績效管理手冊

績效管理手冊美的精品電器事業(yè)部電水壺公司PAGE績效管理手冊美的精品電器事業(yè)部電水壺公司目錄第一章績效管理概述……1第二章績效考評模式……6第三章績效數(shù)據(jù)稽查……21第四章績效反饋申訴……21第五章績效輔導(dǎo)面談……22第六章績效結(jié)果運用……26第七章績效管理附則……28PAGE15第一章績效管理概述一、績效管理是什么績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。二、績效管理有什么作用1、明確工作目標(biāo)、突出工作重點；2、測量、檢視工作結(jié)果，提供工作評價依據(jù)；3、促進(jìn)上下級溝通交流；4、鼓勵先進(jìn)、激勵后進(jìn)，打破同等崗位同等待遇的大鍋飯機(jī)制?？冃Ч芾碇皇且环N工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去從事管理，但能幫助我們達(dá)到提升管理的目的。很久的時間我們都習(xí)慣了用手去折斷柴火，且認(rèn)為效率還很高。很顯然那是因為木棍很細(xì)小，折斷簡單易操作。很久的時間我們都習(xí)慣了用手去折斷柴火，且認(rèn)為效率還很高。很顯然那是因為木棍很細(xì)小，折斷簡單易操作。當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，我們是否該用砍柴刀或其它工具當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，我們是否該用砍柴刀或其它工具呢？很顯然，找工具是唯一出路。啟發(fā)：當(dāng)挑戰(zhàn)小，要求低的時候，管理難度不大，通過人為的管理很容易處理。當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，管理的要求越來越高，我們就必須要借用管理工具，改進(jìn)方法，才能達(dá)到提升管理的目的。管理從粗放到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，是需要一個慢慢轉(zhuǎn)變的過程，這些本該成為規(guī)范管理中的習(xí)慣行為，常常被我們誤認(rèn)為是“額外”的工作。但其最終給我們帶來的一定是管理效率的提升。自從使用了刀之后，我們需要定期去自從使用了刀之后，我們需要定期去磨刀，這些增加的工作量，最終是降低了效率還是提升了效率呢？一開始，或許你不習(xí)慣用刀，或許你不想磨刀，但是當(dāng)您面對的不再是小木棒，而是一棵樹，您是用刀還是用手呢？三、具體的績效管理工具有哪些1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在5~12個之間。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略分支目標(biāo)內(nèi)部流程的整合與分析部門級KPI的提取形成KPI體系2、平衡記分卡績效考核法平衡記分卡（BalancedScoreCard,BSC）始創(chuàng)于1992年，平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充說明財務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。平衡記分卡考核法操作流程：建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)量化考核指標(biāo)的確定企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育績效目標(biāo)值的確定績效考核的實施績效考核指標(biāo)的調(diào)整3、全方位績效考核法全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一種較全面的績效考核方法。它強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。全方位績效考核法的操作流程：上級考評上級考評自我考核下級考評同級考評客戶考評四、績效管理系統(tǒng)閉環(huán)圖績效計劃績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1234公司戰(zhàn)略績效計劃制定目標(biāo)反復(fù)溝通建立共識績效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋2績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展431績效考評模式第一節(jié)一級部門一、部門責(zé)任制1、采取年度責(zé)任制考核模式，每年年初，公司與各部門簽訂責(zé)任書。部門責(zé)任制考核以線下方式操作。2、根據(jù)責(zé)任制規(guī)定計算方式，計算季度和年度得分，依照下列標(biāo)準(zhǔn)，評定部門季度績效等級、年度績效等級與年度績效系數(shù)。責(zé)任制考核得分績效等級績效系數(shù)95分(含)以上S(卓越)1.285(含)-95分A(優(yōu)秀)1.175(含)-85分B(良好)1.060(含)－75分C(待提升)0.860分以下D(不合格)03、每季首月，在經(jīng)營分析會上，對上季度各項責(zé)任制指標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行匯報分析。二、部門組織評價1、每年12月，開展組織評價，評價結(jié)果作為優(yōu)秀組織評定依據(jù)。2、包括經(jīng)營能力評價、人力資源評價、組織氛圍測評。評價項目權(quán)重方式依據(jù)經(jīng)營能力評價60%考核《部門責(zé)任制》人力資源評價20%考評《人力資源評價》組織氛圍測評20%評估事業(yè)部評估結(jié)果第二節(jié)二級部門一、考評模式1、采取“責(zé)任制+周邊績效”的績效管理模式，責(zé)任制占比80%，周邊績效占比20%。周邊績效是部門內(nèi)各二級部門之間，價值鏈下游對價值鏈上游、服務(wù)接受方對服務(wù)提供方的績效評估。2、考評周期為季度和年度。3、考評通過E-HR績效管理系統(tǒng)平臺和周邊績效系統(tǒng)平臺進(jìn)行。4、二級部門負(fù)責(zé)人及中層，績效等級分布比例與一級部門掛鉤。部門績效等級二級部門負(fù)責(zé)人及中層績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%5、每季首月舉行績效講評會，對上季度各項指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行匯報。二、操作流程1、每季首月第1個工作日，績效管理員啟動績效計劃制定通知。2、次季首月第1個工作日，績效管理員啟動（績效）績效考評。3、次季度首月7日前，完成數(shù)據(jù)收集、核算、周邊績效評估。4、次季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。5、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評（四個季度匯總）。二級部門績效管理流程圖NONONONOYESNO審核NO啟動績效計劃制定本月績效計劃修訂本月績效計劃審核啟動績效評估通知提交數(shù)據(jù)、實施評估匯總結(jié)果、評定績效等級等級確認(rèn)報批與考核結(jié)果運用評估確認(rèn)績效申訴、處理啟動周邊績效評估完成評估/營運管理中心每季首月15日/

每年元月15日/二級部門負(fù)責(zé)人

一級部門負(fù)責(zé)人每季首月15日/

每年元月15日/綜合管理/

人力資源

一級部門負(fù)責(zé)人每季首月10日/

每年元月10日二級部門負(fù)責(zé)人次季首月

7個日上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認(rèn)通知，員工接受則評估完成，員工申訴，則由上級復(fù)評并與員工達(dá)成一致意見后，評估完成。一級部門二級部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人次季首月

7個日/次季首月

第1個工作日一級部門負(fù)責(zé)人每季首月

25日月度績效計劃發(fā)生變更，在評估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計劃，經(jīng)上級審核通過后生效執(zhí)行。二級部門負(fù)責(zé)人每季首月

25日上級收到績效計劃后，對其進(jìn)行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，下屬修改計劃并再次提交上級審核通過后生效，或直接接受上級的修改后生效。一級部門負(fù)責(zé)人每季首月

5日績效計劃包含KPI和重點工作。二級部門負(fù)責(zé)人每季首月

5日/綜合管理/

人力資源每季首月

第1個工作日說明負(fù)責(zé)人/部門運作流程圖時間綜合管理/

人力資源NOYESNOYESYES第三節(jié)其他MPA人員一、考評模式1、采取“月度考評、季度等級評定、年度綜合考評”的模式。2、部分接受雙重或多重領(lǐng)導(dǎo)的人員，實行矩陣式考核。3、考評通過E-HR系統(tǒng)平臺進(jìn)行。二、月度考核1、月度考核采取“KPI+重點工作+關(guān)鍵事件”的方式。2、根據(jù)重要性，分別對KPI和重點工作賦予不同的權(quán)重，兩者權(quán)重和為100%，滿分為100分。關(guān)鍵任務(wù)為加減分項，不占權(quán)重。3、KPI由部門指標(biāo)分解而來或根據(jù)崗位職責(zé)提煉，一般為3-5項，矩陣組織中，直線領(lǐng)導(dǎo)和虛線上級均可提出KPI考核要求。應(yīng)用一：KPI提煉原則（SMART原則）（1）Specific具體的（實實在在的，不是抽象的）（2）Measurable可度量的（能量化或細(xì)化）（3）Attainable可實現(xiàn)的（跳起來能摸得著）（4）Relevant相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)）（5）Time—bound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）應(yīng)用二：KPI提煉方法（1）魚骨圖分析法（橫向解剖）明確魚頭，即確定部門、崗位工作目標(biāo)；運用頭腦風(fēng)暴法設(shè)想出各個影響因素；明確崗位重點考核指標(biāo)。人員配備人員配備按計劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)格按計劃生產(chǎn)熟練員工較多QA檢驗客戶驗貨錯裝漏裝主計劃達(dá)成率裝配計劃達(dá)成率人員流失率QA檢驗合格率客戶驗貨合格率A、為了完成目標(biāo)，要在哪些方面取得突破？B、目前短板是什么，要按何方法和思路改善？（2）指標(biāo)價值樹法（縱向解剖）分析達(dá)成目標(biāo)的成功因素；尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)；尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)夾具制作及時率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)IE工程師標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能車間工藝改造計劃完成率生產(chǎn)車間產(chǎn)能輔助車間產(chǎn)能車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間技術(shù)員一次性直通率熟練工人占總生產(chǎn)人員的比例……車間主任車間主任IE部生產(chǎn)經(jīng)理輔助車間主任總經(jīng)理（3）崗位工作細(xì)分法仔細(xì)分析崗位的崗位說明書填寫崗位工作細(xì)分表，列出崗位工作條目明細(xì)將崗位工作細(xì)分表中常規(guī)性的工作用量化標(biāo)準(zhǔn)衡量，用專業(yè)術(shù)語表述，提煉出指標(biāo)從眾多指標(biāo)中篩選出KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）4、重點工作由被考核人每月提報，矩陣組織中，各項重點工作均可同時提交直線上級和虛線上級審核，并由員工本人根據(jù)實際情況設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重和為100%，其評分標(biāo)準(zhǔn)如下：定義評分描述評分分?jǐn)?shù)卓越業(yè)績卓越，較以往工作具備相當(dāng)創(chuàng)新和突破。100,95,90優(yōu)秀部分超出目標(biāo)（95-100%），表現(xiàn)優(yōu)秀，較以往有一定提升和發(fā)展。89,85,80良好基本達(dá)成目標(biāo)（85%），較以往業(yè)績保持良好。79,75,70待提升部分目標(biāo)沒有達(dá)成（30％以上），存在明顯提升空間，有待改進(jìn)。69,65,60不合格相當(dāng)部分工作目標(biāo)（50％以上）沒有達(dá)成，不能滿足公司發(fā)展的要求。59,49,395、關(guān)鍵事件即員工在工作中的突出貢獻(xiàn)、各項榮譽或重大失誤。關(guān)鍵事件須有原始記錄。序號關(guān)鍵事件加減分1遇有非常事故，臨機(jī)應(yīng)付處理得當(dāng)者﹢22維護(hù)公司榮譽或公司形象，有具體事跡者﹢23努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，折算金額2000元以下﹢24得到公司通報表揚，或在公司層面獲得獎勵者﹢25其他表現(xiàn)優(yōu)秀情形﹢26對于生產(chǎn)技術(shù)或管理制度、工業(yè)安全、提出具體方案，經(jīng)實施確有特別成效者﹢37節(jié)省資源、消除浪費、成本管控具有顯著成效者﹢38遇有非常事故，臨機(jī)應(yīng)變將事故減至最低程度者﹢39遇有重大災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，并處置得宜者﹢310及時舉報違規(guī)或損害公司利益的事件，經(jīng)查證屬實者﹢311培養(yǎng)新人，推薦人才（關(guān)鍵崗位），熱心幫助新人輔導(dǎo)與幫助，成效卓越足以表揚者﹢312努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，折算金額2000-5000元﹢313得到事業(yè)部通報表揚，或在事業(yè)部層面獲得獎勵者﹢314其他表現(xiàn)先進(jìn)情形﹢315遇有意外事件或災(zāi)變，奮不顧身，冒險執(zhí)行任務(wù)，極力搶救而減少損害者﹢516維護(hù)公司安全與利益，避免重大損失或事故傷害者﹢517工作品質(zhì)、交期及服務(wù)水準(zhǔn)高超，獲客戶褒獎或表彰者﹢518悉心鉆研專業(yè)技術(shù)，有發(fā)明創(chuàng)造成果，對公司確有重大貢獻(xiàn)者﹢519參加社區(qū)活動（比賽等）或舍己救人等表現(xiàn)卓越，為公司贏得榮譽者﹢520努力搶險，舉報有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，折算金額5000元以上者﹢521得到集團(tuán)通報表揚，或在集團(tuán)、省市級層面獲得獎勵者﹢522其他表現(xiàn)特別突出情形﹢523上級交代工作推動不力，無正當(dāng)理由久拖未完成任務(wù)者﹣224在公司工廠區(qū)內(nèi)未佩戴工作證、工作帽，未穿工作服、工鞋，經(jīng)提醒后仍不改正﹣225違反工作場所紀(jì)律或擾亂公共秩序，情節(jié)輕微者﹣226違章作業(yè)，未造成直接經(jīng)濟(jì)損失者﹣227工作時間擅自離開工作崗位，未造成損失者﹣228上課或集會期間不遵守會場紀(jì)律規(guī)定者﹣229在工作時間聊天、非因工作需要上QQ、嬉笑或倒臥休息，怠忽工作者﹣230隨地吐痰、丟垃圾，破壞環(huán)境衛(wèi)生，初犯或情節(jié)輕微者﹣231浪費公司資源（水電、辦公用品、物料等）情節(jié)輕微者﹣232破壞公司公共設(shè)施，初犯或情節(jié)輕微者﹣233其他違紀(jì)輕微情形﹣234工作不力、敷衍搪塞、拒不聽從上級指派，影響工作者﹣335違反工作場所紀(jì)律規(guī)定，態(tài)度蠻橫，經(jīng)教導(dǎo)仍不聽從者﹣336未經(jīng)允許擅自操作或違章操作機(jī)器設(shè)備或水電氣消防開關(guān)，造成損失但程度較輕者﹣337因疏忽致機(jī)器設(shè)備或物品材料遭受損害或傷及他人者﹣338違反標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序而導(dǎo)致一般損失者﹣339攜帶危險物品入廠者﹣340未經(jīng)允許，攜帶不明身份人員入廠者﹣341違反公司資訊管控和保密規(guī)定，情節(jié)一般嚴(yán)重者﹣342遺失文件，對公司造成輕微損失﹣343直接上級對屬下舞弊有據(jù)，但故意隱瞞包庇者﹣344公共場所行為不端，如爭吵、推搡等，損害公司形象者﹣345浪費物料或損害公物，造成不當(dāng)損失但損失較小者﹣346其他較嚴(yán)重的違紀(jì)情形﹣347在非吸煙時間、非吸煙區(qū)吸煙或在吸煙區(qū)亂丟煙蒂者﹣548玩忽職守，弄虛作假，失職，怠工，造成重大疏失者﹣549嚴(yán)重違反工作紀(jì)律與生產(chǎn)規(guī)定，擾亂正常生產(chǎn)秩序者﹣550濫用職權(quán)、隱瞞真相、拉幫結(jié)派、造謠中傷、破壞氛圍﹣551嚴(yán)重違反設(shè)備操作規(guī)定，違章作業(yè)，導(dǎo)致事故發(fā)生者﹣552濫用原材料、浪費公司資源，情節(jié)嚴(yán)重、影響極壞者﹣553對文件管理不當(dāng)，造成公司業(yè)務(wù)文件泄露或文件丟失者﹣554虛報差旅、加班及其他費用，為個人謀取非份利益者﹣555浪費物料或損害公物，造成不當(dāng)損失較大者﹣556未經(jīng)審批，擅自進(jìn)行人員入職、調(diào)動者﹣557工作指導(dǎo)不力，延誤生產(chǎn)或出錯，情節(jié)嚴(yán)重者﹣558缺乏應(yīng)變能力，對緊急事件處理不當(dāng)，造成嚴(yán)重?fù)p失者﹣559其他嚴(yán)重違反公司利益的情形﹣5三、季度等級評定1、季度考評得分=績效考核得分×權(quán)重+整體業(yè)績評估×權(quán)重考核對象績效考核得分整體業(yè)績評估權(quán)重考核人權(quán)重評估人基層MPA類人員80%直接上級20%二級架構(gòu)負(fù)責(zé)人中層70%直接上級30%直接上級2、績效考核得分為月度考核平均分。3、整體業(yè)績從以下維度進(jìn)行評估：整體業(yè)績評估維度權(quán)重對部門整體業(yè)績的支持40%所達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)的難度30%工作創(chuàng)新性30%整體業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)：定義評分描述評分分?jǐn)?shù)卓越相當(dāng)出色、遠(yuǎn)超出崗位要求，或有突破性提升100,95,90優(yōu)秀較大程度超出崗位要求，或有相當(dāng)改進(jìn)提升89,85,80良好符合崗位要求，或維持以往水平79,75,70待提升與崗位要求有一定差距，或低于以往水平69,65,604、根據(jù)季度考評得分，進(jìn)行季度績效等級評定，標(biāo)準(zhǔn)見下表：等級定義描述S卓越1、有突破性進(jìn)步，超額完成工作目標(biāo)，超出期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)卓越。A優(yōu)秀1、有較大的進(jìn)步，全部完成工作目標(biāo)，達(dá)到期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)良好。B良好1、基本達(dá)成工作目標(biāo)，僅極少數(shù)沒有達(dá)到要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)正常。C待提升1、部分未達(dá)成工作目標(biāo)，工作質(zhì)量相對欠缺；2、在相同職級或類似崗位員工中，相對落后。D不合格1、相當(dāng)部分未達(dá)成工作目標(biāo)，質(zhì)量嚴(yán)重不合要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，嚴(yán)重落后。根據(jù)二級部門的績效等級，決定成員績效等級分布比例。二級部門績效等級成員績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%部門績效為S的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD20％30％45％5％153561143461133451122451112351102341922418224072230612305122041120311102110011000部門績效為A的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD15%25%50%10%152472142471132371122361112351102251912518124171231612215112141120311102011010100部門績效為B的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010部門績效為C的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD5%15%60%20%151293141283131273121272111262101252911428015270142601415013140121301112001110001部門績效為D的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD0%10%65%25%15029414019413019312018311017310016390162801527014260132501314003130021200111000115人以上的部門：部門績效為S，先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多1，則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和如果比實際人數(shù)少1，則在S等級中人數(shù)加1。部門績效為A，先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多1，則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和如果比實際人數(shù)少1，則在A等級中人數(shù)加1。部門績效為B，先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多1，則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和如果比實際人數(shù)少1，則在B等級中人數(shù)加1。部門績效為C，先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多1，則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和如果比實際人數(shù)少1，則在C、D等級中人數(shù)加1。部門績效為D，先按“四舍五入”計算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實際人數(shù)多1，則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和如果比實際人數(shù)少1，則在C、D等級中人數(shù)加1。四、年度綜合考評參照各季度績效等級，S、A、B、C、D各等級分別計100分、88分、75分、60分、0分，四個季度的平均分，為年度綜合考評得分。五、操作流程1、每月第1個工作日，績效管理員啟動績效計劃制定通知。2、每月5日前，完成績效計劃（KPI、重點工作）制定、審核。3、每月25日前，完成績效計劃修訂（如計劃有變更）。4、次月第1個工作日，績效管理員啟動績效評估通知。5、次月7日前，完成KPI數(shù)據(jù)收集、提交，完成績效評估。6、每季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。7、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評。YESYESYESNONOYESYES啟動績效計劃制定通知制定本月績效計劃修訂本月績效計劃審核啟動績效評估通知提交數(shù)據(jù)、實施評估NO評定績效等級等級確認(rèn)報批與考核結(jié)果運用審核NO評估確認(rèn)NO績效申訴、處理NO/營運管理中心每季首月15日/

每年元月15日/員工/

直接上級每季首月15日/

每年元月15日/直接上級每季首月10日/

每年元月10日員工次月7日上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認(rèn)通知，員工接受則評估完成，員工申訴，則由上級復(fù)評并與員工達(dá)成一致意見后，評估完成。直接上級

（直線和虛線）次月7日/績效專員/

綜合管理/

信息員次月第1個工作日直接上級

（直線和虛線）每月25日月度績效計劃發(fā)生變更，在評估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計劃，經(jīng)上級審核通過后生效執(zhí)行。員工每月25日上級收到績效計劃后，對其進(jìn)行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，下屬修改計劃并再次提交上級審核通過后生效，或直接接受上級的修改后生效。直接上級

（直線和虛線）每月5日績效計劃包含KPI和重點工作。員工每月5日/績效專員/

綜合管理/

信息員每月第1個工作日說明負(fù)責(zé)人/部門運作流程圖時間第三章績效數(shù)據(jù)稽查一、績效稽查工作機(jī)制每月10日左右，營運管理中心組織各部門交叉展開績效數(shù)據(jù)稽查。二、績效稽查范圍1、KPI數(shù)據(jù)的真實性：是否具備原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是否真實可靠。2、KPI數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)統(tǒng)計是否完整、計算方式是否正確。3、數(shù)據(jù)提供流程是否科學(xué)合理。三、績效稽查后續(xù)措施1、對數(shù)據(jù)提供流程混亂、數(shù)據(jù)統(tǒng)計不完整、計算方式錯誤等現(xiàn)象進(jìn)行通報，責(zé)令整改。2、對主觀弄虛作假現(xiàn)象，通報批評并給予責(zé)任人相應(yīng)程度的處罰。3、對積極開展績效管理、數(shù)據(jù)完整真實、工作成果顯著的部門和個人，則通報表揚并給予一定程度的獎勵。第四章績效反饋申訴一、績效反饋績效考核、等級評定結(jié)束當(dāng)天，上級須將結(jié)果反饋給下屬。二、績效申訴和處理1、員工對考核和等級評定結(jié)果有異議，并有可靠數(shù)據(jù)和事實證據(jù)，3個工作日內(nèi)可通過系統(tǒng)平臺或其他書面形式提出申訴，直接上級在3個工作日內(nèi)必須進(jìn)行處理和反饋。2、對違反績效等級評估程序、無端不受理申訴、在證據(jù)確鑿的情況下仍然堅持誤判或其他不公正行為，3個工作日內(nèi)可直接向營運管理中心提出申訴，營運管理中心3個工作日內(nèi)調(diào)查處理，給出結(jié)果。對于相關(guān)責(zé)任人，情節(jié)嚴(yán)重者，依據(jù)法律法規(guī)和公司制度，嚴(yán)肅處理。第五章績效輔導(dǎo)面談一、績效面談的作用直接上級通過與員工的績效面談，反饋上一階段的績效表現(xiàn)，并共同建立下一階段的工作計劃，有利于達(dá)成以下目標(biāo)：1、上下級間形成一致的工作目標(biāo)與方向鼓勵員工就工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃發(fā)表意見，使上下對目標(biāo)和實現(xiàn)步驟達(dá)成一致，提升員工執(zhí)行工作的積極性。2、及時修正工作開展策略、控制風(fēng)險計劃執(zhí)行過程中，幫助員工了解存在的問題和風(fēng)險，促使調(diào)整工作策略或修正工作計劃，保證工作結(jié)果的達(dá)成。3、提升員工工作成就感、協(xié)助成長與員工一起分析過往的行為表現(xiàn)，鼓勵優(yōu)秀行為并指出需加以提升的地方，共同制定發(fā)展規(guī)劃協(xié)助員工成長，提升工作成就感。二、績效面談的時間安排1、績效反饋面談季度績效考核結(jié)束后7日內(nèi)，需開展對下屬員工的績效反饋面談。2、績效輔導(dǎo)面談非考核期末的其它時間，應(yīng)根據(jù)實際情況開展績效輔導(dǎo)面談。（1）重大任務(wù)階段性完成。（2）工作目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。（3）員工工作態(tài)度與情緒出現(xiàn)波動等。（4）對員工采取重大獎懲措施（如晉升或降職、調(diào)薪）的前后。三、績效面談實施——七步法2、2、擬定綱要3、發(fā)出邀請4、傾聽回顧5、客觀評價6、達(dá)成計劃7、堅定信心1、收集資料1、收集資料——面談中對員工的評價和下階段工作的規(guī)劃應(yīng)以事實為依據(jù)，面談前應(yīng)收集、閱讀相關(guān)資料，做好面談準(zhǔn)備。公司/部門/模塊現(xiàn)階段的目標(biāo)、工作重點。下屬的本年度工作計劃。下屬上一階段工作表現(xiàn)記錄和評估結(jié)果。下一階段工作計劃。其他人的評價（其它同事的反饋、投訴等）。2、擬定綱要——審閱相關(guān)資料，確定面談目標(biāo)，擬定面談綱要。明確本次面談需要達(dá)到什么目的——反饋員工績效等級、討論確定下階段工作規(guī)劃、了解異常表現(xiàn)的原因和給予改進(jìn)建議……如何評價和向員工反饋上一階段工作表現(xiàn)和能力提升情況？員工有哪些突出優(yōu)點，你如何表揚；員工存在哪些問題，你如何提出；你的具體建議是什么？你對員工下一階段工作目標(biāo)的期望和提升、發(fā)展其能力的規(guī)劃是什么？思考以上面談反饋要素，擬定面談大綱——并需注意，不管面談的重點是什么，其出發(fā)點永遠(yuǎn)是“幫助下屬成長、明確工作方向、改進(jìn)績效”。3、發(fā)出邀請?zhí)崆?－3天通知面談對象，并確認(rèn)雙方都空閑的具體面談時間。明確告知面談目的，提醒其做好準(zhǔn)備——為保證面談效果，下屬同樣需要準(zhǔn)備上階段績效評估結(jié)果、下階段工作計劃等資料。選擇較為舒適沒有干擾的面談地點；一次面談的時間長度以30分鐘左右為宜。4、傾聽回顧面談開始，問候員工，營造輕松、活潑、愉快的現(xiàn)場氛圍。簡要介紹面談目的和面談時間長度等整體安排。先讓下屬對照年初（或上一階段初期）制定的工作計劃、目標(biāo)，簡要匯報一年（或上一階段）工作的完成情況。5、客觀評價上級結(jié)合前期資料分析結(jié)果和下屬的回顧情況，告知下屬對其上一階段工作表現(xiàn)的評價——優(yōu)秀的表現(xiàn)、需改進(jìn)的表現(xiàn)、改進(jìn)的建議等。對下屬的表現(xiàn)的反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，均要以實事為依據(jù)。舉具體的事例，描述所觀察到的行為——對事不對人，說明下屬的作為反映了下屬哪方面的品質(zhì)、能力；這些表現(xiàn)給你、部門及公司帶來了哪些結(jié)果和影響。征求下屬的意見和看法（如是負(fù)面的反饋，應(yīng)給以其解釋、澄清的機(jī)會）——是否認(rèn)同上級的說法、當(dāng)時的情況是怎樣的、自己采取相應(yīng)行動的理由、需要改進(jìn)的地