流程管理架構優(yōu)化與持續(xù)改進演示文稿

流程管理架構優(yōu)化與持續(xù)改進演示文稿目前一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點優(yōu)選流程管理架構優(yōu)化與持續(xù)改進目前二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點主講人簡介王玉榮女士，AMT咨詢合伙人，06年獲得國際管理學會（IMI）授予的“中國卓越管理專家稱號”《流程管理》、《瓶頸管理》等７本書的作者，《AMT信息動力叢書》主編同時，擔任電子工業(yè)出版社《ERP原理－設計－實施》等書籍的審校并作序。聯(lián)系信箱：廣泛深入地參與國內(nèi)大型企業(yè)l流程管理、戰(zhàn)略執(zhí)行落地、管理信息化工作的開拓與實踐，積累了豐富經(jīng)驗。曾為中歐、清華大學、北京大學、上海交通大學提供講座。出席“首屆CRM在中國”（上海）、“首屆SCM在中國”（珠海）、“第二屆ERP在中國”（北京）大型研討活動，講演獲得熱烈反響。作為特約撰稿，有近百篇專題文章在經(jīng)濟管理類及IT信息化類著名報刊與核心期刊（如《管理世界》、《環(huán)球企業(yè)家》、《IT經(jīng)理世界》、《計算機世界》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《中國計算機報》、《軟件工程師》、《管理》等）發(fā)表。目前三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點培訓主線怎樣用流程框架來承接高層的戰(zhàn)略意圖怎么做流程優(yōu)化，才能有效平衡風險內(nèi)控和效率怎么通過流程持續(xù)改進機制實現(xiàn)流程管理？流程管理不是內(nèi)控一個部門的事情！推薦閱讀、交流研討目前四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到客服部?？头浚簩Σ黄穑?guī)湍戕D(zhuǎn)到技術部。技術部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ遥ィゲ靠纯?。對不起…四幅圖畫看企業(yè)的困惑，思考為什么呼喚流程管理目前五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點圖畫二:思考一下部門之間如何協(xié)同高效呢？目前六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點圖畫三：效率出了什么問題？舉例：一個IT系統(tǒng)可以提供了149個可以配置的參數(shù)，可以組合出幾千種流程的走法。開始結(jié)束開始結(jié)束

開始結(jié)束目前七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點圖畫四、并思考“組織結(jié)構圖的空白地帶”是什么企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××目前八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點歸結(jié)一下面對客戶：快速響應部門之間：協(xié)同高效IT建設：發(fā)揮實效面對變化：持續(xù)創(chuàng)新……大企業(yè)如何做??？企業(yè)的規(guī)模和靈活性、“魚”和“熊掌”可以兼得嗎？目前九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點互動游戲：什么樣的流程是好流程每組人數(shù)均等朝向一個方向，隊尾靠屏幕近，成一列隊尾的人員從講師（屏幕）處得到一個數(shù)字字符串，如2HC9，進行逐人傳遞。隊頭的人得到后，寫在報事貼上然后舉手。不說話、只能“點”和“拍”，前面的人不回頭。數(shù)字字符串：至多四位，0-9，A-K.不能手機短信。正確則加3分。最快5分。隊尾的人聽到“開始”后才開始傳遞。隊頭的人以舉手的時間為完成時間。除了隊頭的人以外，其他人不能拿筆和紙。游戲一共3輪，每輪結(jié)束后討論優(yōu)化1分鐘先討論5分鐘，然后開始規(guī)則完畢，有疑問嗎？目前十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點新波峰發(fā)展時間波峰波谷一條曲線20年：對流程管理的4種實踐的演進80年代末90年代初90年代末2000年后2006目前十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點最初的認知：寫制度、寫規(guī)范，有分工就要寫規(guī)范1.制定本規(guī)范的目的Purpose·········································································42.適用范圍Scope···························································································43.定義與縮略語Definitionsandabbreviations············································44.相關文件Relevantdocuments···································································45.分工職責Responsibility············································································55.1.××的職責Responsibilityof××·························································55.2.××的職責Responsibilityof××··························································55.3.××的職責Responsibilityof××··························································55.4.××的職責Responsibilityof××·························································65.5.××的職責Responsibilityof××···························································65.6.××的職責Responsibilityof××··························································75.7.××的職責Responsibilityof××·························································75.8.××的職責Responsibilityof××··························································86.附錄APPENDIX···························································································12規(guī)范加重了工作的負擔，問題還在那里！目前十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點各種各樣的抱怨客戶的抱怨：“沒有人對全程負責，各個部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的______”基層員工把抱怨編成順口溜：

中層領導的抱怨：“我們曾經(jīng)和其他部門組織開會，談談工作怎么配合、怎么改進，可是各部門一見面就互相_____，談不出來結(jié)果…”

任務吃不了，能力吃不飽；工作不均衡，忙得亂糟糟；加班又添哨，質(zhì)量保不了；步調(diào)不協(xié)同，交付難協(xié)調(diào)；運營周期長，效率往下掉；在建一大堆，資金占不少；成本失調(diào)控，盈虧不知道；信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；管理不規(guī)范，獎懲和事佬；市場變化快，怎能不苦惱。目前十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點強調(diào)：是“科層制”割裂了流程企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××錯誤緩慢昂貴死板目前十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點

“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的_______（Process)進行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的__________（Dramatic）改善”。

第二種認知BPR:BusinessProcessReengineering目前十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？徹底的、突破框框的思考目前十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點波谷的到來90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過______的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標，這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來________在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤，________在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的_________則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認革命性變化過熱。回顧再造曾有的繁榮時，_________指出：“被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。”目前十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點第三種認知：業(yè)務流程改良（BPI）改良和重組有什么不同？目前十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點新波峰：_________發(fā)展時間波峰波谷第4種實踐目前十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點關鍵是：讓流程浮現(xiàn)出來，把流程作為管理對象

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部門流程A流程B客戶需求

流程A

流程B

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部門客戶需求阿爾卡特的例子到華為授課的細節(jié)目前二十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點一句話說“什么是流程管理”每個人自己處理工作的所有的活動IBM的BPR“部門分工”是將復雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。部門分工業(yè)務活動可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些________的活動，讓流程的盡可能多的活動是_______的。流程管理的核心目前二十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程管理的一個核心和5階段閉環(huán)流程是否增值？認識流程E化流程運作流程建立流程優(yōu)化流程目前二十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點結(jié)合總部事業(yè)部制，各因素的動態(tài)變化，需要管控模式發(fā)生相應變化業(yè)務類型區(qū)域分布股權結(jié)構與管理方式不需快速反應集權分權差異較大集權分權集權分權集權分權總部所在地距離較遠成本費用中心利潤中心全資參股子公司成熟度子公司組織規(guī)模集權分權較弱成熟、能力較強較小集權分權大高度一致集權分權需要快速反應機制12345目前二十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點集團管控常見有運營管控、戰(zhàn)略管控和財務管控核心功能領域財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管控戰(zhàn)略管控運營管控管控模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結(jié)合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能領域總部功能+總部組織機構的管理目前二十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點管控設計和流程設計之間的關系流程是一系列很多活動的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動分為兩類如下圖，A類是管控類活動（涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等），B類是專業(yè)類活動（比如市場調(diào)研、發(fā)貨、設計等）。A類活動怎么設計？就是根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責來定B類活動怎么設計？就是根據(jù)公司內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)外的最佳實踐來定。輸入資源輸出結(jié)果專業(yè)活動1管控活動1專業(yè)活動3管控活動2專業(yè)活動2流程邊界流程目前二十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“創(chuàng)造價值”是集團存在的理由，遠不止簡單的監(jiān)控

基礎性的活動:

集團稅務與稅務籌劃集團性地遵守法律、法規(guī)

股東關系和資本市場管理

對外財務報告

與董事會溝通增加價值活動，如:

企業(yè)文化創(chuàng)造

資源共享

品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進管理經(jīng)驗戰(zhàn)略性投資與業(yè)務投資組合領導共享服務活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)，如:

人力資源

非核心采購

中央會計集團資金管理集團的價值集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務單元服務對業(yè)務單元的指導和幫助戰(zhàn)略性投資與業(yè)務投資組合滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關者的責任戰(zhàn)略連接，作為董事會遠景和業(yè)務單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，創(chuàng)建共享價值觀重組整合，投資組合領導通過重組投資組合實現(xiàn)增值資源協(xié)同，挖掘業(yè)務單元獨立經(jīng)營時無法實現(xiàn)的潛力，集團資源協(xié)同共享服務，為業(yè)務單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提升業(yè)績風險管理目前二十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點實例1：業(yè)務單元數(shù)一數(shù)二，集團管理全景SESSIONISESSIONII矩陣結(jié)構數(shù)字流程SESSIOND群策群力六西格瑪電子商務基礎結(jié)構業(yè)務舉措SESSIONC計劃過程工具考核基礎結(jié)構行動SESSIONI：3年戰(zhàn)略規(guī)劃SESSIONII：年度經(jīng)營計劃SESSIONC：年度人力資源360度考評SESSIOND：季度誠信檢查群策群力六西格瑪電子商務價值觀行動行為模式工作方式業(yè)務模式無邊界（Work-Out）追求完美打破官僚主義注重業(yè)績恪守誠信渴望變革目前二十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點全年運行日歷十二月十月八月十一月九月六月七月四月五月二月三月一月SESSIOND誠信檢查SESSIONC人力資源SESSIONI戰(zhàn)略規(guī)劃SESSIONII經(jīng)營計劃SESSIONC－2運營經(jīng)理會議執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會說明：1月開局，經(jīng)營經(jīng)理會議確定今年的重點。3月的執(zhí)行委員會會議籌劃SESSIONC的議程和重點。6月的執(zhí)行委員會會議聽取SESSIONC工作報告并籌劃SESSIONI工作。目前二十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點運營經(jīng)理會議宗旨：檢討上一年度經(jīng)營業(yè)績分享最佳業(yè)務做法展望當年工作重點和要求參與者：公司500位經(jīng)理次數(shù)：1次CEC宗旨：經(jīng)營業(yè)務檢討找出關鍵議題確定解決方法參與者：各集團業(yè)務“CEO”次數(shù)：4次SessionC宗旨：從上到下檢討公司每個層次結(jié)構，經(jīng)理/人員的業(yè)

績及效率找出每個人員業(yè)績差距和崗位輪換、培訓要求后備梯隊培養(yǎng)、識別人才參與者：各級高級經(jīng)理/人事部門次數(shù)：2次SessionI

宗旨：今后三年經(jīng)營計劃三年內(nèi)業(yè)績預測投資要求參與者：高級業(yè)務經(jīng)理次數(shù)：1次SessionII宗旨：確定年度計劃（月度化）指標確定全套考核指標匯總和最后通過業(yè)績計劃和考核指標參與者：高級經(jīng)營經(jīng)理次數(shù)：1次SessionD宗旨：檢討公司內(nèi)部規(guī)章、制度執(zhí)行情況法律風險、經(jīng)營風險、防范議題參與者：法律部門和經(jīng)理次數(shù)：1次重要管理會議目前二十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一個是麥肯錫?！蔽覀?nèi)?chuàng)立一個全球性企業(yè)，整個企業(yè)既有大公司的優(yōu)勢，同時也消除了大公司的缺點。我們需要去生產(chǎn)一個混血兒，既有大公司實力和資源的龐大身軀同時又具有小公司那種渴望學習、解決參與、活潑好動的精神?！狦E公司首席執(zhí)行官JackWelch杰克·韋爾奇的藍圖目前三十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點實例2：“一體化協(xié)同工作模式和協(xié)同效益評價”課題

某集團自2005年增發(fā)收購完成后，連續(xù)三年開展一體化工作以推動協(xié)同，為系統(tǒng)總結(jié)和提煉三年來一體化工作的實踐經(jīng)驗，規(guī)范一體化協(xié)同工作模式，形成快速覆蓋的體系能力，為此在07年10月份起開展：跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化管理能力跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化協(xié)同管理能力**一體化協(xié)同的管控模式**一體化協(xié)同的工作模式（包括一體化協(xié)同工作策劃、實施方法和項目管理）**一體化協(xié)同的效益評價目前三十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點什么是協(xié)同協(xié)同是以戰(zhàn)略為指引，對下屬業(yè)務單元和并購新進單元實施一體化管理，開展各種客戶、資產(chǎn)、技術、知識、管理等資源的共享或規(guī)模利用，從而獲取協(xié)同效益目前三十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點技術資源一體化協(xié)同06年典型案例技術資源一體化協(xié)同06年典型案例焊接氣瓶用熱軋鋼板和鋼帶、熱連軋花紋鋼板及鋼帶、耐腐鋼、結(jié)構鋼等X系列管線鋼鍍錫原板MR-2/3鐵道車輛用鋼熱軋汽車板和結(jié)構鋼12CrMo系列原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種已生產(chǎn)20多萬噸，成為梅鋼重要產(chǎn)品組成。具備批量生產(chǎn)能力，8月份開始每月向薄板廠大批量供貨Q450NQR1順利通過了鐵道部認證并遞交了生產(chǎn)申請，并已成功進行了首輪試制，即將進行大批量試制和生產(chǎn)熱軋汽車板和結(jié)構鋼12CrMo系列（為適應內(nèi)供料的實施，11個鋼種一貫制計劃正在全面實施，8月份實現(xiàn)互供料每月2萬余噸）梅鋼公司通過推廣技術生產(chǎn)的產(chǎn)品新增20多個鋼種IF系列鋼已生產(chǎn)1000多噸，具備批量生產(chǎn)能力。不銹鋼分公司通過推廣技術生產(chǎn)的碳鋼產(chǎn)品近90個鋼種原有碳鋼產(chǎn)品：螺紋鋼、熱軋花紋板、熱軋建筑結(jié)構鋼、低端船板等X系列管線鋼X42、X52、X60、X65等IF鋼（DD12－1、DD13－1、DD13－2、DD14、DD14－1、IFGRADE、SPHD、SPHE、SPHE-1）高強度焊接結(jié)構鋼B480GNQR原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種短時間內(nèi)開發(fā)了系列牌號，為大港石化-濟南-棗莊成品油管道工程、長沙星沙至常德天然氣管道工程提供產(chǎn)品，目前已與寶鋼ERW鋼管廠簽訂了一攬子協(xié)議，向其穩(wěn)定供貨。已經(jīng)生產(chǎn)8萬噸。目前已生產(chǎn)DQ、DDQ、EDDQ級IF鋼，除供寶山分公司各冷軋廠外，還向無錫長江薄板有限公司等用戶供貨已經(jīng)生產(chǎn)600噸06年12月累計總軋制量30萬余噸。SPHC-SPHE至06年12月累計總軋制量300余萬噸，成為不銹鋼分公司主導產(chǎn)品。石油套管用鋼J55具備批量生產(chǎn)能力并供應市場。目前三十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點邏輯關系管控模式標準化參股企業(yè)相關多元化不同管控對象

一體化工作架構鋼鐵主業(yè)本地異地財務管控戰(zhàn)略管控運營管控運營管控業(yè)務運用業(yè)務運用本地應用異地應用

管控模式目標

股份整體價值最大化一體化工作模式

前置一體化

整合策劃

重點實施初步見效組織結(jié)構優(yōu)化

快速見效一體化…

體系整合/運營提升任務類型

任務內(nèi)容

責任部門

時間要求其他關鍵要求協(xié)同效應評價協(xié)同效益體系融合平穩(wěn)過渡

協(xié)同綜效評估模型

評估指標及計算公式

評估組織、流程評估體系

一體化工作目標

平穩(wěn)過渡協(xié)同效應

協(xié)同效益

體系融合

能力提升

協(xié)同效應評價目標全面、準確的評價管控模式含義設計原則設計方法設計程序設計結(jié)果一體化含義過程管理與評價一體化風險與防范協(xié)同效應含義目前三十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點大型企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢：用各種方式整合業(yè)務單元和運營公司業(yè)務線

公司價值定位業(yè)務單位A業(yè)務單位B業(yè)務單位C

F0

C0

P0

L0

FA

FB

FC

CA

CB

CC

PA

PB

PC

LA

LB

LC

財務協(xié)同

“如何增加業(yè)務組合的價值”客戶協(xié)同

“如何共享客戶來提升整體客戶價值”內(nèi)部流程協(xié)同“如何管理跨業(yè)務單元的流程來獲得規(guī)模效應或價值鏈整合”學習與成長協(xié)同

“如何在業(yè)務單元間發(fā)展和共享無形資產(chǎn)”財務

“股東期待的績效是什么？”客戶“為了實現(xiàn)財務目標，該如何為客戶創(chuàng)造價值？”內(nèi)部流程

“哪像流程必須優(yōu)異，以使股東與客戶滿意？”學習與成長

“如何協(xié)同無形資產(chǎn)——人員、系統(tǒng)和文化來改進關鍵流程？”

公司計分卡

（創(chuàng)造組織價值）業(yè)務單元計分卡

（創(chuàng)造客戶價值）目前三十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點葛雷納提出的企業(yè)成長模型，分久必合合久必分通過創(chuàng)造的成長領導危機通過指導的成長

自立危機通過分權的成長控制危機通過協(xié)調(diào)的成長煩瑣公事程序危機

通過合作的成長

其他可能危機組織的年齡組織的規(guī)模組織演變組織變革目前三十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點

成本規(guī)劃能力目標：整合外部資源，提高運營效率，降低運營成本市場及客戶需求的把握基于客戶的產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)的項目資源獲取品質(zhì)實現(xiàn)及控制客戶服務及價值開發(fā)項目管理及建設項目設計項目銷售物業(yè)管理自身的聚焦工作外部協(xié)同伙伴的聚焦工作項目采購及成本管理實例3：“房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合商”目前三十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點實例4：“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”全產(chǎn)業(yè)鏈能夠?qū)㈩櫩退璧漠a(chǎn)品在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點計劃配送退貨采購退貨生產(chǎn)配送退貨采購生產(chǎn)配送退貨退貨退貨采購生產(chǎn)配送采購退貨退貨計劃計劃供應商的供應商供應商生產(chǎn)商客戶客戶的客戶目前三十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點持續(xù)的組織重整、改造工作（人員裁減、關閉低效能工廠或進行技術改造、組織/業(yè)務功能整合）在全球所有分支機構推動ABS（AlcoaBusinessSystem）項目，主要著眼在建立一致的管理體制和經(jīng)營文化，追求改善和成本效益建立集中一貫的GBS(GlobalBusinessSystem),提供集中管理的共享服務業(yè)務，包括財務會計、采購、人力資源和信息系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)推廣EBS（EnterpriseBusinessSystem）的標準信息應用系統(tǒng)，除了系統(tǒng)架構和應用軟件的標準化之外，EBS也促成了管理業(yè)務流程的標準化目標是每年降低10億美元的成本自1998年起每年都達成目標迄今已累積了每年33億美元的合并綜效(Synergy)世界金屬行業(yè)的領先企業(yè)，經(jīng)多年的并購和擴張，在43個國家數(shù)百個分支機構和生產(chǎn)基地共有129,000名員工主要的策略和實施手段協(xié)同綜效的目標和成就代表企業(yè)美鋁(Alcoa)“十億美元成本降低項目—BillionDollarCut-Out”:實例5：“十億美元成本降低項目—BillionDollarCut-Out”目前三十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點結(jié)合本企業(yè)情況思考：組織結(jié)構變化和流程變化的關系流程是一系列很多活動的連接流轉(zhuǎn)，可以把這些活動分為兩類如下圖，A類是管控類活動（涉及各級別各部門經(jīng)理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等），B類是專業(yè)類活動（比如市場調(diào)研、發(fā)貨、設計等）。A類活動怎么設計？就是根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責來定，所以，組織結(jié)構決定了流程的一部分（即A部分）B類活動怎么設計？就是根據(jù)公司內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)甚至業(yè)內(nèi)外的最佳實踐來定。B類活動定下來，又可以增加到組織里崗位的職責描述中。所以，崗位職責＝該崗位的管控類活動的職責＋該崗位的專業(yè)類活動的職責＋其他職責（很少）從這個意義上可以理解，流程不能決定組織結(jié)構，組織結(jié)構也不能決定流程。兩者是同步交叉完善的。輸入資源輸出結(jié)果專業(yè)活動1管控活動1專業(yè)活動3管控活動2專業(yè)活動2流程邊界流程目前四十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點小結(jié)與思考結(jié)合本企業(yè)思考，目前關注流程管理的背景是什么？要抓住什么主要矛盾？期待流程管理實現(xiàn)什么？相應的，流程中的管控活動需要發(fā)生哪些變化？流程中的專業(yè)活動需要發(fā)生哪些變化？目前四十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“流程管理”更完備的定義流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術與工具。流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認識流程E化流程運作流程建立流程優(yōu)化流程方法25種技術72種工具102種目前四十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點達到戰(zhàn)略目標的一條“時鐘”線與若干抓手戰(zhàn)略目標和核心能力跨年的行動路線圖年度目標（戰(zhàn)略地圖和BSC）部門和個人目標（戰(zhàn)略地圖和BSC）戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度/月度經(jīng)營計劃與績效考核業(yè)務預算與財務預算原則預算差異調(diào)整戰(zhàn)略回顧會戰(zhàn)略閉環(huán)整體時鐘目前四十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點整體看：戰(zhàn)略閉環(huán)時鐘示例目前四十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點１和２：跨年分解的行動路線圖2009200820072006網(wǎng)點布局調(diào)整經(jīng)營分析體系結(jié)構設計計劃預算體系建設零售經(jīng)營指標設計供應鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰組織結(jié)構回顧SAP實施評估eHR系統(tǒng)實施KM應用規(guī)劃與需求分析IT服務標準的制定BI系統(tǒng)實施信息化應用的持續(xù)改進BI系統(tǒng)應用推廣招投標項目管理體系建設零售會員服務體系建設采購運營指標設計企業(yè)文化體系建設戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實施調(diào)整投資管理與風險控制IT治理體系建設核心能力1核心能力2現(xiàn)在核心能力3會議管理體系設計團購業(yè)務銷售過程標準化關鍵崗位能力素質(zhì)模型設計計劃預算體系的實施調(diào)整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定財務部服務標準管理總部管控模式設計與職能分配2007年經(jīng)營計劃制定2007年財務預算制定2008年經(jīng)營計劃制定2008年財務預算制定2009年經(jīng)營計劃制定2009年財務預算制定統(tǒng)一核算平臺建設責任中心設計利潤管理體系設計組織結(jié)構和崗位描述人力資源服務標準的制定培訓體系建設人才需求計劃設計與調(diào)整人才培養(yǎng)梯隊計劃的制定關鍵崗位的KPI設計門店類別和門店定位標準的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化·市場信息和終端信息的收集類別/標準的制定信息收集與共享的流程及權限分配零售的營銷體系設計零售業(yè)務報表規(guī)劃零售門店管理標準化流程和手冊電子商務支撐零售業(yè)務策略研究團購銷售員培訓體系建設中小學教材運作的標準化管理教材經(jīng)營指標設計教材業(yè)務報表規(guī)劃中盤經(jīng)營指標設計銷售隊伍培訓體系建設教材教輔大中專的營銷體系設計教輔市場研究體系建設客戶關系管理（學校/教育機構）電子商務支撐教材業(yè)務策略研究大中專市場研究中盤的區(qū)域市場研究區(qū)域業(yè)務的管理體系建設中盤重點客戶管理體系建設電子商務支撐中盤業(yè)務策略研究中盤業(yè)務報表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購策略制定采購成本分析采購業(yè)務報表規(guī)劃采購品種優(yōu)化供應商分類與供應商管理與供應商的信息和運營整合物流服務標準的制定物流運營指標設計物流業(yè)務報表規(guī)劃渠道拓展策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)項目管理體系建設外部出版資源合作IT項目管理體系建設KM系統(tǒng)實施2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務預算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設計教材業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設績效薪酬體系實施績效體系和薪酬體系調(diào)整2008年人員編制及計劃2009年人員編制及計劃2010年人員編制及計劃2007年人員編制及計劃制定人力資源的管理架構建設團購重點客戶管理體系建設零售網(wǎng)絡結(jié)構優(yōu)化零售2007年度營銷策略/計劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計劃/資源分配零售2010年度營銷策略/計劃/資源分配教材2007年度營銷策略/計劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計劃/資源分配教輔業(yè)務銷售過程標準化中盤2007年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計劃/資源分配2007年物流建設計劃2008年物流建設計劃2009年物流建設計劃2010年物流建設計劃09年度品牌監(jiān)測價格政策管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格機制建設價格管理體系建設退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析退貨策略實施戰(zhàn)略目標文軒品牌內(nèi)涵的明晰品牌總體建設策略和傳播計劃08年度品牌監(jiān)測品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設策略渠道沖突管理IT評估其他崗位的KPI設計績效考核體系設計薪酬體系設計績效體系和薪酬體系調(diào)整產(chǎn)品需求計劃批銷業(yè)務銷售過程標準化中盤營銷體系建設外部出版資源的產(chǎn)權整合電子商務平臺建設供應商協(xié)同平臺建設IT評估IT評估目前四十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點1什么是核心能力1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》MansourJavidan（1998）①資源（Resources）②必要能力（Capabilities）③成就能力（Competencies）④核心能力（CoreCompetencies）核心能力的三大特征：獨特性（對企業(yè)價值實現(xiàn)和成本減低是核心的，應當能顯著提高企業(yè)的運營效率，對手難以模仿）對客戶有吸引力（特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值）可持續(xù)發(fā)展目前四十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點價值卡片：退貨商品分類與退貨策略編號RT-01名稱退貨商品分類與退貨策略價值

目標對退貨商品分類，針對不同類別的商品制定差異化的退貨策略，降低退貨成本5%時間××年Q2組織范圍股份公司總部、采購中心、物流中心、教材事業(yè)部、零售事業(yè)部、中盤事業(yè)部主要工作內(nèi)容對渠道日常退貨、付退商品等進行分類對每一類退貨商品制定差異化的退貨策略（含退貨計劃、退貨工作的組織）關鍵控制點退貨策略與采購策略的綜合考慮供應商關系維護的權衡高層領導的重視與其他任務的關系沒有前置任務負責人參與部門目前四十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點3：年度目標戰(zhàn)略地圖目前四十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點3：BSC（平衡計分卡）Balancedscorecard財務角度客戶角度內(nèi)部運營角度學習與成長角度關鍵績效指標KPI（keyperformanceindicator）目前四十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點4：部門和個人目標公司BSC更小業(yè)務單元BSC個人BSC職能部門和業(yè)務單元BSC一致性目前五十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點４：部門和個人目標共享目標公司部門特有目標轉(zhuǎn)換目標（貢獻目標）跨部門協(xié)同目標部門戰(zhàn)略協(xié)同表部門目前五十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點５：“戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會”二分之一時間重點講解二分之一時間質(zhì)詢質(zhì)詢問題清單目前五十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點６：年度、月度運營計劃衡量指標責任人/協(xié)同人完成時間權重部門目標KPI目前五十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點７：業(yè)務預算與財務預算原則（1）年公司銷量預算分區(qū)域市場分解原則公司整體保持兩位數(shù)增長率，不同定位的區(qū)域市場，其增長率目標有對應的差別目標核心基地市場快速成長市場積累市場以及外圍市場（2）年銷量預算分業(yè)務分月分解原則示例目前五十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點費用類型今年預算今年1-10月實際今年11-12月預計今年預計明年預算按照預算原則測算差異運輸費用AA1A2A1+A2B

倉儲費用裝卸費用破損費用包裝材料…運輸保險其他合計sum(B)CC-sum(B)落地點8：預算差異調(diào)整目前五十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點９：戰(zhàn)略回顧的三種會議信息共享平臺/運營儀表盤信息共享戰(zhàn)略檢驗調(diào)整會戰(zhàn)略回顧會運營回顧會數(shù)據(jù)驅(qū)動目前五十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點落地點10：戰(zhàn)略閉環(huán)時鐘示例目前五十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點小結(jié)與團隊研討：結(jié)合本企業(yè)繪制戰(zhàn)略時鐘；提升點戰(zhàn)略目標和核心能力跨年的行動路線圖年度目標（戰(zhàn)略地圖和BSC）部門和個人目標（戰(zhàn)略地圖和BSC）戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度/月度經(jīng)營計劃與績效考核業(yè)務預算與財務預算原則預算差異調(diào)整戰(zhàn)略回顧會戰(zhàn)略閉環(huán)整體時鐘目前五十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點一個公司級流程：端到端，不能段到段、斷到斷戰(zhàn)略管理閉環(huán)預算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境分析主要成功因素分析戰(zhàn)略目標全球最佳借鑒使命愿景業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核方案戰(zhàn)略執(zhí)行回顧績效評估預算制定業(yè)務計劃/運營計劃制定預算執(zhí)行回顧預算調(diào)整公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目前五十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點系統(tǒng)地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地實現(xiàn)呢？理念流程浮現(xiàn)端到端流程的績效指標高于流程的流程導向原則businessprinciples流程分級細化基于IT的崗位標準化工具箱強調(diào)一體化、協(xié)同，這些在企業(yè)核心理念的表述中嗎、在文化價值觀的表述中嗎？除了表述得到真正認同嗎？貴企業(yè)這幾個端到端流程怎么就是做的好了？怎樣就是一體化了？按照上述指標和原則來盤點、反思、細化現(xiàn)有貴企業(yè)的制度流程是怎樣？崗位TOOLBOX的標準化？前任經(jīng)驗工具的復用？“貴企業(yè)有哪幾個端到端流程？定期開會檢討嗎？是普遍使用的工作語言嗎？流程上的具體做法提倡什么、不提倡什么？目前的管理重點、導向是什么？（會與時俱進）目前六十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點示例：層層落實迪斯尼：基本經(jīng)營目標：“讓園內(nèi)所有的人都能感到幸?！逼髽I(yè)文化氛圍：“享受工作、快樂工作”固客率超過90％基本行動準則SCSE：安全、禮儀、表演性、工作效率流程：排隊流程的三次優(yōu)化（小丑；服務問詢；最后一人通知）手冊：蹲下；售票員定位；培訓：掃地（三種工具、照相、尿布、路徑）；會計人員在前兩三個月中目前六十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點建立流程框架體系：表現(xiàn)形式之流程清單流程清單反映企業(yè)流程的全貌示例目前六十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單：對“執(zhí)行力”的再認識目前六十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單：任而“管理理念”吹什么風再造Re-engineering

價值管理ValueManagement

學習型組織LearningOrganization知識管理KnowledgeManagement遠景管理Vision人力資源管理HumanResourceManagement全球物流管理GlobalLogisticsManagement外包Outsourcing企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResourcePlanning客戶關系管理CustomerRelationshipManagement電子商務ElectronicCommerce標竿管理Benchmarking業(yè)務流程重組BusinessProcessRe-engineering高績效組織HighPerformanceOrganization財務資訊共享管理Open-BookManagement經(jīng)營結(jié)果取向的管理Results-BasedManagement大規(guī)模定制MassCustomization一對一營銷OneonOneMarketing特許連鎖加盟Franchising風險管理RiskManagement直效營銷DirectMarketing核心競爭力CoreCompetence團隊建立TeamBuilding授權Empowerment競爭優(yōu)勢CompetitiveEdge供應鏈管理SupplyChainManagement六西格瑪SixSigma平衡計分卡BalancedScorecard體驗營銷ExperientialMarketing情境式領導SituationalLeadership工作生活的質(zhì)量QualityofWorkingLife變革管理ChangeManagement目前六十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單：解決問題和分解問題的抓手問題涉及到的流程研究、開發(fā)、生產(chǎn)成本增加4.1，4.3，4.4，5.5，5.6，5.13，6.1，6.2研究、評估、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售各業(yè)務環(huán)節(jié)信息流通不暢決策缺乏科學依據(jù)，以經(jīng)驗為主4.6，4.7，5.7，5.12，6.3，7.23.6，3.10，4.2，4.5，5.4，5.9，5.10，5.11，6.5，7.1，7.4，7.5業(yè)務運營示例目前六十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程關系總圖從流程的角度整體性的觀察企業(yè)的運營重點和難點3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志專題市場調(diào)研流程日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程年度市場費用預算流程行業(yè)展會管理流程市場費用核銷流程技術推廣管理流程新品定價流程產(chǎn)品調(diào)價流程月度銷售預測流程經(jīng)銷商任務管理流程年度銷售計劃制定流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商變更流程經(jīng)銷商評估流程經(jīng)銷商終止合作流程行業(yè)KA任務管理流程行業(yè)KA開發(fā)流程行業(yè)KA評估流程行業(yè)KA變更流程行業(yè)KA終止合作流程業(yè)務人員培訓流程業(yè)務人員出差審批流程業(yè)務人員費用報銷流程生產(chǎn)企業(yè)銷售實現(xiàn)市場管理訂單履行客戶服務調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉移庫計劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單處理流程客戶客戶投訴處理流程客戶服務技術支持流程客戶培訓流程客戶關懷流程客戶滿意度調(diào)查流程特價申請流程促銷活動管理流程輸出是銜接流程的輸入觸發(fā)下一流程示例目前六十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單示例：ETOM目前六十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單示例：ITIL基于ITIL的流程框架服務支持-提供穩(wěn)定、靈活的IT服務架構服務提供-提供高質(zhì)量、成本經(jīng)濟的IT服務盡快恢復日常業(yè)務運作，最小化對業(yè)務運行的影響最小化IT架構問題對業(yè)務的影響控制對IT架構的變更，最小化變更風險確保實現(xiàn)服務水平協(xié)議

確保達到業(yè)務可用性需求確保在業(yè)務中斷發(fā)生后持續(xù)提供預先定義的IT服務水平優(yōu)化IT資源的使用，達到服務水平目標容量管理可用性管理服務水平管理發(fā)布管理變更管理問題管理事件管理配置管理IT服務持續(xù)性管理規(guī)劃和控制軟件以及相關硬件的成功實施確認和定義系統(tǒng)的配置項目，確保信息的完整性和準確性IT服務財務管理目前六十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點APQC流程示例目前六十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點某企業(yè)的各級流程框架圖股東消費者經(jīng)銷商股東消費者戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理品牌管理技術質(zhì)量管理人力資源管理組織變革與流程優(yōu)化創(chuàng)新與知識管理IT管理文化建設財務管理資產(chǎn)管理法律管理公關管理內(nèi)控管理資本運營研發(fā)管理采購管理生產(chǎn)管理物流管理銷售管理客服管理業(yè)務運營流程管理支持流程戰(zhàn)略制定與分解戰(zhàn)略回顧與評價績效考核方案制定及目標責任書簽訂公司發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略回顧與改進戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控檢查業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃制定年度預算制定3年財務規(guī)劃一級流程框架圖每個一級流程可被逐層分解：本一級流程分為哪幾部分（業(yè)務模型、職能域、PDCA等），相互間的邏輯關系是什么？（輸入輸出、時鐘協(xié)同等）和其他一級流程的接口及邏輯關系是什么？二級流程框架圖目前七十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程是分級的，形成一個多級的流程清單公司流程總圖

采購管理戰(zhàn)略采購合作伙伴選擇企業(yè)系統(tǒng)域流程術語名稱示例域過程

戰(zhàn)略采購管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已經(jīng)在ERP里實現(xiàn)）編號示例公司簡稱

章序號流程序號編號分段節(jié)序號擴展符整體章流程流程清單節(jié)子流程目前七十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程架構梳理及其意義統(tǒng)一的流程體系從企業(yè)管理的整體視角建立端到端的業(yè)務鏈，避免管理真空地帶理順各子流程間的接口銜接關系，形成真正端到端流程，使流程不再局限于部門內(nèi)，而是面向企業(yè)整體目標；統(tǒng)一的流程體系形成整個公司統(tǒng)一的管理和工作語言，不同背景的人員采用流程的統(tǒng)一語言交流，推動不同文化的融合和跨部門協(xié)同工作流程框架/流程清單是全面流程梳理優(yōu)化的基礎，在此清晰的架構上，才能保證形成相關的流程制度文件之間接口清晰，不出現(xiàn)差異通過分類分級的流程體系架構，形成企業(yè)完整的、結(jié)構化的流程制度文件，便于查詢和管理，可實現(xiàn)企業(yè)知識的持續(xù)積累目前七十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程清單：對“執(zhí)行力”的再認識目前七十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點什么是流程架構流程架構就是用水平流程視角來建立的一種企業(yè)穩(wěn)定的可積累的架構。BBS（businessbreakdownstructure）fromtheviewofprocess.FromETOM

…HelpsyouDefine,Structure,Harmonize&CommunicateyourProcesses.Thisisthefirst(organized)efforttowardsProcessExcellence目前七十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程分解的口訣寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會議緊牽一動一靜乃成清單某個流程從起點到終點是否被割裂斷開了、妨礙了自始至終地審視、優(yōu)化和管理？某個流程的再細化劃分一般不超過10個子流程，目前的劃分是否偏于宏觀或者偏于微觀，顆粒度是否適合對應的流程責任人來開展優(yōu)化和日常管理？對這個流程，未來能提出一些切實具體的KPI目標嗎、還是非常模糊/不確定/高度藝術化？是否真的值得定期開會審視、優(yōu)化？這個流程的責任人是否合適，未來能否獲得相應的權責，對該流程進行審視、優(yōu)化等“動態(tài)管理”？目前七十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點培訓主線怎樣用流程框架來承接高層的戰(zhàn)略意圖怎么做流程優(yōu)化，才能有效平衡風險內(nèi)控和效率怎么通過流程持續(xù)改進機制實現(xiàn)流程管理？流程管理不是內(nèi)控一個部門的事情！推薦閱讀、交流研討目前七十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點常見誤區(qū)當一談到流程的時候，首先浮現(xiàn)在腦海中的是一個個活動連在一起是各個部門想法不一致要去努力協(xié)調(diào)是搞控制、強化監(jiān)督、增加把關環(huán)節(jié)，應對SOX法案等結(jié)果？如果是這樣，就已經(jīng)陷入了‘流程優(yōu)化’的誤區(qū)，你的流程優(yōu)化不可能取得真正的成功！那么，當一談到流程的時候，你應該首先浮現(xiàn)在腦海中的是什么？“回顧：流程的核心是“增值”、什么是“增值”目前七十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點平衡、提升、變革一味考慮客戶滿意（舉例）一味考慮企業(yè)利潤（舉例）現(xiàn)狀AS-IS變革管理平衡點：TO-BE思考：看得見的成果是怎樣的？（例子：VMI）讓誰看得見？一談到流程優(yōu)化，首先浮現(xiàn)什么？目前七十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點緊迫感權威領導明確愿景溝通愿景授權短期成效不放松=成功=======鞏固成果=“怎么讓變革成果實實在在看得見？”成功的變革vs.徒勞的變革比較：Think-analysis-changeSee-feel-change目前七十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點緊迫感權威領導明確愿景溝通愿景授權短期成效不放松=成功鞏固成果一個關鍵時刻思考：誰是“權威的變革領導人”？如何能成為“權威的變革領導人”？在成為權威領導以前，唯一要做的是什么？常見的誤區(qū)是什么？應該怎么做？“讓變革成果看得見”的成功變革，最重要的是什么？在成為權威領導以后，首先要做的是什么？目前八十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點常見的誤區(qū)辯析當你負責流程優(yōu)化的時候，首先要做什么、從哪里切入？從客戶切入，傾聽客戶對現(xiàn)有流程的抱怨和投訴從流程圖切入，把現(xiàn)有流程都摸底描述一遍結(jié)果？如果是這樣，就已經(jīng)陷入了‘流程優(yōu)化’的誤區(qū)，你的流程優(yōu)化不可能取得真正的成功！那么，當你開始負責流程優(yōu)化的時候，你首先要做什么、從哪里切入？”目前八十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點明確愿景，達成理性共識目標你所希望的最終結(jié)果是什么？優(yōu)化完成后，情況和現(xiàn)在有何不同？從理想角度出發(fā)，必須做到哪三件事？必須最大限度地維持什么、鞏固什么？衡量成功的標準你如何知道已經(jīng)獲得這些成果呢？你要用什么指標表明我們的行動路線仍是正確的呢？你希望看到何種程度的改進、你的最低接受程度是什么、以及怎么才能代表全面成功？我們可以采用哪些你已有的標準？應該為這次優(yōu)化專門確立什么新的標準價值成果對你和組織意味著什么在不同的時間基點，近期、中期、遠期分別有怎樣的價值？從定量的價值來看有哪些（銷售、市場份額、利潤、保持地位等）從定性的價值來看有哪些（聲譽、自主、便利、舒適等）初步優(yōu)化思路的備選方案目前八十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點示例目標把CROSSSELLING引入流程，使得營業(yè)額達到20%以上的增長（更多示例）衡量成功的標準根據(jù)產(chǎn)品類別的新業(yè)務量月報（更多示例）價值新業(yè)務的量的增長、老業(yè)務對新業(yè)務的帶動、更加的產(chǎn)品組合（更多示例）初步優(yōu)化思路的備選方案目前八十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點從而，明確后續(xù)所有工作的范圍、指向、資源價值鏈圖公司流程總圖SIPOC圖采購管理部門－活動流轉(zhuǎn)圖戰(zhàn)略采購合作伙伴選擇企業(yè)系統(tǒng)域流程術語描述方法名稱示例域過程戰(zhàn)略采購管理股份－01－12－003－E（E可以表示：已經(jīng)在ERP里實現(xiàn)）編號示例公司簡稱章序號流程序號編號分段節(jié)序號擴展符崗位－活動流轉(zhuǎn)圖－“域過程－職能主管”的責任矩陣“流程－崗位”的責任矩陣企業(yè)決策層（域的責任部門的）主管（域過程的責任職能的）職能主管（流程的責任崗位的）在崗人責任主體責任落實責任特點“域－部門”的責任矩陣整體章流程流程清單節(jié)戰(zhàn)略領域細節(jié)局部子流程目前八十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點小結(jié)：一個檢查清單在具體去優(yōu)化流程之前，要開展哪些檢查？－－CHECKLIST成功的大半目前八十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點結(jié)合中石油來探討對于中石油，流程優(yōu)化是什么？對于中石油，為什么關注優(yōu)化流程？在中石油，現(xiàn)在主要圍繞哪些流程開展工作？應該圍繞哪些？在中石油，流程重組還是改良應該怎么做？目前八十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“樹木”：當面對某一個確定的具體的流程…步驟1現(xiàn)狀描述：通用GE描繪現(xiàn)狀流程圖的做法；步驟2改進機會識別：ASME表格、流程一般問題診斷表格、外在動力識別表格、哈默博士優(yōu)化原則步驟3流程優(yōu)化設計：ESIA口訣、產(chǎn)品差異化上市示例；步驟4管理配套設計：配套設計表格、中國電信流程與“三定”示例步驟5試點切換與評估：白沙集團的流程切換流程；中國電信流程評估步驟6納入KPI考核：中國電信KPI及其權重示例步驟7

新流程規(guī)范確立目前八十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點描繪出現(xiàn)狀流程圖：通用GE的做法目前八十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點對流程圖的點評與進一步思考現(xiàn)狀流程圖需要畫多細？到現(xiàn)場、“錄像”交叉驗證：“跑十多趟”、“一式四聯(lián)”、“等了2天才簽上字”、“表單填寫中因為歧義填錯因此重復打了一個來回”、“要40分鐘”如果有一行是客戶，這行的活動很多，這暴露出什么？流程的各個階段怎么劃分？目前八十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點對流程圖的點評與進一步思考：管理者對顧客期待的知識Gap1將知識轉(zhuǎn)換為服務的品質(zhì)標準Gap2服務的傳遞Gap3經(jīng)歷的服務Gap5客戶需求過去經(jīng)驗口碑期待的服務與顧客的外部溝通Gap4服務落差的探討：GAP1：知識缺口GAP2：標準缺口GAP3：傳遞缺口GAP4：溝通缺口目前九十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點改進機會識別之ASME表格：非增值活動、非增值率目前九十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點對ASME表格的點評與進一步思考必要的活動是增值的嗎？“檢查”活動，怎么改進？目前九十二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點示例：對“審批”暴露5種前提假設，追求風險與效率兼具為什么要“審批”、“簽字”“知情權。。?！薄敖?jīng)理更有經(jīng)驗。。?！薄盀榱丝刂骑L險。。?！薄盀榱藱嗔Α?。。”“不相信基層員工和經(jīng)理。。?！本毩暎悍治鰧徟h(huán)節(jié)的前提假設和改進可能目前九十三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點管控體系（１個系統(tǒng)、５項要素、３大關鍵行動）管控責任人管控對象管控目標管控所需的資源管控責任B實施管控A管控授權（對５項要素的）動態(tài)維護５項要素：3大關鍵行動：ABCc總部領導層職能１職能２職能N業(yè)務單元2子單元和部門業(yè)務單元１子單元和部門業(yè)務單位N子單元和部門縱向橫向目前九十四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點管控體系設計的六大原則（可以作為現(xiàn)狀梳理診斷和優(yōu)化的依據(jù)）管控不是目的，管控體系為業(yè)務發(fā)展服務不同的組織層級為不同時間跨度的管控對象負責確保管控目標實現(xiàn)前提下，傾向于對業(yè)務一線更充分的授權特定主體實施管控的目標、責任、資源能夠匹配不同管控對象的管理責任需落實到特定的主體沒有靜態(tài)完美的方案，管控體系的動態(tài)維護有明確的擔當主體管控責任人管控對象管控目標管控所需的資源管控責任B實施管控A管控授權（對５項要素的）動態(tài)維護５項要素：3大關鍵行動：ABCc目前九十五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點大型或多分支機構企業(yè)管控的發(fā)展趨勢“長官意志”“忙于救火“

基于分工的管控基于流程的管控

基于數(shù)據(jù)的管控自主管控管控無序狀態(tài)“突發(fā)失控”目前九十六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點改進機會識別之流程一般問題診斷表格流程一般問題診斷表格流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務需求？控制是否適當？流程是否和業(yè)務操作一致？三個方面流程環(huán)節(jié)是否落實到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清？職責界限不清？多頭管理導致無所適從？工作分散，業(yè)務難以銜接？

流程關鍵控制點是否適當？檢查環(huán)節(jié)是否適當？改進環(huán)節(jié)是否適當？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導致工作效率低下？

流程名稱和編碼流程執(zhí)行不順暢之處1）2）流程中沒有落實到崗位、沒有專事專人之處1）2）流程中沒有有效控制關鍵環(huán)節(jié)之處1）2）目前九十七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點改進機會識別之外在動力識別表格外在動力識別表格流程的結(jié)構和內(nèi)容公司價值取向和績效要求流程內(nèi)的技術因素流程上端流程下端外部環(huán)境五種外在動力流程編號流程名稱類別名稱以前的情況當前的情況改進方向前端后端技術因素公司價值取向和績效要求外部環(huán)境目前九十八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點改進機會識別之哈默博士優(yōu)化原則組織結(jié)構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。將各地分散的資源視為一體。將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。流程多樣化。單點接觸顧客。從信息來源地一次性的獲取信息。目前九十九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程優(yōu)化設計之ESIA口訣清除E簡化S整合I自動化A原則首先，應該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動在盡可能地清除了非必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎上，充分運用與發(fā)揮信息技術自動化的功能，提升流程速度與加強顧客服務的準確性和實效性具體切入點過量生產(chǎn)；等待時間；運輸、轉(zhuǎn)移和移動；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫存與文牘；缺陷、故障和返工；重復任務；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術指導；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動；團隊；顧客（流程上游方）；供應商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務流程和信息流高度整合基于計算機化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達和分析改造后的流程特點企業(yè)組織趨于扁平化同步并行工作代替順序工作方式復合型人才的作用增大；管理者的工作職責由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持。目前一百頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程優(yōu)化設計之5W2H活動屬性5W2H說明對策主題做什么要做的是什么？該項任務能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務是必須的？澄清目的位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？改變順序或組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少？現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法目前一百零一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點流程優(yōu)化：“破”VS.“立”企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××部門墻錯誤緩慢昂貴死板目前一百零二頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點產(chǎn)品上市流程－現(xiàn)狀訂貨會OEM生產(chǎn)成品物流時點上市策劃開發(fā)排產(chǎn)計劃銷售推廣

產(chǎn)品在什么地點在什么時間目前一百零三頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點四個核心城市的月平均氣溫幾個主要城市各月平均氣溫比較用核心城市代表所在的區(qū)域從這個圖上可以看出，東北華中華南三個地區(qū)夏季最高溫度差別不大，且同在678月份達到溫度最高點；在冬季溫度差別很大，達到同樣溫度區(qū)域哈爾濱比廣州差2－4月，北京比廣州差2－3月目前一百零四頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點把時間地點根據(jù)溫度區(qū)間做表：這意味著什么目前一百零五頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點更多：服裝產(chǎn)品消費者市場細分一般依據(jù)（差異化因素）地理變量地區(qū)華北華東華南華中東北西北西南城市規(guī)模超大特大大城市中等城市小城市人口密度城市郊區(qū)農(nóng)村氣候熱帶亞熱帶溫帶人口變量性別男女年齡兒童少年青年中年老年職業(yè)公司職員經(jīng)理機關干部教師醫(yī)生工人學生農(nóng)民家庭人口1人2－34－56人以上家庭收入高收入者中高收入中等收入中低收入低收入者家庭生命周期年輕單身無孩子的年輕夫婦有孩子的年輕夫婦有孩子年長夫婦教育小學中學大學大學本科以上體型規(guī)格身高體重；服裝規(guī)格大號中號小號宗教佛教道教基督教天主教無神論者民族漢族蒙古族藏族…心里變量社會階層下層中下層中層中上層上層生活方式浪漫型家庭型娛樂型投機型優(yōu)質(zhì)生活型保守大眾型個性外向型內(nèi)向型保守型革新型權威型民主型行為變量時機一般時機特殊時機利益便利經(jīng)濟美觀易于購買使用者狀況未曾使用者曾經(jīng)使用潛在使用首次使用經(jīng)常使用使用率不使用少量使用中量使用大量使用使用場合…...價格敏感度…...態(tài)度…...感覺…...忠誠度…...資料來源：服裝營銷學目前一百零六頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點優(yōu)化的流程和各種管理體系沖撞怎么辦？八項配套優(yōu)化后的流程計劃制度崗位部門績效IT報表目前一百零七頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點配套設計分析表目前一百零八頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“配套設計表”與時俱進的發(fā)展（增加“會議”）操作層面的流程常被臨時會議、臨時決策打亂某地產(chǎn)企業(yè)的例子：300個人10個樓盤；60個人40個樓盤日本人怎么做的？單一會議和會議體系（戰(zhàn)略會議/運營會議/基層例會）事件觸發(fā)的會議；時間觸發(fā)的會議；流程觸發(fā)的會議；條件觸發(fā)的會議每個會議的設計：會議的目的、議題；輸出是什么？輸入是什么？決策程序是什么？讓助理成為發(fā)動機目前一百零九頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點示例：流程與“定崗定責定編”關鍵活動：爭取新客戶、客戶疑難的解決；關懷客戶。用戶群崗位主要活動用戶數(shù)每月頻度每次需時總時間（小時）時間百分比崗位配置利潤前300名的大客戶大客戶經(jīng)理爭取新客戶拜訪電話總數(shù)253003004222.51.50.5250900300145017.2%62.1%20.7%按20工作日8小時工作時間計算9人大客戶經(jīng)理助理關系維護型電話技術支持性電話現(xiàn)場解決問題總數(shù)3003001502220.5143006001200210014.3%28.6%57.1%13人目前一百一十頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點對“流程管道”進行優(yōu)化，從而保證各部門各崗位“做正確的事情”一個流程的優(yōu)化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.說明：我們可以對流程進行優(yōu)化，清除、簡化、整合、自動化一些不增值的環(huán)節(jié)，填補一些增值的環(huán)節(jié)，確保各部門各崗位在配合做正確的事情。結(jié)果流程圖的形狀就會發(fā)生變化，好比是上面的水管道進行了改裝。水管道的“改裝”說明：我們可以對水管道的各環(huán)節(jié)拆散、改裝，得到一個新的水管道，使得這個新的水管道的形狀更有利于水的輸送。ABCDGEFABCDEFGH目前一百一十一頁\總數(shù)二百零六頁\編于十五點“知識活水”，讓“流程管道”流的是活水、高質(zhì)量的水，而不是污水死水在流程上開展知識管理，設置“知識經(jīng)驗管控點”，讓每個部門/崗位都象最有經(jīng)驗的人那樣做事，即“正確的做事”(Theknowledgeorexperiencemanagementletspeopledothingsright.)說明：我們可以對流程上知識和經(jīng)驗進行盤點、提煉、存儲、共享，把實現(xiàn)最有經(jīng)驗的人的做法、最佳實踐沉淀為表單、KNOWHOW、Checklist，并進行最大可能的復用（REUSE），從而讓每個部門/崗位都象最有經(jīng)驗的人那樣做事，即“正確的做事”。而且這個工作不是做一次，因此最佳實踐在不斷推陳出新，所以要持續(xù)開展流程和知識管理的結(jié)合，才能保證“流程管道、知識活水”。水管道上加裝“活水保純裝置”說明：一個好的形狀的水管道，未必輸送出的就是純水凈水即高質(zhì)量的水，反而可能是質(zhì)量不高的水。原