商業(yè)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型

中小企業(yè)商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型商業(yè)模式為什么要創(chuàng)新？如何轉(zhuǎn)型？4商業(yè)模式創(chuàng)新\轉(zhuǎn)型勢在必行發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加復(fù)雜；曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長，有時反而會使企業(yè)陷入危機(jī)之中；曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢漸漸消失，已經(jīng)不足以應(yīng)對新的競爭形式，甚至對有的企業(yè)，這種競爭優(yōu)勢已經(jīng)演變成為企業(yè)進(jìn)一步成長的陷阱與障礙。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時間越來越短，品牌的差別化塑造則需要長時間的積累，無法解決燃眉之急。目前絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，開始進(jìn)入行業(yè)成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征：產(chǎn)品已經(jīng)普及需求相對穩(wěn)定行業(yè)的增速平穩(wěn)利潤率維持在較低的水平微利時代同質(zhì)化競爭、供過于求——是這一時期最直接的表現(xiàn)形態(tài)微利時代國家有關(guān)部委對600種主要消費(fèi)品進(jìn)行了調(diào)查，覆蓋了包括消費(fèi)類電子、服裝、食品、日化、辦公等多個行業(yè)，結(jié)果顯示供不應(yīng)求的商品幾乎沒有，供求平衡的商品有172種，占28.7%，供過于求的商品428種，占71.3%技術(shù)導(dǎo)向—產(chǎn)品導(dǎo)向—市場導(dǎo)向（消費(fèi)者主權(quán)時代）顧客正變得越來越強(qiáng)大，購買決策更復(fù)雜，并且他們的需求也在不斷地發(fā)展變化微利時代廣告語（解決知名度、產(chǎn)品緊缺時代）（指牌認(rèn)購率、價值）（市場占有率、價格）市場營銷戰(zhàn)略營銷（解決依賴度、產(chǎn)品過剩時代）價值主張規(guī)模增長價值增長競爭導(dǎo)向客戶導(dǎo)向“客戶時代”的標(biāo)志2006年2000萬/3501000萬/200規(guī)模增長1000萬/2002000萬/5002008年4000萬/12002007年4000萬/500價值增長邊際效益比值小于1邊際效益比值大于164億890億6億6億多保時捷1.1萬員工大眾34萬員工我們到底該選擇那條路？規(guī)模增長還是價值增長？你過去為什么那么容易成功？不是你膽大敢闖，而是需求太多沒滿足，做什么都容易火！你現(xiàn)在為什么感到步履維艱，越做越難？不是你的商智不夠、黔驢技窮，而是供過于求、同質(zhì)化競爭太激烈！只有商業(yè)模式創(chuàng)新，才能讓你沖破同質(zhì)化陷阱，找到需求旺盛的綠洲！——李振勇——能夠生存下來的物種,并不是那些最強(qiáng)壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應(yīng)的。

——達(dá)爾文————巴菲特的“相馬術(shù)”——巴菲特利用自己的投資哲學(xué)，創(chuàng)造了現(xiàn)代社會最大的理財(cái)神話，40多年從100美元到620億美元，每年的平均增長率超過25%。在2007年一躍成為舉世矚目的全球首富。你的企業(yè)有投資價值嗎?巴菲特三句話：第一，注意規(guī)避風(fēng)險，保住本金；第二，規(guī)避風(fēng)險，保住本金；第三，記住前兩點(diǎn)。你的企業(yè)能被巴菲特看上嗎?為什么?為客戶創(chuàng)造價值的能力卓越需求源源不斷，客戶價值不斷被實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)!有源源不斷滿足需求的能力，戰(zhàn)略控制能力強(qiáng)!客戶價值戰(zhàn)略控制贏利模型價值創(chuàng)造檢測企業(yè)商業(yè)模式成長性模型

只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶轉(zhuǎn)為客戶，頓時海闊天空。突破客戶邊界——表層需求需求洞察深層需求“人們不需要四分之一英寸的鉆孔機(jī)，人們需要四分之一英寸的孔！”—哈佛大學(xué)營銷學(xué)教授西奧多列維特19案例診斷某商貿(mào)公司1998年籌資1億多元在某省城興建了建筑面積4萬平方米的某家電專業(yè)市場和寫字樓，依靠出租物業(yè)獲得穩(wěn)定租金收益。生意一度非?；?物業(yè)根本不夠出租?，F(xiàn)在雖然出租率也達(dá)到了100%，但收入并不太理想，而且每年還要花大力氣招租才能維持。問題是公司下一步應(yīng)該怎么辦，才能改善目前的局勢?價值創(chuàng)造某商貿(mào)成長性診斷結(jié)果：價值創(chuàng)造能力面臨危機(jī)，企業(yè)成長性堪憂！客戶價值——有限深層次需求沒有得到滿足

贏利能力——單一贏利來源單一，未來難以繼續(xù)戰(zhàn)略控制——弱化客戶忠誠度不高，戰(zhàn)略定價能力弱客戶價值贏利模型戰(zhàn)略控制如何能設(shè)計(jì)一個能同時滿足四方需求的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)路徑就成為了某商貿(mào)公司未來能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵！價值創(chuàng)新要突破行業(yè)邊界

做詩的功夫往往不在詩內(nèi)，而在詩外;用原有的思路解決不了的問題，不仿跳出原行業(yè)原產(chǎn)業(yè)，以更高的視野來看,也許希望就在接縫處。以業(yè)外的眼光來看本行業(yè)，以曲線救國大方式來解決本行業(yè)的難題，往往有出人意料的效果。古往今來的大家都是雜交成才者。業(yè)內(nèi)的人才往往出專家而雜交者、兼收并蓄者往往出大師。家政服務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新傳統(tǒng)的家政服務(wù)公司（簡稱家政公司）大多屬于中介公司，是在供方（家政服務(wù)員）和需方（客戶）之間提供牽線搭橋的服務(wù)，每達(dá)成一筆業(yè)務(wù)，從客戶方收取一定的中介服務(wù)費(fèi)作為收入來源，傳統(tǒng)的家政服務(wù)價值鏈如下圖示：

家政公司需方供方家政服務(wù)員價值創(chuàng)新要突破原有產(chǎn)業(yè)鏈邊界把那些可以為客戶價值增值的公司或者個人整合在一個新的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值鏈里，可以使原來看起來根本無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)；25所有的問題都是指向了:目前滿足的是有限的需求，實(shí)現(xiàn)的是有限的客戶價值！未被滿足的需求!滿足未被滿足的市場需求是中國拉動內(nèi)需的唯一方法;也是中國企業(yè)唯一沖破同質(zhì)化競爭的發(fā)展機(jī)會!你企業(yè)的問題在哪里呢?表現(xiàn)出來的現(xiàn)象是什么?有未被滿足的需求嗎？28商業(yè)模式的創(chuàng)新精髓一.價值創(chuàng)新，滿足客戶未被滿足的需求，

是商業(yè)模式創(chuàng)新的靈魂!二.價值整合，使客戶價值增值，是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心!

產(chǎn)品廣告銷售利潤實(shí)戰(zhàn)案例該輪胎環(huán)保企業(yè)由三個自然人投資24萬，于2002年3月在北京成立。在三年半時間內(nèi)通過廣告拉動模式，銷售額達(dá)到1.8億。企業(yè)的唯一出路:商業(yè)模式的創(chuàng)新\再造！傳統(tǒng)商業(yè)模式及創(chuàng)新商業(yè)模式的區(qū)別客戶企業(yè)供應(yīng)鏈“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”：全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略控制、績效考核、標(biāo)桿管理、營銷創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略、執(zhí)行力文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力等客戶價值增加部分未被滿足的需求低價格、差異化商業(yè)模式創(chuàng)新就是圍繞著滿足客戶未被滿足的需求給客戶增加價值展開的核心邏輯創(chuàng)新32潛在的、未被競爭對手滿足的需求變化中的、未被競爭對手關(guān)注的需求顧客自己也未必意識到的，可挖掘、創(chuàng)造的需求機(jī)會，就在未被滿足的需求現(xiàn)實(shí)\變化\暴利\不方便\消費(fèi)鏈\產(chǎn)業(yè)鏈瓶頸\需求的對接錯位未被滿足的需求在哪里呢？33未被滿足的需求無處不在，關(guān)鍵是你缺乏發(fā)現(xiàn)的眼光！創(chuàng)新不一