每年與代理商簽定協(xié)議并從每批貨扣出3%作為市場保護基金。始終堅持“與客戶共同成長的理念”，注重關系營銷，實行三級價格機制，全國統(tǒng)一，保證代理商有10%的毛利。非常注重培養(yǎng)與代理商的感情，客戶到華帝總部享受貴賓式的接待。第十六頁，共四十二頁。二、激勵中間商開展促銷活動提供市場信息進行資金融通協(xié)助其經營管理（包括相關培訓）與中間商建立長期伙伴關系第十七頁，共四十二頁。相關案例通用汽車公司數年前因試圖執(zhí)行其服務、定價和廣告戰(zhàn)略而與經銷商發(fā)生沖突?？煽诳蓸饭九c同意接受它的競爭者Dr.Pepper公司的瓶裝廠商發(fā)生沖突。第十八頁，共四十二頁。案例：格力空調

2004年3月中旬，國美總部向各地分公司下發(fā)了一份《關于清理格力空調庫存的緊急通知》，要求各地分公司把格力空調的庫存和業(yè)務清理完畢后，暫停銷售格力產品，理由是格力的代理銷售模式和價格均不能滿足其市場經營要求。然而，格力空調表示，格力空調對待其所有經銷商都一視同仁，不會給國美搞“特殊化”，因為那樣做對其他經銷商不公平。格力并不在乎國美的渠道優(yōu)勢，因為格力在全國有1萬多家經銷商，而國美不過是其中的一個，而且格力空調的銷售量、消費者對格力空調的認同度都很高，因此，靠市場說話的格力空調并不畏懼國美的“威脅”。第十九頁，共四十二頁。相關案例某汽車制造企業(yè)在某市的一家經銷商抱怨該市的其他經銷商靠野蠻定價和廣告來搶走他們的生意。一些快餐連鎖店的特許經營商抱怨其他特許經營商偷工減料、服務質量差，從而損害了整個連鎖店的形象。第二十頁，共四十二頁。案例：李維·史特勞斯

當李維·史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的特約商店渠道之外再分銷給西爾斯百貨公司和彭尼公司時，他遭到特約商店強烈不滿。第二十一頁，共四十二頁。案例：固特異輪胎

當固特異開始把他的暢銷品牌的輪胎通過大眾化市場零售商，如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時，代銷他產品的獨立經銷商就異常憤怒（最后，為了緩解他們的不滿，提供給他們其他零售點不銷售的某些特許輪胎）。

第二十二頁，共四十二頁。三、銷售渠道的沖突管理（一）沖突類型1、垂直沖突2、水平沖突串貨：也叫沖貨、倒貨，是由于產品經銷網絡中的各級經銷商和代理商等受利益驅動，使所經銷的產品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂。3、多渠道沖突第二十三頁，共四十二頁。案例：華帝的串貨管理為防止串貨引起的惡性價格競爭，華帝每年與區(qū)域經銷商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷市場保護協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場保護金。并且，在產品的包裝上貼上“發(fā)往某區(qū)域的標簽”采用產品代碼制，每件產品編上四個不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負責人。第二十四頁，共四十二頁。案例：娃哈哈的沖貨控制

娃哈哈專門成立一個機構，巡視全國，專門查處沖貨的經銷商，老板和營銷經理行走市場時，第一要看的便是商品上的批號，一旦發(fā)現批號與地區(qū)不符，便嚴令徹查到底。第二十五頁，共四十二頁。案例：SONY唱片公司與音像店的沖突第二十六頁，共四十二頁。案例：紅桃K的串貨事件第二十七頁，共四十二頁。（二）渠道沖突的管理1、制訂共同目標2、嚴格執(zhí)行有關協(xié)議和經銷商管理制度3、加強對經銷商的培訓和監(jiān)控4、協(xié)商、調解和仲裁第二十八頁，共四十二頁。案例：某電冰箱廠的渠道計劃執(zhí)行率渠道計劃目標（臺）實際完成渠道計劃執(zhí)行率原因家電連鎖2500240096%百貨專賣店2000107554%其他6000500083%第二十九頁，共四十二頁。第三十頁，共四十二頁。案例：波導的渠道效率分析手機是屬于貶值率很高的商品，年平均貶值率高達13%，02年整個行業(yè)的毛利率約為23%，如果商品周轉天數太長，會造成銷量越大虧損越大的現象。波導近兩年的庫存周轉率分別為4.76和3.44，而行業(yè)為5.77和4.77，中科健為9.52和6.17，更為嚴重的是，波導手機以中低端為主，利潤空間本來就比高端手機小。第三十一頁，共四十二頁。四、銷售渠道的評估評估標準：1、銷售額完成情況銷售實績與目標定額比較本期銷售實績與前期比較2、平均存貨水平3、送貨時間4、對公司的合作程度第三十二頁，共四十二頁。相關案例海爾已率先在家電領域采用網絡銷售方法，同時在各個市場建立海爾專賣店。五糧液、茅臺除了沿用原有通路銷售產品外，近年來還在各大城市開設了品牌專賣店。第三十三頁，共四十二頁。案例：飛利浦與TCL的婚姻

2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地（廣西、貴州、江西、安徽和山西）的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網絡優(yōu)勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。第三十四頁，共四十二頁。案例：固特異輪胎的分銷變革第三十五頁，共四十二頁。第三十六頁，共四十二頁。案例：航空公司營銷渠道改進策略統(tǒng)計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴大銷售網絡的有效措施，如今市場形勢的變化、重組后航空集團自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調整這種格局，改進營銷渠道。

一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網絡，同時擴大公司直銷規(guī)模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調整為由靠代理人為主轉向自銷和代銷并駕齊驅、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網絡而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。第三十七頁，共四十二頁。第三十八頁，共四十二頁。案例：樂華變局

2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤并了旗下３０多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”。據估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經過四個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)消耗３％的利潤，渠道上已經耗掉１２％的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業(yè)最大一塊利潤空間。樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且，“必須現款現貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務危機等一系列連鎖反應。第三十九頁，共四十二頁。五、修改銷售渠道1、增加或剔除個別渠道成員2、對銷售渠道進行調整3、擬訂全新的銷售渠道第四十頁，共四十二頁。第三節(jié)總結針對學生的分析報告，選擇相對比較好的和較差的各一份，由老師進行點評和總結。第四十一頁，共四十二頁。內容總結學習目標：。1、在褐色家電和白色家電方面有分銷經