企業(yè)分析與診斷

企業(yè)分析與診斷創(chuàng)業(yè)管理1*第一頁，共四十三頁。企業(yè)為何要作診斷？企業(yè)組織如同人類身體，企業(yè)診斷如同工業(yè)醫(yī)生企業(yè)診斷如同醫(yī)生對患者之身心診斷，目的在維護(hù)病人身體與心里之健康企業(yè)診斷責(zé)任：在維護(hù)企業(yè)經(jīng)營的健全與發(fā)展，透過研究檢查其經(jīng)營方式、管理方式是否正常合理，另依據(jù)發(fā)生的事件，去尋找、發(fā)現(xiàn)病根的所在，并且依據(jù)事件情節(jié)的輕重提出不同治療改進(jìn)對策2第二頁，共四十三頁?；貞浖胺窒恚何淞置t(yī)的治病過程細(xì)心：把脈問診-望、聞、切、問以便：確定病因才能：對癥下藥先求：療傷止痛再求：生筋活血最后：起死回升企業(yè)真是生病了嗎？若有，它的問題、毛病到底在哪兒？如果，未曾細(xì)心問診？何能確定病因？又如何對癥下藥？…..問題不可能永遠(yuǎn)沒有，因此，您不能讓問題持續(xù)困擾、時間空轉(zhuǎn)，必須學(xué)習(xí)籃波先求自力自斷，與其坐以待斃，不如起而先行…3第三頁，共四十三頁。企業(yè)診斷必須強(qiáng)調(diào)之重要觀念企業(yè)診斷必需藉助經(jīng)營分析藉助經(jīng)營分析提供之信息與數(shù)據(jù)，才能有助于正確找出問題根源企業(yè)診斷應(yīng)采整體觀企業(yè)診斷必需體察及知覺環(huán)境變化針對過去、現(xiàn)在所發(fā)生及存在的問題，以及未來可能發(fā)生的問題運(yùn)用各種診斷方法、工具與技術(shù)，就現(xiàn)況及未來發(fā)展需要，以客觀角度及態(tài)度，找出問題背后之根本原因，并且提出具體可行之改善建議與對策，以強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)，提升經(jīng)營效能，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之目的企業(yè)診斷應(yīng)顧及前瞻性，防患于未然4第四頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的定義(一)美國康惠德（W.L.Campfield）博士：「企業(yè)診斷，是對一企業(yè)經(jīng)營團(tuán)體的計(jì)劃、作業(yè)方法、人員合作各有關(guān)問題，作一客觀分析、評核，并以建議性報告方式，提供一系列的改善建議?！姑绹字Z德（W.Leonard）教授：「企業(yè)診斷，是對一企業(yè)，學(xué)術(shù)團(tuán)體、政府機(jī)關(guān)全部或部分組織、計(jì)劃、作業(yè)、人力、物力、作有效的運(yùn)用，以建設(shè)性的調(diào)查與建議性的報告提供給經(jīng)營團(tuán)體參考改進(jìn)?！?第五頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的定義(二)日本管理專家業(yè)木高矣：「企業(yè)診斷就是分析、調(diào)查企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)其性質(zhì)、特點(diǎn)及存在的問題，最后提出合理經(jīng)營的改革方案?！刮覈鴮W(xué)者馬君梅教授：「企業(yè)診斷乃是運(yùn)用各種診斷方法與技術(shù)，找出企業(yè)經(jīng)營管理上之弊端與缺失，并以客觀之方法，提出具體之改善方案，同時協(xié)助推行之，以求改進(jìn)企業(yè)體系，提高經(jīng)營效率，達(dá)成企業(yè)預(yù)期之目標(biāo)?！?第六頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的目的消極方面：訴求改革與合理化體制老化外部環(huán)境變化經(jīng)營方法錯誤與不當(dāng)積極方面：策略的發(fā)展評估與應(yīng)付整體環(huán)境的變化找出與分散經(jīng)營不良的原因指出與改善管理措施的不妥檢討與擬定經(jīng)營策略的方針健全與加強(qiáng)整個組織的功能了解與調(diào)整產(chǎn)銷配合的運(yùn)作估算與提高財(cái)務(wù)操作的利益了解與掌握企業(yè)同業(yè)的互動判斷與確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成防范與處理企業(yè)危險的發(fā)生7第七頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的種類主體自我診斷：內(nèi)部自理外部診斷：外聘專家目的：營運(yùn)特性診斷：透過財(cái)務(wù)報表基本管理診斷：環(huán)境；組織、策略、領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)功能診斷對象個別診斷：個別部門或個別子公司集團(tuán)診斷：集團(tuán)成員之共同問題8第八頁，共四十三頁。綜合診斷：對整體性經(jīng)營問題之分析與判斷專門診斷：來自綜合診斷所得資料對營運(yùn)系統(tǒng)之特定項(xiàng)目實(shí)施深入探討企業(yè)診斷范圍營運(yùn)特性診斷收益性診斷安定性診斷活動性診斷成長性診斷生產(chǎn)力診斷基本管理診斷環(huán)境診斷經(jīng)營者診斷策略診斷計(jì)劃診斷組織診斷經(jīng)營均衡診斷企業(yè)功能診斷營銷診斷生產(chǎn)診斷采購診斷人事診斷財(cái)務(wù)診斷Ｒ＆Ｄ診斷9第九頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的核心：人企業(yè)的組成是「人」是「人」在經(jīng)營公司是「人」做出各種判斷及決策是「人」制定各種計(jì)劃及制度是「人」在執(zhí)行并遵守這些計(jì)劃、制度及規(guī)定是「人」在操作機(jī)器設(shè)備是「人」進(jìn)行各種創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)工作只要「人」出問題，公司的經(jīng)營一定會出現(xiàn)各種大小不同的問題結(jié)論一：有人就會有問題vs.一樣米養(yǎng)百樣人結(jié)論二：「人」是一切問題的制造者10第十頁，共四十三頁。如何進(jìn)行個案分析-診斷模式與程序確定診斷目的及范圍搜集相關(guān)次級資料搜集資料目的：了解企業(yè)機(jī)構(gòu)所需解決之問題何在，并了解企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部與外部狀況透過調(diào)查及深入訪談取得資料實(shí)際調(diào)查取得初級資料運(yùn)用高度洞察及客觀態(tài)度，藉以了解企業(yè)經(jīng)營倩況診斷分析及分析撰擬初步診斷報告包括：問題重點(diǎn)、經(jīng)營分析、具體建議等整理分析及推論方案之再評估及追蹤11第十一頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的步驟(二)：企業(yè)顧問咨詢業(yè)務(wù)角度預(yù)備診斷組成診斷小組搜集資料深入調(diào)查書面調(diào)查訪問調(diào)查約定會談聽取意見口頭詢問診斷優(yōu)缺點(diǎn)檢討數(shù)量分析：財(cái)報非數(shù)量分析：組緊要度判斷改進(jìn)方案報告撰寫報告提出報告診斷追蹤診斷建議說明經(jīng)營者支持試驗(yàn)實(shí)施改進(jìn)后稽查12第十二頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(一)：限制理論(TheoryofConstraintsTOC)高德拉特博士(Dr.EliyahuM.Goldratt)所創(chuàng)/以色列學(xué)者認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)該要具有下列觀念及做法：以科學(xué)家的眼光看問題：推敲、假設(shè)、求證打破復(fù)雜的舊框框：以簡單、易懂之法則采取蘇格拉底的指導(dǎo)方式：只問問題，不提答案不斷的探索和實(shí)驗(yàn)13第十三頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(二)：項(xiàng)目管理（Projectmanagement）項(xiàng)目管理之流程可分五程序：起始、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)案等五程序作業(yè)管理程序基本管理程序14第十四頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(三)：流程管理（ProcessManagement）流程管理運(yùn)作程序有四階段：建立共識、建立流程、流程分析與改善、流程管理模式化流程改善的條件為：把經(jīng)理優(yōu)先目標(biāo)設(shè)定在個人能力所及處目標(biāo)最多不過六項(xiàng)依重要性來衡量目標(biāo)如果優(yōu)先級改變，則改變目標(biāo)結(jié)合整套補(bǔ)償方案和目標(biāo)成就訂出清楚的進(jìn)度和明確目標(biāo)和需要知道的人溝通其它經(jīng)理的營運(yùn)目標(biāo)藉由限制次數(shù)，時間的會議進(jìn)行討論，規(guī)定期限內(nèi)做出決議，并運(yùn)用行動團(tuán)隊(duì)加速決策擬定15第十五頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(四)：經(jīng)營分析經(jīng)營：將經(jīng)營理念、經(jīng)營資源、營運(yùn)力這三種能力做有效的結(jié)合，創(chuàng)造出優(yōu)秀企業(yè)力，并通過運(yùn)作以達(dá)成目標(biāo)成果的活動經(jīng)營分析目的：了解企業(yè)經(jīng)營狀況、業(yè)績及資金狀態(tài)經(jīng)營分析之好處：消極面：及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)病癥，早作治療積極面：開創(chuàng)先機(jī)，創(chuàng)造經(jīng)營利潤經(jīng)營分析步驟：分析財(cái)務(wù)報表。分析經(jīng)營資源的生產(chǎn)性分析顧客商品等細(xì)分化綜合歸納數(shù)值分析的結(jié)果將成長性圖表化，并研究與環(huán)境變動的關(guān)連對企業(yè)力各項(xiàng)要素，做非數(shù)值分析綜合歸納非數(shù)值分析的結(jié)果檢討企業(yè)力的強(qiáng)弱歸納數(shù)值分析和非數(shù)值分析，并分析其原因研究現(xiàn)況結(jié)果和原因的對應(yīng)檢討利益圖表決定資本及損益結(jié)構(gòu)方向16第十六頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(五)：問題分析與決策運(yùn)作程序：狀況評估問題分析決策分析潛在問題分析診斷運(yùn)作重點(diǎn)：集中于問題的思考，忘卻與問題無關(guān)的一切事物將問題分成數(shù)個特殊，相等部份或加以適當(dāng)分類認(rèn)清現(xiàn)階段該公司從事行業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的趨勢，思考新問題產(chǎn)生的可能性檢討企業(yè)運(yùn)作是否與該公司經(jīng)營理念，企業(yè)政策及目標(biāo)相符合確實(shí)檢討應(yīng)考慮事項(xiàng)及問題是否已經(jīng)全部抓住首先解決重要問題與容易解決之問題17第十七頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(六)

平衡計(jì)分卡

(TheBalancedScoreCard,BSC)從四個平衡構(gòu)面衡量一個組織之績效：財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長BSC的導(dǎo)入步驟︰組織診斷與經(jīng)營分析公司定位與愿景確認(rèn)訂定中長期經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營策略研討績效衡量確認(rèn)訂定行動方案BSC的關(guān)鍵績效指標(biāo)評核BSC年度計(jì)劃書編撰執(zhí)行與修訂18第十八頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(七)：競爭能力分析（SWOT/優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅）優(yōu)勢與劣勢：指企業(yè)本身的內(nèi)部條件，包括設(shè)備、人力、制度、儀器等。內(nèi)部要素可自我調(diào)整因應(yīng)及控制機(jī)會與威脅：指企業(yè)面對的外部條件，包括經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者、法律文化、社會大眾等。外部要素是企業(yè)難以控制及改善確定公司之機(jī)會、威脅與風(fēng)險問題之確定與分析公司之使命與目標(biāo)預(yù)測和系統(tǒng)信息之收集直覺能力機(jī)會19第十九頁，共四十三頁。Strength：優(yōu)勢(內(nèi)部)Weakness：劣勢(內(nèi)部)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢：◎人才方面具有何優(yōu)勢？◎產(chǎn)品有什么優(yōu)勢？◎有什么新技術(shù)？◎有何成功的策略運(yùn)用？◎?yàn)楹文芪蛻羯祥T？企業(yè)內(nèi)部劣勢：◎公司整體組織架構(gòu)的缺失為何？

◎技術(shù)、設(shè)備是否不足？

◎政策執(zhí)行失敗的原因?yàn)楹危?/p>

◎哪些是公司做不到的？

◎無法滿足哪一類型客戶？Opportunity：機(jī)會(外部)Threat：威脅(外部)企業(yè)外部機(jī)會：

◎有什么適合的新商機(jī)？

◎如何強(qiáng)化產(chǎn)品之市場區(qū)隔？

◎可提供哪些新技術(shù)與服務(wù)？

◎政經(jīng)情勢的變化有哪些有利機(jī)會？

◎企業(yè)未來10年之發(fā)展為何？?企業(yè)外部威脅：

◎大環(huán)境近來有何改變？

◎競爭者近來的動向?yàn)楹危?/p>

◎是否無法跟上消費(fèi)者需求的改變？

◎政經(jīng)情勢有哪些不利企業(yè)的變化？

◎哪些因素的改變將威脅企業(yè)生存？ＳＷＯＴ分析表制作范例一20第二十頁，共四十三頁。診斷要素優(yōu)勢-Ｓ劣勢-Ｗ機(jī)會-Ｏ威脅-Ｔ經(jīng)營者能力廠房設(shè)備技術(shù)研發(fā)人才員工產(chǎn)品區(qū)隔營銷及通路政經(jīng)情勢ＳＷＯＴ分析表制作范例二21第二十一頁，共四十三頁。Strength：優(yōu)勢(內(nèi)部)Weakness：劣勢(內(nèi)部)注重效率、質(zhì)量與形象，滿意度高承襲日本經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)支持部分物流系統(tǒng)與東源物流共享，可降低管理與營運(yùn)成本可讓顧客彈性選擇宅配送達(dá)時間人口密集交通狀況差，影響配送效率營業(yè)據(jù)點(diǎn)雖多，但其知名度仍落后競爭者，消費(fèi)者不易察覺且容易產(chǎn)生品牌混淆的情況通路網(wǎng)建立與專業(yè)設(shè)備所需的資金成本龐大，目前系統(tǒng)使用量尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，損益平衡困難Opportunity：機(jī)會(外部)Threat：威脅(外部)市場需求仍未飽和，成長空間大無店鋪及網(wǎng)絡(luò)營銷業(yè)者日益增多廠商配送成本的上升國內(nèi)上網(wǎng)人口比率高，在家購物比例增加小批量、多樣化之服務(wù)型態(tài)，滿足消費(fèi)者，小宗包裹配送商機(jī)潛力大消費(fèi)者之消費(fèi)習(xí)慣不易改變許多大型直銷業(yè)者本身具配送通路消費(fèi)者對網(wǎng)絡(luò)交易平臺安全性考慮部分族群對新型態(tài)宅配服務(wù)接受度不高同時具有整體運(yùn)籌專業(yè)人才與信息技術(shù)知識仍不足樣例：臺灣地區(qū)宅配服務(wù)業(yè)之ＳＷＯＴ分析22第二十二頁，共四十三頁。樣例：臺灣宅配通vs.統(tǒng)一速達(dá)整體性比較臺灣宅配通統(tǒng)一速達(dá)配送準(zhǔn)確度配送準(zhǔn)確度與時間點(diǎn)掌握的成效良好配送準(zhǔn)確度與時間點(diǎn)掌握的成效良好配送便利性全臺灣15,000家的受理店。全臺灣超過12,000家代收店。配送價格依物品尺寸統(tǒng)一定價，有別于傳統(tǒng)貨運(yùn)的依重量計(jì)價。依物品尺寸統(tǒng)一定價，有別于傳統(tǒng)貨運(yùn)的依重量計(jì)價。產(chǎn)品線廣度以B2C型態(tài)的一般中小型企業(yè)為主。關(guān)于飲食及民生方面表現(xiàn)相當(dāng)卓越。服務(wù)人員素質(zhì)配送工程師需有相當(dāng)學(xué)識，由公司教授完整的知識，使其給與顧客專業(yè)的感覺。SD要求具有高學(xué)識，教授完整的服務(wù)文化、配送知識與對顧客的應(yīng)答禮儀。品牌知名度萊爾富、全家等便利商店進(jìn)行策略聯(lián)盟。藉7-eleven品牌優(yōu)勢，使消費(fèi)者接受速達(dá)的宅配業(yè)務(wù)。23第二十三頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(八)：

競爭五力分析模型(波特)屬于「反向思考」邏輯之運(yùn)用產(chǎn)業(yè)競爭者潛在競爭者替代品客戶供貨商新加入者的競爭者客戶的議價能力供貨商的議價能力替代品或服務(wù)的威脅(現(xiàn)有公司間的競爭)24第二十四頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(八)：(續(xù))

競爭五力分析模型(波特)「逆向思考」的邏輯演譯：新加入者的競爭者---新加入者愈多，愈不利經(jīng)營供貨商的議價能力---議價能耐愈高，愈不利經(jīng)營替代品或服務(wù)的威脅---替代品愈多，愈不利經(jīng)營客戶的議價能力------議價能耐愈高，愈不利經(jīng)營現(xiàn)有公司間的競爭---同業(yè)競爭愈強(qiáng)，愈不利經(jīng)營25第二十五頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的方法與工具(九)：

財(cái)務(wù)五力分析五力分析：是企業(yè)實(shí)務(wù)上運(yùn)用最廣，效果最佳的一種整體性經(jīng)營分析技術(shù)五力分析：系以會計(jì)報告/財(cái)務(wù)報表為材料，為企業(yè)之健康作一全身而徹底檢查的一種會計(jì)技術(shù)：收益力：了解企業(yè)之獲利能力，以診斷營業(yè)毛利率為主安定力：了解企業(yè)之償債能力及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以診斷流動比率、速動比率、及負(fù)債對凈值比率為主活動力：了解企業(yè)之經(jīng)營效率，主要是診斷存貨周轉(zhuǎn)率及應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成長力：了解企業(yè)邁向更好經(jīng)營之能力，以診斷營業(yè)收入成長率為主生產(chǎn)力：測定企業(yè)之投入產(chǎn)出比率之大小，以診斷每員工營業(yè)額為主26第二十六頁，共四十三頁。財(cái)務(wù)五力分析五力的改善對策(1/5)：

改善收益力之方法收益力分析指標(biāo)：包含投資報酬率總資本純益率營業(yè)純益率營業(yè)毛利率….等四項(xiàng)改善方法：透過建立成本會計(jì)制度，加強(qiáng)成本控制制訂利潤規(guī)則實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，建立報價系統(tǒng)處分閑置資產(chǎn)等方向進(jìn)行27第二十七頁，共四十三頁。財(cái)務(wù)五力分析五力的改善對策(2/5)：

改善安定力之方法安定力分析指標(biāo)：包含自有資本率流動比率負(fù)債比率固定比率….等四項(xiàng)改善方法建立完善財(cái)務(wù)關(guān)劃以債作股改變銀行貸款結(jié)構(gòu)-Ex.改短變長降低固定費(fèi)用比率，即降低人事本等費(fèi)用28第二十八頁，共四十三頁。財(cái)務(wù)五力分析五力的改善對策(3/5)：

改善活動力之方法活動力分析之指標(biāo)：包含總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自有資本周轉(zhuǎn)率….等四項(xiàng)指標(biāo)改善方法：加強(qiáng)廠內(nèi)整理整頓，改善存貨管理注意應(yīng)收帳款之回收提高固定資產(chǎn)之利用率及剩余資產(chǎn)設(shè)備之有效利用29第二十九頁，共四十三頁。財(cái)務(wù)五力分析五力的改善對策(4/5)：

改善成長力之方法成長力分析指標(biāo)：包含營業(yè)成長率附加價值成長率稅前利潤成長率固定資產(chǎn)成長率…….等四項(xiàng)指標(biāo)改善方法：指派專人搜集市場信息，擬訂具體營運(yùn)計(jì)劃注意市場變化30第三十頁，共四十三頁。財(cái)務(wù)五力分析五力的改善對策(5/5)：

改善生產(chǎn)力之方法成長力分析指標(biāo)：包含每一員工營業(yè)額總資本投資效率用人費(fèi)生產(chǎn)力固定資產(chǎn)生產(chǎn)力附加價值率每位員工附加價值等六項(xiàng)指針改善方法：朝營建方法及技術(shù)之運(yùn)用建力后勤支持及員工激勵考核辦法31第三十一頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的重要項(xiàng)目(1/4)：

公司經(jīng)營本體經(jīng)營者是否具備足夠的經(jīng)營能力是否有一個具有競爭力的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)是否有足夠的凝聚力及包容力經(jīng)營者對公司現(xiàn)況及發(fā)展前景(愿景)的看法經(jīng)營者對高階(核心)主管及員工表現(xiàn)的看法高階(核心)主管的管理哲學(xué)、觀念、風(fēng)格及能力高階(核心)主管對公司現(xiàn)況及發(fā)展前景(愿景)的看法高階(核心)主管對經(jīng)營者及員工表現(xiàn)的看法公司經(jīng)營目標(biāo)(短、中、長期)是否明確32第三十二頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的重要項(xiàng)目(2/4)：

公司財(cái)務(wù)狀況營運(yùn)資金是否充裕？是否運(yùn)用得當(dāng)各項(xiàng)主要支出及收入是否適當(dāng)。是否有異常的支出、收入、罰款、賠償，例如股東往來。支出或收入早否有大幅轉(zhuǎn)變的情形33第三十三頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的重要項(xiàng)目(3/4)：

公司企業(yè)文化公司是否有良好、健全、具競爭力的企業(yè)文化員工對公司整體的向心力及團(tuán)隊(duì)精神是否足夠員工的士氣是否足夠34第三十四頁，共四十三頁。企業(yè)診斷的重要項(xiàng)目(4/4)：

組織及其它公司組織架構(gòu)是否明確、適當(dāng)公司產(chǎn)品的現(xiàn)況及未來展望是否明確、適當(dāng)公司的KnowHow為何?具多大的競爭優(yōu)勢公司內(nèi)、外部是否有溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制35第三十五頁，共四十三頁。企業(yè)診斷者的工作立場嚴(yán)守「中立者」角色，不宜介入企業(yè)內(nèi)部人事傾札診斷者角色在于「咨詢及建議」，而非決策，不宜逾越本分搜集資料應(yīng)多方查證，以免被各種資料或受訪意見蒙蔽事實(shí)搜集資料，重心在印證落差現(xiàn)象，避免抓賊心態(tài)搜集資料，須運(yùn)用科學(xué)方法追究問題原因，避免武斷評論診斷作業(yè)應(yīng)從大處著眼，小處著手，須能宏觀全局診斷過程，應(yīng)與各階層員工相處，并應(yīng)自我控制，避免沖突對企診內(nèi)容、建議，應(yīng)具保密道德，不隨意向企業(yè)內(nèi)、外部發(fā)布訊息受聘時應(yīng)表明以下立場：經(jīng)營管理之改善，須經(jīng)長期努力，非「企業(yè)診斷者」短期診斷所能完全達(dá)成永遠(yuǎn)保持工作熱忱，具有高度自信心36第三十六頁，共四十三頁。企業(yè)診斷者的工作原則用自己的眼睛證實(shí)實(shí)際動手去做拿出證據(jù)來不斷追查其變化從逆向思考角度來判斷：上面的事要從下面看下面的事要從下面看右邊的事要從左邊看左邊的事要從右邊看聯(lián)想到其它工作可能亦是如此37第三十七頁，共四十三頁。QBQ-企業(yè)診斷的背后問題與探討顧問水平參差不齊顧問人才的缺乏顧問人才流動率高企業(yè)經(jīng)營者觀念保守同業(yè)間缺乏業(yè)務(wù)聯(lián)系合作同業(yè)間競爭激烈未建立證照制度法人機(jī)構(gòu)不公平競爭38第三十八頁，共四十三頁。知識分享與體驗(yàn)：

從「節(jié)流陷阱」談「執(zhí)行力」開源「重于」節(jié)流之印證等待問題被解決「倒不如」自己嘗試努力解決問題「執(zhí)行力的真諦」：不能等待問題全部被解