卷板機(jī)安全操作規(guī)程與維護(hù)

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)商。所以富士康的物控、生管、采購(gòu)離職率最高，因?yàn)樗麄冊(cè)谕庖涯塥?dú)檔一面，自然行情看漲。富士康缺乏強(qiáng)大的稽核是其組織架構(gòu)設(shè)置的最大敗筆。因?yàn)槿魏锡嫶笥纺[的組織，都無(wú)法避免官僚主義。而對(duì)其根治，必須依賴強(qiáng)大而經(jīng)常的稽核系統(tǒng)，就象一支軍隊(duì)必須要有憲兵的監(jiān)管才能暴發(fā)出戰(zhàn)斗力一樣。但遺憾的是其稽核在那里我都不知道，因?yàn)槭率滤愠杀镜母皇?、制度程序缺失。郭臺(tái)銘和毛澤相信人治，所以他們至死都不建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的制度程序，盡管富士康有一般企業(yè)無(wú)法比擬的質(zhì)量管理體系和內(nèi)審系統(tǒng)。其結(jié)果是明顯的，部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。程序制度的缺失可能為富士康的重大失誤埋下伏筆。6、交期品質(zhì)更重要？還是成本高于一切？富士康的5大核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度、成本、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性附加價(jià)值。而事實(shí)上，在具體作業(yè)和考核中，成本幾乎高于一切，特別是在采購(gòu)部門工作過(guò)的人幾乎都知道這一潛規(guī)則。由此造成的后果是供應(yīng)商素質(zhì)不高，或偷工減料，進(jìn)而造成生產(chǎn)返工、停線待料、甚至組成成品的報(bào)廢，當(dāng)然最后結(jié)果自然是連續(xù)的加班，自掏空運(yùn)費(fèi)，客戶交期的不能達(dá)成，客戶抱怨、投訴、罰款和走失。其實(shí)原物料設(shè)備可節(jié)約成本僅占2~5%，但停工、重修、報(bào)廢損失可能10倍于此，而客戶賠償或走空運(yùn)損失可能百倍于此。所以非理性的砍價(jià)，并不一定可取。7、松散邦聯(lián)制帝國(guó)的非標(biāo)準(zhǔn)化危機(jī)。富士康是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自成系統(tǒng)的松散邦聯(lián)制帝國(guó)，但他們卻共用一個(gè)法人或一個(gè)品名，此可能帶來(lái)嚴(yán)重的連帶危機(jī)。三鹿事件就是一個(gè)典型。伊利或蒙牛僅僅因?yàn)橐粋€(gè)營(yíng)收不足1%的江西小分廠有微量的三聚氫氨，而造成整個(gè)集團(tuán)7%的股票下跌，真可謂一顆老鼠Shi，壞了一鍋湯。為此，富士康要么將集團(tuán)拆分為幾個(gè)品牌；要么對(duì)公司經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，象華為那樣統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一薪酬福利，消滅可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的地區(qū)差別，但這樣的可操作性并不強(qiáng)，因?yàn)槿A為僅效益、產(chǎn)品造成不可彌合的差別，這本身就要求不能共用一個(gè)品牌。8、政治家式的過(guò)分?jǐn)U張。郭臺(tái)銘不但是一個(gè)實(shí)業(yè)家，還是一個(gè)政治家。所以他十分看重和大陸政府的交好關(guān)系，自然因?yàn)檫@會(huì)造成其資金鏈斷裂。所以從今年年初，富士康就凍結(jié)人力招聘，隨后凍結(jié)機(jī)器設(shè)備引進(jìn)和擴(kuò)廠建設(shè)，目前是向上收回采購(gòu)權(quán)、處置庫(kù)存資產(chǎn)等等。我以為，這還不夠，富士康應(yīng)趁現(xiàn)在房屋地皮還景氣的時(shí)同時(shí)，出售掉效益不好的子公司，以回籠資金。9、供應(yīng)鏈危機(jī)。JIT/VMI獨(dú)特的供應(yīng)鏈和運(yùn)作模式是富士康優(yōu)于其他企業(yè)的特征之一。造成富士康供應(yīng)鏈危機(jī)的原因很多，至少有如下三點(diǎn)：其一，不斷的敲筋吸髓式的砍價(jià)（名曰“COSTDOWN”），已讓供應(yīng)商生存維艱。其二，遠(yuǎn)離產(chǎn)業(yè)配套完善的珠三角、長(zhǎng)三角。其三，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施JIT、VMI交貨管理，此雖然對(duì)富士康有一定的成本節(jié)約，卻無(wú)法彌補(bǔ)富士康內(nèi)的問(wèn)題，而供應(yīng)商的代價(jià)太大。事實(shí)上，供應(yīng)商現(xiàn)在和富士康做生意已經(jīng)無(wú)錢可賺。如果可能賺錢，富士康一定會(huì)自制，肥水不流外人田嘛。10，品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。造成此局面的根本原因是富士康不斷節(jié)儉的代工文化，和經(jīng)營(yíng)品牌的誤區(qū)（短視），以及儒家文化天生要求克忍節(jié)約的生活作風(fēng)。但顯然，中國(guó)人更接受西方的現(xiàn)代思想，而不是臺(tái)灣的儒家文化，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣人對(duì)加班無(wú)怨無(wú)悔，但大陸員工有的既是給雙倍工資也不喜歡加班。所以從另一個(gè)角度講，正是因?yàn)樗钠髽I(yè)文化（效率和紀(jì)律）成就了他的成功，同樣，他的企業(yè)文化也注定了永遠(yuǎn)不會(huì)得到認(rèn)可（可能等這一批受苦受難的臺(tái)灣人百年之后，連他們的子孫都不會(huì)認(rèn)可）。這是否又回到以前，富士康必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從代工走向自我品牌和渠道的經(jīng)營(yíng)上，才能百年常青永不倒。（全文完）行車安全操作規(guī)范與維護(hù)1、行車應(yīng)由專人操縱，操應(yīng)熟知安全操作規(guī)程2、每次使用前，必須開動(dòng)電動(dòng)葫蘆進(jìn)行空載運(yùn)轉(zhuǎn)，并檢查下列項(xiàng)目：1）按鈕能否可靠地控制葫蘆的升降和運(yùn)行2）限位器動(dòng)作是否靈活可靠3）運(yùn)行時(shí)有無(wú)異常的聲音或氣味4）鋼絲繩能否在卷筒上正確纏繞，堅(jiān)固吊鉤，潤(rùn)滑鋼絲繩及各潤(rùn)滑點(diǎn)3、嚴(yán)禁超負(fù)荷使用，起吊接近額定負(fù)荷重物時(shí)，應(yīng)有物重依據(jù)或進(jìn)行估算，在吊重物離開地面14、不能傾斜起吊重物，也不允許永葫蘆將重物沿地面拖動(dòng)，嚴(yán)禁行車頂撞行車運(yùn)行。5、每次起吊時(shí)，應(yīng)點(diǎn)動(dòng)按鈕，使吊鉤拉緊鋼絲繩后，觀察繩索有無(wú)扣牢再進(jìn)行起吊。6、限位器是防止吊鉤起升或下降超過(guò)極限位置而發(fā)生事故的保險(xiǎn)裝置，不應(yīng)作為行程開關(guān)經(jīng)常使用，更不得拆除，在接觸器不發(fā)生故障的情況下，損壞限位器，操作員應(yīng)負(fù)一切責(zé)任。7、工字鋼軌兩端的緩行器或擋板只作為將發(fā)生事故時(shí)，限位之用，平時(shí)作業(yè)中不宜經(jīng)常碰撞。8、在使用中發(fā)現(xiàn)制動(dòng)器失靈重物迅速墜落時(shí)，應(yīng)速按下降按鈕，使重物能以正常速度下降，然后在卸載后，立