供應鏈管理的邏輯生產(chǎn)計劃管理演示文稿

供應鏈管理的邏輯生產(chǎn)計劃管理演示文稿目前一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點職能戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略目前二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點供應鏈管理的邏輯生產(chǎn)計劃管理供應管理分銷和配送管理倉庫管理庫存管理目前三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點供應鏈和供應鏈管理供應鏈:通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到最終產(chǎn)品，最終將產(chǎn)品或者服務送到最終用戶手中的全球網(wǎng)絡供應鏈管理：通過設計，計劃，落實和監(jiān)控各種供應鏈管理活動，以達到創(chuàng)造價值，建立具有競爭優(yōu)勢的供應鏈，整合全球物流，協(xié)同需求和供應，并在全球范圍內(nèi)衡量組織績效的目的。目前四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點基本的供應鏈-外部Customer逆向物流物流現(xiàn)金流信息流目前五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點基本供應鏈-內(nèi)部生產(chǎn)供應產(chǎn)品研發(fā)分銷市場營銷和服務財務管理人力資源管理訂單管理及逆向物流供應鏈流程支持流程目前六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點供應鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)管理供應管理庫存和倉庫管理分銷和配送管理客戶關系管理目前七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點基本邏輯數(shù)量和品種矩陣及其對生產(chǎn)布局、策略、方式的影響生產(chǎn)計劃的層級結(jié)構(gòu)各層級間的相互關系每一層級的輸入和輸出，采用的技術和基本的流程目前八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點競爭(業(yè)務)戰(zhàn)略集中差異化成本領先集中成本領先差異化最優(yōu)成本提供者低成本

差異化競爭優(yōu)勢目標市場的范圍寬廣的目標市場狹窄的目標市場競爭戰(zhàn)略9目前九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點客戶和產(chǎn)品定位

產(chǎn)品線的寬度價格質(zhì)量黑牌或白牌設計包裝

退貨政策客戶類型工業(yè)消費者機構(gòu)

政府細分市場

銷售渠道市場份額和利潤

產(chǎn)品設計生產(chǎn)策略ETO,MTO,ATO,MTS工藝選擇項目、間隙、流水線產(chǎn)品定義

客戶定義

目前十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)品品種數(shù)量成本領先少多差異化多少集中成本領先少中集中差異化中少最優(yōu)成本中中目前十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點自制或外購Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?產(chǎn)品是否具有戰(zhàn)略重要性？是否自制或外購外購Havewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEHavewedesigncapability?公司是否有設計能力？否是外購自制或外購NoYesBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?否

是外購Havewemanufacturingcapacity?公司是否具備生產(chǎn)能力?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUY否是Arewecompetitive?是否有足夠的競爭力?外購自制或外購自制或外購目前十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略按訂單設計（ETO）按訂單生產(chǎn)（MTO）按訂單組裝（ATO）按庫存生產(chǎn)（MTS）大規(guī)模定制（Masscustomization）目前十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點影響生產(chǎn)策略的主要因素ETOMTOATOMTSMasscustomization低需求量高

長交期

短

高客戶對設計的參與程度

低高產(chǎn)品種類

低目前十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點五種生產(chǎn)策略交期的比較目前十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略和產(chǎn)品生命周期的關系目前十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點問題一就各種生產(chǎn)策略各舉一個典型的例子ETO:高級定制時裝MTO:定制時裝ATO：半定制時裝MTO：一般時裝MC-網(wǎng)購時裝目前十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點問題二下列產(chǎn)品各適用那種生產(chǎn)策略稀釋劑固化劑底漆面漆目前十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)流程項目式和ETO緊密相關高度客戶定制產(chǎn)品品種繁多，一般一次只生產(chǎn)一件涉及很多獨特的活動物流復雜，間隙流動間隙式和MTO緊密相關設備共享產(chǎn)品不或者很少重復生產(chǎn)不同產(chǎn)品工藝相差很大工人技能要求高目前十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)流程批量式小批量和間隙式生產(chǎn)很相似，大批量和流水線相似品種比MTO多，但比MTS少流水線和MTS及ATO緊密相連重復而可預測的間隙式生產(chǎn)活動批量大，品種較少連續(xù)式產(chǎn)品從一個步驟連續(xù)流向下一個步驟作業(yè)按將近恒定的速度流動

中間體庫存較低

產(chǎn)品大到足夠使連續(xù)生產(chǎn)在經(jīng)濟上可行

目前二十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點討論列出采用上述各種生產(chǎn)流程生產(chǎn)的產(chǎn)品的例子項目式-造船、建房子、IT、鉆井間隙式-畫畫、量身定做的衣服批量式-制藥、油漆流水線-電腦組裝、汽車組裝連續(xù)式-汽油、煉鋼、發(fā)電目前二十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點設備布局-固定式產(chǎn)品位置靜止不變機器設備、人員、物料、信息和工廠移動到產(chǎn)品位置避免移動產(chǎn)品導致的成本目前二十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點設備布局-功能式物料和半成品從一個工序轉(zhuǎn)移到另一個工序不同的產(chǎn)品，工藝不同工藝過程比較復雜目前二十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點設備布局-單元式生產(chǎn)設備根據(jù)物流的需要按單元組合在一起產(chǎn)品的產(chǎn)品可能流向下一個單元或功能式布局區(qū)域較低的WIP需要采取措施降低換型時間各單元步驟間以及各單元之間生產(chǎn)速度的平衡目前二十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點設備布局-產(chǎn)品式人員和設備根據(jù)產(chǎn)品流動來配置設備和工藝路線固定設備投資大，但產(chǎn)出高包括兩種方式直線型的重復生產(chǎn)單個產(chǎn)品裝配線生產(chǎn)粉料、液體的連續(xù)生產(chǎn)線單位生產(chǎn)成本低交期短WIP庫存低目前二十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點討論一就各種設備布局各舉一個典型的例子固定位置：造船/房子按功能：油漆，飛機、汽車部件的生產(chǎn)按單元：手機、電腦裝配按產(chǎn)品：汽油，溶劑的生產(chǎn)目前二十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點討論二油漆廠的設備是怎樣布局的？屬于哪一種布局方式？為什么？目前二十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點討論三針對我們工廠目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在設備采購中應重點考慮什么？目前二十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略、生產(chǎn)流程和設備布局ETOMTOATOMTS項目間隙批量流水線連續(xù)固定功能單元產(chǎn)品品種多少數(shù)量少多生產(chǎn)策略生產(chǎn)流程設備布局交期很長長中短批量生產(chǎn)流動生產(chǎn)目前二十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)流程對生產(chǎn)計劃、控制的影響流程類型間隙批量流水線連續(xù)設備布置功能功能/單元單元/產(chǎn)品產(chǎn)品工藝步驟產(chǎn)品不同，工藝不同產(chǎn)品不同，工藝不同固定不變固定不變計劃方式運作計劃運作計劃或按產(chǎn)出率計劃按產(chǎn)出率計劃按產(chǎn)出率計劃控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生產(chǎn)流程計劃生產(chǎn)率改進工具Lean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/Sixsigma目前三十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)制造的目標在以下條件下生產(chǎn)合適的產(chǎn)品來滿足客戶的需求合適的質(zhì)量合適數(shù)量合適的時間合適的價格目前三十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)滿足客戶需求有效利用資源材料能力需求資源目前三十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點好的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)已經(jīng)有什么？需要做什么？用什么做？還需要什么，在什么是否要？這些問題關注的都是：優(yōu)先權(quán)（需求）和能力（供應）的問題目前三十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前三十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點三個基本問題優(yōu)先順序是什么？有哪些可用的能力？如何解決差異？目前三十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前三十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃戰(zhàn)略計劃3-10年的規(guī)劃定義公司的業(yè)務產(chǎn)品客戶市場設定指導方針和目標組織文化業(yè)務增長目標財務增長目標由戰(zhàn)略計劃委員會及其會議制定業(yè)務計劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃及其目標是戰(zhàn)略計劃和職能策略的聯(lián)系橋梁將戰(zhàn)略規(guī)轉(zhuǎn)化為更具體可以量化的目標和指標

按產(chǎn)品類別的營業(yè)額增長率

長期的設備設施要求人員需求及其計劃

市場銷售戰(zhàn)略

銷售收入、成本現(xiàn)金流等由年度預算會議制定目前三十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP/S&OP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前三十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點平衡供應和需求需求>供應客戶滿意度下降加急訂單成本增加因急單而影響到質(zhì)量利潤下降…

供應>需求庫存增加產(chǎn)量下降呆滯裁員利潤下降…

S&0P的角色-提早識別供應和需求不平衡的問題

-促進各部門間的有效協(xié)調(diào)目前三十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP的特性將業(yè)務計劃和生產(chǎn)計劃連接起來按產(chǎn)品族平衡需求和供應關注按產(chǎn)品族的數(shù)量按月進行最有效計劃周期15-18個月需要多個部門的參與銷售和市場生產(chǎn)物流財務計劃采購研發(fā)目前四十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP和其他計劃控制活動的關系需求管理

S&OP資源計劃主生產(chǎn)計劃

戰(zhàn)略計劃業(yè)務計劃物流計劃分銷計劃目前四十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點戰(zhàn)略和業(yè)務計劃設定S&OP的方向需求管理提供銷售預測和客戶訂單信息

資源計劃檢查生產(chǎn)能力和資源是否足夠

建立、衡量和調(diào)整長期生產(chǎn)能力找出交期長的資源將重要的固定資產(chǎn)投資項目或人力資源需求計劃提到管理層批準分銷計劃

提供來自自分銷中心預測和訂單用S&OP數(shù)據(jù)制定物流計劃

確認是否有足夠分銷資源來執(zhí)行生產(chǎn)計劃

S&OP輸出生產(chǎn)計劃、銷售計劃等作為主生產(chǎn)計劃的輸入

S&OP和其他計劃控制活動的關系目前四十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP步驟實際需求供應情況庫存未交付訂單情況統(tǒng)計預測

的需求計劃

管理預測預測銷售額,第一版計劃

資源計劃瓶頸資源,第二版計劃

就主要問題進行討論就為達成一致的問題向管理會議提交的建議第三版計劃

就未達成一致問題作出決策最新的執(zhí)行計劃第四版計劃

目前四十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP的步驟步驟主要活動參加者數(shù)據(jù)收集更新月底實際銷售量、生產(chǎn)量、庫存、未交訂單量通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析生產(chǎn)統(tǒng)計預測報告將這些信息發(fā)給銷售預測分析員需求計劃銷售和市場部門評估第一步的數(shù)據(jù)修改統(tǒng)計預測數(shù)據(jù)，基于以下信息生成管理預測數(shù)據(jù)

銷售人員從客戶處得到的額外需求新產(chǎn)品推廣和新客戶促銷、降價和競爭對手活動上月的預測誤差對預測偏差的原因分許和必要的調(diào)整生成新一輪的預測數(shù)據(jù)將預測數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成金額共財務和會計使用將管理預測數(shù)據(jù)提交給運營部門預測分析員銷售人員銷售經(jīng)理客戶服務經(jīng)理財務經(jīng)理目前四十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP的步驟步驟主要活動參加者供應計劃評估管理預測根據(jù)預測數(shù)據(jù)修改生產(chǎn)計劃和調(diào)整庫存或未交訂單數(shù)量測試是否有足夠的資源來滿足新的生產(chǎn)計劃列出需要在預備會議和管理會議中解決的問題對產(chǎn)銷計劃進行財務分析在預備會議中報告生產(chǎn)計劃、資源計劃和需要在預備會議中解決的問題財務物流計劃生產(chǎn)采購QC倉庫預備會議達成協(xié)議并對大多數(shù)問題作出決策對需提交管理會議的問題提出備選方案對具體的產(chǎn)品類別的生產(chǎn)計劃提出建議

不變

增加或減少銷售計劃或生產(chǎn)計劃對需額外增加或減少的資源提出建議當遭遇資源瓶頸時，設定需求的優(yōu)先順序從財務的角度批準達成的生產(chǎn)計劃設定管理會議的議程財務客服計劃物流生產(chǎn)采購倉庫目前四十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點S&OP的步驟步驟主要活動參加者管理會議評估、批準或者修改預備會議的決定對預備會議中沒有達成一致的問題作出決定授權(quán)對采購和生產(chǎn)能力進行重大的調(diào)整將生產(chǎn)計劃和業(yè)務計劃進行比較和必要的修改評估客戶服務水平和新產(chǎn)品問題評估是否需要調(diào)整現(xiàn)有的供需平衡政策生產(chǎn)最終的生產(chǎn)計劃銷售市場運營財務人事研發(fā)目前四十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點資源計劃的步驟2.確定關鍵資源的計量單位1.確定生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品類別需要的關鍵資源3.確定每一關鍵資源的可用能力4.計算每一關鍵資源的負荷5.比較負荷和可用能力6.修改生產(chǎn)計劃或調(diào)整生產(chǎn)能力目前四十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點需求預測必要性所有計劃的基礎和起點特點所有預測都是不可能100%準確應包括估計的誤差按產(chǎn)品類別的誤差小于按單個產(chǎn)品的誤差短期誤差小于長期誤差目前四十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點預測技術的選擇高需求低需求低波動高波動CV=1

目前四十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點預測技術目前五十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點討論我公司的產(chǎn)品適合采用哪一種預測技術？目前五十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點預測準確性的衡量

目前五十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前五十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點主生產(chǎn)計劃的目的生成具體產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃：產(chǎn)品名稱、數(shù)量、交貨日期顯示何時有產(chǎn)品可用讓銷售和客服回復客戶具體的交期如果訂單交期不能滿足，提供折中解決辦法目前五十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點從S&OP到主生產(chǎn)計劃S&OP按產(chǎn)品族平衡供給和需求按產(chǎn)品族，而不是具體產(chǎn)品來做計劃要求每月進行評估主生產(chǎn)計劃分解到具體的最終產(chǎn)品列出未來具體產(chǎn)品的產(chǎn)出量一般至少每周評估目前五十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點需求計劃

主生產(chǎn)計劃粗切能力計劃(RCCP)物料計劃

生產(chǎn)計劃物流計劃分銷計劃總體資源計劃詳細計劃和排程主生產(chǎn)計劃和其他計劃控制流程的關系目前五十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)計劃是主生產(chǎn)計劃的輸入需求管理提供銷售預測和客戶訂單信息

粗切能力計劃將主生產(chǎn)計劃排程轉(zhuǎn)化為對關鍵生產(chǎn)資源的需求，并檢查其是否足夠分銷計劃

提供來自自分銷中心預測和訂單用主生產(chǎn)計劃排程制定物流計劃

確認是否有足夠分銷資源來執(zhí)行生產(chǎn)計劃

主生產(chǎn)計劃排程作為物料需求計劃的輸入

S&OP和其他計劃控制活動的關系目前五十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點主生產(chǎn)排程的計算邏輯MPSlogic.xlsx目前五十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MPS計算模擬時區(qū)1234567預測36363636363636客戶訂單18185418PAB5436181818ATP01818CAPT001836MPS收貨5418MPS5418安全庫存18 現(xiàn)有庫存54 交期1需求時界1 計劃時界2 批量18目前五十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點保持計劃相對穩(wěn)定的重要性缺少變化:客戶服務水平低太多的改變:高成本,低生產(chǎn)效率相對穩(wěn)定:相對穩(wěn)定零部件生產(chǎn)計劃,改善運營績效目前六十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MPS的時界和時區(qū)需求時界計劃時界12-16天/周6到9天/周2到3天/周現(xiàn)在計劃周期目前六十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點問題一涂料產(chǎn)品A的生產(chǎn)周期時間是1天,其中包含B,C兩個中間體,這兩個中間體,B的生產(chǎn)周期時間為1天,C的為兩天.用到的物料中,D物料須由德國進口,海運時間為至少3個月。公司實行三個月的滾動預測制度。如需計劃該產(chǎn)品的生產(chǎn),那么相應的需求時界,計劃時界和計劃周期分別為多長?目前六十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點問題二MTO,ATO,TMS的需求時界,哪一個最短,哪一個最長,為什么?目前六十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點關鍵資源生產(chǎn)過程中的瓶頸資源產(chǎn)能難以變化的資源產(chǎn)能變化需要較高的資金或技術的資源目前六十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點粗切能力計劃的步驟2.計算每個MPS產(chǎn)品需要的關鍵資源1.確定關鍵資源3.計算每一關鍵資源的負荷4.將負荷和實際能力相比較5.通過修改生產(chǎn)計劃或調(diào)整生產(chǎn)能力來達到平衡目前六十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點問題涂料生產(chǎn)的關鍵資源是什么?我們是如何平衡這些關鍵資源的實際能力和需求能力的?目前六十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點主生產(chǎn)排程產(chǎn)品周期1234TM154108108108108ED90954541818TT251360360360360目前六十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前六十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點幾個概念獨立需求來自用戶的對產(chǎn)品和服務的需求需求量是由市場所決定通過預測確定，無法加以控制或決定

相關需求需求由獨立需求決定是從獨立需求中推導出來的。同一物料，既可能是獨立需求，有可能是相關需求物料需求計劃就是根據(jù)獨立需求，自動地計算出其的零件、以及原材料的相關需求量。獨立需求成品批發(fā)產(chǎn)品零售產(chǎn)品服務或備件MRO相關需求裝配件生產(chǎn)的零件外購的零件原材料目前六十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP的功能計劃和控制庫存計劃和控制生產(chǎn)單的下達為生產(chǎn)需求計劃提供準確的已計劃的生產(chǎn)單的情況目前七十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點物料清單-BOM是研發(fā)成果的記錄反映了產(chǎn)品由原材料到半成品，再到成品的加工過程201目前七十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP和MPS的關系主生產(chǎn)計劃-MPS物料需求計劃-MRP目地計劃生產(chǎn)的進度下單生產(chǎn)、采購訂單計劃對象獨立需求相對需求是否需要預測需要預測不需要預測產(chǎn)能約束關鍵工作中心所有工作中心時間單位周或天天或時關注焦點產(chǎn)成品產(chǎn)品、零部件，原材料執(zhí)行人計劃員計劃員或IT目前七十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略和MRPETOMTOATOMTS項目間隙批量流水線連續(xù)固定功能單元產(chǎn)品品種多少數(shù)量少多物料需求計劃：嵌套層次計劃產(chǎn)能需求計劃：物料需求計劃：MRP產(chǎn)能需求計劃：物料需求計劃:MRP產(chǎn)能需求計劃：物料需求計劃：CFPRS,拉動系統(tǒng)產(chǎn)能需求計劃：物料需求計劃：MRP產(chǎn)能需求計劃：目前七十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP輸入和輸出MRPMPSBOM計劃參數(shù)庫存數(shù)據(jù)交期批量安全庫存損耗率計劃排程收貨預留庫存現(xiàn)有庫存例外報告和行動信息計劃生產(chǎn)訂單計劃采購訂單行動信息，如提早或延期目前七十四頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP的計算邏輯從0層開始,逐步展開到下一層級

先計劃最終產(chǎn)品的毛需求和凈需求然后計算其部件的

相應需求根據(jù)每一個物料的凈需求,生成計劃訂單并下達生產(chǎn)單

目前七十五頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP的計算表格安全庫存

預留庫存

交期

3訂單量期間12345678毛需求15102001525015排程收貨25

預計可用余額203020000000凈需求

1525

15計劃訂單收貨

1525

15計劃訂單下達

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目前七十六頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點凈需求的計算現(xiàn)有庫存(或前一期的預計可用余額) xxx -預留庫存 xxx +計劃訂單收貨 xxx -毛需求 xxxPAB(初始) xxx -安全庫存 xxxPAB(考慮安全庫存后的PAB)(當<0時,即為凈需求) xxx如果為0或>0,則沒有凈需求 ---如果有凈需求,則按批量規(guī)則生成計劃訂單下單 xxx最終的預計可用余額PAB=初始PAB+計劃訂單下達 xxx 目前七十七頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點MRP的計算邏輯MRPlogic.xlsx目前七十八頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略和計劃方式ETOMTOATOMTS項目間隙批量流水線連續(xù)固定功能單元產(chǎn)品品種多少數(shù)量少多物料需求計劃：嵌套層次計劃產(chǎn)能需求計劃：關鍵路徑法,PERT等物料需求計劃：MRP產(chǎn)能需求計劃：CRP物料需求計劃:MRP產(chǎn)能需求計劃：CRP物料需求計劃：CFPRS,拉動系統(tǒng)產(chǎn)能需求計劃：精益,TOC物料需求計劃：生產(chǎn)計劃/MRP產(chǎn)能需求計劃：CRP,工藝流程計劃目前七十九頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點CRP模型產(chǎn)能需求計劃CRP目前八十頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點計劃和控制的層級戰(zhàn)略和業(yè)務計劃生產(chǎn)計劃(PP)主生產(chǎn)排程(MPS)生產(chǎn)活動控制(PAC)物料需求計劃(MRP)產(chǎn)能需求計劃(CRP)粗切能力計劃(RCCP)資源計劃(RP)生產(chǎn)順序安排輸入/輸出控制計劃控制優(yōu)先計劃產(chǎn)能計劃目前八十一頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)策略和計劃、調(diào)度方式批量生產(chǎn)用間隙式或批量式生產(chǎn)離散產(chǎn)品分時段計劃物料：MRP假設產(chǎn)能無限來進行產(chǎn)能計劃：CRP采用后向計劃，即先確定交貨日期，然后確定開始日期流動生產(chǎn)采用裝配線或連續(xù)生產(chǎn)方式來生產(chǎn)離散產(chǎn)品或連續(xù)產(chǎn)品按生產(chǎn)速度計劃物料：生產(chǎn)計劃假設產(chǎn)能有限來進行產(chǎn)能計劃采用前向計劃，即先確定開始日期，然后確定交貨日期輸出達成MPS所需的最終產(chǎn)品及部件的數(shù)量什么時候需要，需要多少上述物品的現(xiàn)有庫存是否有足夠的設備和人員目前八十二頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點生產(chǎn)計劃的執(zhí)行和控制批量生產(chǎn)設定優(yōu)先等級，先后順序，下達生產(chǎn)計劃執(zhí)行計劃、加急、進行控制，記錄結(jié)果反饋結(jié)果，進行相應的調(diào)整流動生產(chǎn)按下達的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)（MRP）采用目視化管理來下令開始生產(chǎn)（精益方式）維持計劃好的生產(chǎn)速度目前八十三頁\總數(shù)九十九頁\編于十一點幾個概念-推動/拉動推動系統(tǒng)-以預測為基礎基本原則-批量生產(chǎn)先生成按時間期限的計劃通過運作系統(tǒng)將生產(chǎn)單下達到各工作中心依靠MRP來決定數(shù)據(jù)、工藝和交期基本原則-流動生產(chǎn)由生產(chǎn)速度來確定生產(chǎn)計劃快速移動物料以確保生產(chǎn)不間斷進行一般按庫存生產(chǎn)信息流動方向從SOP到主生產(chǎn)計劃從主生產(chǎn)計劃到物料計劃從物