人力資源管理咨詢項(xiàng)目系列培訓(xùn)－工資結(jié)構(gòu)方案

國(guó)內(nèi)某特殊鋼有限責(zé)任公司北京天卓普管理咨詢有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目系列培訓(xùn)－工資結(jié)構(gòu)方案02-5-221第一頁(yè)，共四十頁(yè)。天卓普管理咨詢公司簡(jiǎn)介北京天卓普管理咨詢有限公司第二頁(yè)，共四十頁(yè)。2我們的宗旨以管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)服務(wù)企業(yè)的成功是我們最大的滿足

卓越誠(chéng)信與時(shí)俱進(jìn)第三頁(yè)，共四十頁(yè)。3天卓普簡(jiǎn)介北京天卓普管理咨詢公司是以北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為資源平臺(tái)，由北京航空航天大學(xué)的著名教授以及有豐富實(shí)戰(zhàn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)的博士、碩士、MBA聯(lián)合組成。是一家專業(yè)從事于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究、企業(yè)管理咨詢、企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用及管理培訓(xùn)的管理咨詢公司。公司擁有教授級(jí)資深專家顧問(wèn)10余人，博士、MBA、碩士學(xué)位的研究與咨詢?nèi)藛T20余人。公司以北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院龐大的知識(shí)資源為支撐，結(jié)合在實(shí)際咨詢、運(yùn)作方面積累的大量經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，為企業(yè)提供有效實(shí)用的整體解決方案，并全程輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行方案實(shí)施。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：基于價(jià)值鏈的量化分析及管理優(yōu)化，著眼于提高企業(yè)的整體價(jià)值，將最新的管理理念及先進(jìn)的管理模式融入企業(yè)的管理實(shí)際，注重實(shí)際效果。公司致力于為中國(guó)企業(yè)提供高水平、專業(yè)化的管理支持服務(wù)！第四頁(yè)，共四十頁(yè)。4天卓普秉承服務(wù)客戶和發(fā)展公司及其員工的最高準(zhǔn)則服務(wù)客戶（最高準(zhǔn)則）秉持服務(wù)道德和職業(yè)精神提供高效率管理咨詢服務(wù)強(qiáng)調(diào)整體性的實(shí)施支持提升客戶的管理能力和水平建設(shè)公司（集體準(zhǔn)則）通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作共創(chuàng)合伙人精神關(guān)注員工個(gè)人及職業(yè)發(fā)展?fàn)I造開(kāi)放的、非等級(jí)的工作氛圍有效地管理公司資源成為專業(yè)人士（個(gè)人準(zhǔn)則）追求卓越的服務(wù)質(zhì)量善用獨(dú)立判斷并承擔(dān)自我約束的責(zé)任履行發(fā)表不同意見(jiàn)的義務(wù)履行對(duì)公司和客戶信息的嚴(yán)格保密義務(wù)天卓普成功的三大準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)化的咨詢服務(wù)客戶利益高于公司利益員工利益得益于客戶利益第五頁(yè)，共四十頁(yè)。5天卓普為企業(yè)提供以戰(zhàn)略和管理咨詢?yōu)楹诵牡恼鲜阶稍兎?wù)

組織架構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化再造面向中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢管理咨詢生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)咨詢成本控制管理管理信息系統(tǒng)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)控制營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)物流/倉(cāng)儲(chǔ)布點(diǎn)第六頁(yè)，共四十頁(yè)。6考核與激勵(lì)咨詢目標(biāo)管理KPI與崗位職責(zé)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)考核（BSB）

戰(zhàn)略咨詢模塊SCP行業(yè)趨勢(shì)分析和價(jià)值鏈定位SWOT及核心優(yōu)勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)管理戰(zhàn)略策劃市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)咨詢關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析（ARIS）流程重組（BPR）多級(jí)營(yíng)銷的管理與分步實(shí)施ABC成本分析PPM流程績(jī)效管理預(yù)算和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系優(yōu)化供應(yīng)鏈與物流咨詢營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)物流倉(cāng)儲(chǔ)布點(diǎn)的分析運(yùn)籌與規(guī)劃配送服務(wù)體系的設(shè)計(jì)配送/營(yíng)銷/服務(wù)體系的遠(yuǎn)程控制和管理電子商務(wù)與企業(yè)信息化咨詢電子商務(wù)戰(zhàn)略(Bexcele-Strategy)CRM、SCM軟件應(yīng)用實(shí)施ERP系統(tǒng)和評(píng)估中小企業(yè)的信息管理集成系統(tǒng)天卓普在總結(jié)眾多優(yōu)秀顧問(wèn)及運(yùn)作者的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)眾多國(guó)內(nèi)外實(shí)際案例的分析的基礎(chǔ)上，形成了一系列精練實(shí)用的管理模塊:根據(jù)客戶的具體需求，每個(gè)咨詢項(xiàng)目可以包含不同領(lǐng)域中的不同模塊第七頁(yè)，共四十頁(yè)。7物流系統(tǒng)的優(yōu)化及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1.對(duì)客戶現(xiàn)有物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)管理、配送策略及客戶需求特性（數(shù)理統(tǒng)計(jì)特性）進(jìn)行深入的分析研究。2.計(jì)算現(xiàn)有系統(tǒng)的物流配送成本及服務(wù)水平（訂單滿足率），做出評(píng)價(jià)。找出提高效率、降低成本及提高服務(wù)水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3.就以下問(wèn)題展開(kāi)研究，并提出優(yōu)化解決方案：

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否合理？配送中心（倉(cāng)庫(kù)）的數(shù)量、位置是否恰當(dāng)？如何控制庫(kù)存水平？如何進(jìn)行采購(gòu)決策（采購(gòu)決策機(jī)制）？如何進(jìn)行物料配送？如何分配各配送中心（倉(cāng)庫(kù)）的配送量？如何制定其配送策略（物流配送決策機(jī)制）？可否在配送中心（倉(cāng)庫(kù)）之間或?qū)Ｙu店之間建立轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)制？如何進(jìn)行供應(yīng)商、零售商（專賣店）及物流提供商管理？如何在供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商（專賣店）、第三方物流之間建立有效的供應(yīng)鏈管理機(jī)制？如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)管理的最大增值？

—運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想及供應(yīng)鏈管理中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，以物流配送成本及服務(wù)水平為目標(biāo)，進(jìn)行方案比選，優(yōu)化物流系統(tǒng)，并建立起有效的供應(yīng)鏈管理體系。

天卓普憑借北航在物流及供應(yīng)鏈領(lǐng)域的多年實(shí)踐與研究，結(jié)合航空航天領(lǐng)域的計(jì)算仿真及數(shù)據(jù)建模優(yōu)勢(shì)，形成了獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第八頁(yè)，共四十頁(yè)。8基建 能源機(jī)械制造電子產(chǎn)業(yè)IT行業(yè)現(xiàn)代物流電子商務(wù)環(huán)保天卓普具備為各行業(yè)客戶提供管理咨詢服務(wù)的能力，行業(yè)范圍具廣度和深度….投資管理航運(yùn)批發(fā)與零售業(yè)醫(yī)藥天卓普曾為如下行業(yè)中國(guó)客戶提供咨詢服務(wù)第九頁(yè)，共四十頁(yè)。9聯(lián)系我們聯(lián)系人：余健、李哲聯(lián)系電話：

電子郵件：期待著與您真誠(chéng)合作！第十頁(yè)，共四十頁(yè)。10人力資源管理咨詢項(xiàng)目

系列培訓(xùn)工資結(jié)構(gòu)方案02-5-2211第十一頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)的原則公平性人生活在社會(huì)中，人與人之間時(shí)刻存在著信息交流，他們自覺(jué)不自覺(jué)地會(huì)將自己的勞動(dòng)報(bào)酬與他人的勞動(dòng)報(bào)酬相比較。老百姓心中有桿稱。安定性要做到以下四點(diǎn)：即保障生活，對(duì)應(yīng)職務(wù)，反映能力，考慮資歷。02-5-2212第十二頁(yè)，共四十頁(yè)。刺激性就是差別性，即根據(jù)勞動(dòng)差別確定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得原則。情理性薪酬制度應(yīng)該使每個(gè)人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要人盡其才，充分發(fā)揮自己的聰明才智。薪酬方案設(shè)計(jì)的原則02-5-2213第十三頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資體系工資總額=崗位工資+年功工資+績(jī)效工資崗位工資年功工資績(jī)效工資工資總額02-5-2214第十四頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)崗位工資該工資是建立在崗位分析和崗位等級(jí)劃分的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了崗位勞動(dòng)的差別；它可以是“一崗一薪”、“一崗多薪”或者兩者兼用。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡(jiǎn)單、勞動(dòng)負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。02-5-2215第十五頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)年功工資該工資是專門反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資。每年技職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。好處：緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。

02-5-2216第十六頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)績(jī)效工資該工資是直接體現(xiàn)職工工作業(yè)績(jī)的工資，體現(xiàn)了職工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，能夠拉開(kāi)收人差距，用以增強(qiáng)工資分配的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用，它直接跟員工個(gè)人的績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。02-5-2217第十七頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)三類工資比重確定的指導(dǎo)思想：要能充分發(fā)揮激勵(lì)的作用；崗位性質(zhì)不同，比重應(yīng)有所不一樣；工人崗位無(wú)法控制產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量等，與個(gè)人努力關(guān)系較少銷售崗位的工作結(jié)果主要與個(gè)人努力有關(guān)，但不適合提成制管理崗位則介于兩者中間崗位工資績(jī)效工資崗位工資績(jī)效工資工人崗位銷售崗位崗位工資績(jī)效工資管理崗位年功工資年功工資比例不一樣的比較02-5-2218第十八頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)三類工資實(shí)現(xiàn)的依據(jù)——薪點(diǎn)薪點(diǎn)，就是薪水的點(diǎn)數(shù)，是每月支付給職工工資的依據(jù)。工資與薪點(diǎn)的關(guān)系工資與薪點(diǎn)之間就只差一個(gè)系數(shù)V，用公式表示如下：月工資=V×該員工本月的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)例如：5月份的系數(shù)V=0.978，則員工的月工資為：月工資=0.978×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)工資制02-5-2219第十九頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)系數(shù)V的確定：公司本月的工資總額本月職工的薪點(diǎn)總和公式：V=月工資=V×該員工本月的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)公司的月工資總額是由公司考核結(jié)果或其它方法來(lái)確定，考核指標(biāo)大致有利潤(rùn)、成本、費(fèi)用等等，從而工資從而在每個(gè)月都可能不一樣；職工的月薪點(diǎn)總和是本企業(yè)所有職工的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)的加總，由于個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)在每月都可能不一樣，所以月薪點(diǎn)總和在每月也不一樣；所以系數(shù)V在每月都是變動(dòng)的，需要每個(gè)月都核定一次。02-5-2220第二十頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)數(shù)年功薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)每個(gè)員工的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)=崗位的薪點(diǎn)數(shù)+年功的薪點(diǎn)數(shù)+績(jī)效的薪點(diǎn)數(shù)02-5-2221第二十一頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)公司本月的工資總額本月該職工個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)本月職工的薪點(diǎn)總和月工資=×本月職工的薪點(diǎn)總和=∑每個(gè)職工的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)每個(gè)職工的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)=崗位的薪點(diǎn)數(shù)+年功的薪點(diǎn)數(shù)+績(jī)效的薪點(diǎn)數(shù)月工資的計(jì)算例如：人力資源主管5月份的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)為910點(diǎn)，而5月份的工資總額為101580元，本公司職工的薪點(diǎn)總和為100150點(diǎn)，則他的5月份的工資為：月工資=（101580÷100150）×910=923元系數(shù)V02-5-2222第二十二頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)數(shù)年功薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)的結(jié)構(gòu)：崗位薪點(diǎn)數(shù)、年功薪點(diǎn)數(shù)、績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)02-5-2223第二十三頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)是根據(jù)崗位等級(jí)而確定的，每一個(gè)崗位（等級(jí)）對(duì)應(yīng)一個(gè)或者若干個(gè)層次的薪點(diǎn)。它只和崗位有關(guān)，與業(yè)績(jī)、工齡等都無(wú)關(guān)。崗位等級(jí)不是指行政級(jí)別，而是通過(guò)對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)分后而確定的若干個(gè)等級(jí)。02-5-2224第二十四頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位薪點(diǎn)：這種方法簡(jiǎn)單、省事，但是體現(xiàn)不出同一崗位級(jí)別內(nèi)部崗位薪點(diǎn)的差別；一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)若干個(gè)崗位薪點(diǎn)：稍復(fù)雜，但是它體現(xiàn)了同一崗位級(jí)別內(nèi)部崗位薪點(diǎn)的差異，可以根據(jù)資歷、能力和表現(xiàn)不同而給予相對(duì)較高的崗位薪點(diǎn)，具有激勵(lì)的作用。n…4321一個(gè)崗位（等級(jí)）對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位薪點(diǎn)每個(gè)崗位（等級(jí)）對(duì)應(yīng)三個(gè)崗位薪點(diǎn)02-5-2225第二十五頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)一個(gè)崗位的薪點(diǎn)層次不能太少，太少則發(fā)揮不了激勵(lì)效果，但也不能太多，太多則會(huì)太復(fù)雜；我們建議采用每一個(gè)崗位（等級(jí)）對(duì)應(yīng)3個(gè)層次的崗位薪點(diǎn)的方案，對(duì)于個(gè)別崗位則適當(dāng)增加或減少層次。舉例：假設(shè)人力資源主管的崗位等級(jí)為5，崗位薪點(diǎn)分為3個(gè)層次，分別為380、400和420點(diǎn)。380400420人力資源主管第五級(jí)02-5-2226第二十六頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)年功薪點(diǎn)數(shù)年功薪點(diǎn)數(shù)是根據(jù)員工在本公司的工作年限而確定的。原則上不能超過(guò)個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)的5%。供參考的年功薪點(diǎn)數(shù)方案如下：工作年數(shù)123456789薪點(diǎn)數(shù)24681012141618工作年數(shù)101112131415161718薪點(diǎn)數(shù)202224262830323436工作年數(shù)1920212223242525以上薪點(diǎn)數(shù)3840424446485050舉例：若人力資源主管在本企業(yè)工作已經(jīng)滿7年，而且他的個(gè)人薪點(diǎn)總數(shù)超過(guò)（14÷5%=）280時(shí)，則他的年功薪點(diǎn)得數(shù)為14點(diǎn)。注：如果年功對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)數(shù)超過(guò)其個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)的5%，則按5%計(jì)；如果未超過(guò)，則以上表對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)數(shù)計(jì)；這里的個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)是崗位薪點(diǎn)、績(jī)效薪點(diǎn)和年功在上表對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)之和。02-5-2227第二十七頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)與基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)而計(jì)算出的薪點(diǎn)數(shù)，它是員工在每月所得到的實(shí)際個(gè)人的績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)，是根據(jù)考核的結(jié)果而計(jì)算出來(lái)的；基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)是員工在剛好完成工作任務(wù)指標(biāo)，并且在沒(méi)有任何工作失誤的條件下所得到的績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)，它對(duì)應(yīng)著績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)得分；兩者關(guān)系可以用一個(gè)公式表示：當(dāng)月績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)=當(dāng)月考核得分考核標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)×

基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)考核結(jié)果02-5-2228第二十八頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)的確定基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)一般也對(duì)應(yīng)著崗位薪點(diǎn)數(shù)的不同層次也應(yīng)分為一個(gè)或若干個(gè)層次；基于這樣的思路，我們可以先確定崗位薪點(diǎn)數(shù)和基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)之和，當(dāng)然也可以分為若干層次，然后根據(jù)兩者之和的一定百分比來(lái)確定基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)。例如：設(shè)人力資源主管的崗位薪點(diǎn)分為三個(gè)層次。它的基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)占兩類薪點(diǎn)和數(shù)的比例為60%，兩類薪點(diǎn)之和為950，1000和1050點(diǎn)。則基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)為（950*60%=）570點(diǎn)，（1000*60%=）600點(diǎn)和（1050*60%=）630點(diǎn)；也是三個(gè)層次。對(duì)應(yīng)的崗位薪點(diǎn)數(shù)為380點(diǎn)，400點(diǎn)和420點(diǎn)。02-5-2229第二十九頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)比例的確定對(duì)應(yīng)著崗位性質(zhì)不同，三類工資的比重不一樣，從而三類薪點(diǎn)的比例也應(yīng)不一樣，其中年功薪點(diǎn)數(shù)只和個(gè)人有關(guān)，所以實(shí)際上只涉及到崗位薪點(diǎn)和基本績(jī)效薪點(diǎn)的比例分配問(wèn)題。崗位薪點(diǎn)基本績(jī)效薪點(diǎn)崗位薪點(diǎn)基本績(jī)效薪點(diǎn)工人崗位銷售崗位崗位薪點(diǎn)基本績(jī)效薪點(diǎn)管理崗位35%75%60%基本績(jī)效薪點(diǎn)占的比例崗位名稱圖示02-5-2230第三十頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)算績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)是浮動(dòng)的，它能體現(xiàn)出工作業(yè)績(jī)之間的具體差別，它的具體點(diǎn)數(shù)根據(jù)員工當(dāng)月的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)而有所不同；它具體反映在考核的結(jié)果上，計(jì)算方法為：當(dāng)月績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)=當(dāng)月考核得分考核標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)×

基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)舉例：假設(shè)人力資源主管的考核標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)為100，基本績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)為600點(diǎn)，當(dāng)月考核得分為97，則當(dāng)月績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)=97100×

600=582點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)是指在剛好完成工作任務(wù)、也沒(méi)有任何工作失誤的情況下的得分，它一般在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)就確定好了。02-5-2231第三十一頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)算個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)是三類薪點(diǎn)數(shù)之和，拿人力資源主管來(lái)說(shuō)，假設(shè)他的崗位薪點(diǎn)為400點(diǎn)，基本績(jī)效薪點(diǎn)為600點(diǎn)，年功薪點(diǎn)為14點(diǎn)。設(shè)考核的標(biāo)準(zhǔn)得分是100。如果他的考核得分為85，則個(gè)人薪點(diǎn)為：400+85/100×600+14=924點(diǎn)400+105/100×600+14=1044點(diǎn)如果他的考核得分為105，則個(gè)人薪點(diǎn)為：02-5-2232第三十二頁(yè)，共四十頁(yè)。薪酬方案設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)回顧崗位薪點(diǎn)數(shù)根據(jù)崗位等級(jí)確定年功薪點(diǎn)數(shù)根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定薪點(diǎn)要素確定依據(jù)公司本月的工資總額本月該職工個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)本月職工的薪點(diǎn)總和月工資=×02-5-2233第三十三頁(yè)，共四十頁(yè)。崗位等級(jí)確定通過(guò)打分或者計(jì)點(diǎn)的方法來(lái)確定崗位等級(jí)；針對(duì)管理人員和工人的工作性質(zhì)的不同，分別采用兩種不同的評(píng)估指標(biāo)體系；通過(guò)對(duì)兩種不同體系的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行對(duì)接，就可以得出公司所有崗位的評(píng)估得分；根據(jù)崗位的評(píng)估的分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)著確定崗位等級(jí)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，就可以確定每一個(gè)崗位所屬的等級(jí)了。方法論02-5-2234第三十四頁(yè)，共四十頁(yè)。崗位等級(jí)確定管理崗位評(píng)估體系車間崗位評(píng)估體系工作責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次知識(shí)技能最低學(xué)歷要求知識(shí)多樣性熟練期工作復(fù)雜性工作靈活性工作經(jīng)驗(yàn)語(yǔ)文知識(shí)數(shù)學(xué)知識(shí)綜合能力努力程度工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開(kāi)拓工作緊張程度工作均衡性工作環(huán)境工作時(shí)間特征工作危險(xiǎn)性職業(yè)病環(huán)境舒適性勞動(dòng)技能

文化理論知識(shí)操作技能作業(yè)復(fù)雜程度預(yù)防、處理事故復(fù)雜程度勞動(dòng)責(zé)任

質(zhì)量責(zé)任原材料消耗責(zé)任經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任安全責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度

體力勞動(dòng)強(qiáng)度腦力消耗疲勞程度作業(yè)姿勢(shì)工時(shí)利用率和工作班制勞動(dòng)環(huán)境

作業(yè)條件危險(xiǎn)性有毒有害危害噪聲危害02-5-2235第三十五頁(yè)，共四十頁(yè)。崗位等級(jí)確定方法論舉例：910870835784705675595535370315285210186132100910870835784705675595535391347246186管理崗位工人崗位車間主任副主任大班長(zhǎng)車間主任副主任大班長(zhǎng)計(jì)算方法：車間主任：675/370=1.824副主任：595/315=1.889大班長(zhǎng)：535/285=1.877綜合比例為：(1.824+1.889+1.877)/3=1.863則工人的轉(zhuǎn)化分?jǐn)?shù)為：210*1.863=391186*1.863=347132*1.863=246100*1.863=186工長(zhǎng)主控工操作工天車司機(jī)總分：1000總分：400所有崗位總分：100002-5-2236第三十六頁(yè)，共四十頁(yè)。崗位等級(jí)確定根據(jù)需要將崗位劃分為若干個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)著一個(gè)分?jǐn)?shù)區(qū)間，等級(jí)的劃分應(yīng)該遵循以下兩個(gè)原則：區(qū)間不能太大，要能夠?qū)蓛上嗨频膷徫粎^(qū)分在不同的級(jí)別里；區(qū)間不能太小，要能夠使相似的崗位盡量放在同一個(gè)級(jí)別里。（例如寶鋼的職位級(jí)別劃分為25個(gè)等級(jí)）等級(jí)123456…n區(qū)間1000-901900-851850-801800-751750-701700-651…100-1每一個(gè)崗位都能夠?qū)?yīng)著一個(gè)等級(jí)，而一個(gè)等級(jí)可能有若干個(gè)