平衡計分卡講義研討會的目標及案例分析

研討會的目標向高層領導介紹目前被廣泛使用的績效管理工具-平衡記分卡，它如何將企業(yè)的戰(zhàn)略詮釋成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。通過結構化的方式，激發(fā)高級管理團隊所有可能的戰(zhàn)略想法，以達成的愿景目標。以平衡記分卡為工具，將的戰(zhàn)略描述為戰(zhàn)略地圖，使之成為可操作的計劃。第一頁，共三十五頁。會議議程準備活動------------------------------------------------------------------- 議程一:平衡記分卡及案例分析--------------------------------------- 休息------------------------------------------------------------------------- 議程二:戰(zhàn)略舉措的腦力激蕩------------------------------------------ 午餐------------------------------------------------------------------------- 議程三:討論及確定優(yōu)先級-------------------------------------------- 休息------------------------------------------------------------------------- 議程四:分類和繪制戰(zhàn)略地圖------------------------------------------ 休息------------------------------------------------------------------------- 議程五:逐層討論，將關鍵績效領域分解到部門------------------ 議程六:總結及下一步工作--------------------------------------------- 第二頁，共三十五頁。研討會過程安排研討會的過程從介紹平衡記分卡開始，核心部分在于引導管理層團隊共同就企業(yè)的戰(zhàn)略舉措各抒己見并形成共識，并最終將重要的戰(zhàn)略舉措進行歸類組合，形成的平衡記分卡（戰(zhàn)略地圖）。平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級平衡記分卡四個構面的內在因果關系平衡記分卡的重要性案例分析–美孚石油如何將企業(yè)的戰(zhàn)略融入到平衡記分卡中戰(zhàn)略地圖的威力愿景腦力激蕩基本規(guī)則思考達成震旦愿景目標的戰(zhàn)略舉措每位參加會議成員發(fā)表自己的想法對想法進行自由討論對戰(zhàn)略舉措進行優(yōu)先級排序展示分組結果繪制戰(zhàn)略地圖回顧并完善戰(zhàn)略地圖討論考核關鍵績效領域的關鍵績效指標逐層討論平衡記分卡，將戰(zhàn)略舉措分解到部門回顧平衡記分卡設計步驟下一步工作：由高階領導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的循環(huán)流程以戰(zhàn)略為核心整合組織資源將戰(zhàn)略落實為每個人的日常工作第三頁，共三十五頁。平衡記分卡及案例分析通過對平衡記分卡的學習，您將掌握以下重點：平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級平衡記分卡平衡的是什么？平衡記分卡四個構面的內在因果關系平衡記分卡（戰(zhàn)略地圖）的重要性及如何設計戰(zhàn)略地圖案例分析–美孚石油如何將企業(yè)的戰(zhàn)略融入到平衡記分卡中戰(zhàn)略地圖的威力第四頁，共三十五頁。以財務性數據為主的績效管理體系特點年度經營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數據發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查客戶面內部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第五頁，共三十五頁。一種革命性的評估和管理體系-平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特.卡普蘭與復興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第六頁，共三十五頁。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第七頁，共三十五頁。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第八頁，共三十五頁。平衡記分卡的四個層面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第九頁，共三十五頁。平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第十頁，共三十五頁。平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個構面及其內在因果關系第十一頁，共三十五頁。平衡記分卡的重要性企業(yè)需要一個制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力。平衡記分卡運用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡記分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖一項對275名投資經理人的問卷調查顯示，他們評估一個企業(yè)的價值時，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實到日常執(zhí)行的層面。*另一項對管理咨詢顧問的調查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設計完美的戰(zhàn)略被成功地實施。**1999年《財富》雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強調決大多數失敗的案例（70%以上），其問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強調企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯覺，認為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵。***再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來實現(xiàn)其欲達成之目標。*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關鍵戰(zhàn)略理解解釋成功執(zhí)行只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解平衡記分卡運用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略設計公司層面的平衡記分卡就是根據公司的戰(zhàn)略來設計其戰(zhàn)略地圖第十二頁，共三十五頁。如何設計戰(zhàn)略地圖-財務構面戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結構提高資產設計戰(zhàn)略地圖：財務構面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經濟價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產的利用效率第十三頁，共三十五頁。如何設計戰(zhàn)略地圖-顧客構面根據企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計戰(zhàn)略地圖的顧客構面設計戰(zhàn)略地圖：客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產品/服務特性關系形象價格品質時間選擇

品牌產品/服務特性關系形象

服務關系品牌產品/服務特性關系形象

時間性能

品牌成本領先顧客至上產品領先

競爭的差異化因素基本要求第十四頁，共三十五頁。如何設計戰(zhàn)略地圖-內部流程企業(yè)內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。其顧客管理流程可能著重于快速招攬新的顧客，以掌握其作為產品領先者所占領的市場先機。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程，例如顧客關系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕祟櫩偷男枨?，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進顧客的滿意而開發(fā)新產品或強化服務內容采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調作業(yè)流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產品發(fā)展產品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:降低成本、提升品質、縮短作業(yè)周期產能管理策略產品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求第十五頁，共三十五頁。如何設計戰(zhàn)略地圖-學習和成長企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務分享學習與成長構面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數據庫、工具和網絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊第十六頁，共三十五頁。戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收成長策略生產力提升策略開創(chuàng)經銷優(yōu)勢改善成本結構提高資產利用率價格品質時間功能服務關系品牌顧客價值主張“開創(chuàng)經銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加顧客價值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候提高顧客價值新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)顧客爭取顧客延續(xù)產品優(yōu)勢顧客關系作業(yè)優(yōu)勢產品/服務特性關系形象顧客滿意財務構面顧客構面內部流程構面學習與成長構面第十七頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析1992年，年銷售收入150億美元的美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體（NAM&R)的獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金；其管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對于外部激烈的競爭毫無招架之力。為了改變頹勢，提高績效，1992年新的管理團隊發(fā)展了以顧客為核心的新戰(zhàn)略，將組織扁平化，改組為18個市場導向的事業(yè)體，各負盈虧；把原來集中式的功能性管理單位重組為14個共享服務單位。為了協(xié)助新戰(zhàn)略的推進，1994年開始導入平衡記分卡。美孚NAM&R實施平衡記分卡的背景和其總體戰(zhàn)略思考產品領先戰(zhàn)略最早美孚曾以產品領先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產品差異化上的區(qū)隔與領先。成本領先戰(zhàn)略當時石油市場的決定性因素仍是價格和銷售地點?；谠摦a業(yè)的特征–資本密集、原物料成本昂貴，標準化的大宗商品–美孚和其他競爭對手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結果，使得成本領先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略美孚尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因為更好的購買經驗而付更高的價格來買更多的高品質商品的顧客，并且會在加油站附設的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位的產品和服務的營收量。背景美孚的總體戰(zhàn)略思考第十八頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的財務構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:財務構面提升資本運用報酬率至12%營收成長戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產品的營業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢非油類產品和服務的收入和毛利與同業(yè)相比的銷售量高價商品的銷售比率與同業(yè)相比每加侖多少美分的費用支出現(xiàn)金流量現(xiàn)有資產的最佳運用資本運用報酬率凈毛利(與同業(yè)比)為了擺脫獲利水平在業(yè)界墊底的狀況，美孚為自己設定了一個非常具有挑戰(zhàn)性的目標：在三年內將資本運用報酬率由現(xiàn)在的7%提高到12%。美孚選擇同時采用營收成長和效率提升兩項戰(zhàn)略來達成其最高層財務目標。在營收成長方面，首先美孚希望以顧客導向的思維來捕捉更多的商機，通過銷售非油類產品和服務來擴大營收基礎。加油站附近設便利商店來獲取一般日用消費品的零售收入。通過汽車相關的產品和服務（洗車服務、換油、局部維修、機油、潤滑油、一般零件銷售）來獲取收入所以“開發(fā)非油類產品的營業(yè)收入”自然成為美孚財務構面的一項關鍵成功因素。在營收成長方面，除了開拓新的收入來源外，美孚必須同時通過提升現(xiàn)有顧客的利潤貢獻度來達成營收成長戰(zhàn)略。與競爭對手相同的一般石油類產品的銷售收入的增長率不得低于平均水平，否則其他來源的銷售收入之增長將可能會被抵銷。美孚的戰(zhàn)略設計中希望通過提高其高品質同時也是高價格商品的銷售比重來與其競爭對手差異化。所以這兩項內容自然成為其財務構面的關鍵績效指標由于其行業(yè)特性以及業(yè)界所有競爭對手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重營收成長時必須也同時注重其成本和資產利用率。否則來自營收方面的增長將會被所增加的成本抵銷，導致無法達成其最終12%的資本運用報酬率指標。第十九頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:顧客構面–最終顧客道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級汽油，在附近的便利商店購買三明治和飲料，有時會利用洗車服務忠誠族16%中高收入的男女，對某一品牌，甚至對加油站有忠誠度，經常以現(xiàn)金購買高級汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，這些力爭上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經常開車，從便利店購買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級汽油，經常手頭拮據價格敏感型的顧客群（省錢族）只占整個顧客群的20%對品牌和任何加油站毫無忠誠度的居家族占21%其他占59%的三類顧客都有高于購買標準化商品的期望和需求經過痛苦的選擇，美孚決定成為優(yōu)越購買經驗的提供者。將占59%的三類顧客定為其目標客戶了解顧客確定目標顧客深度了解目標顧客需求能夠到站立即加油在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨現(xiàn)象，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應新鮮、高品質商品的附設便利商店采購可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停產位有簡易的汽車相關服務第二十頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:-最終顧客（續(xù)）服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協(xié)助經銷商提升企業(yè)經營能力基本要求干凈安全高品質的產品可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷關系經銷商獲利成長經銷商滿意度在顧客構面使用特定顧客群的市場占有率指標來跟蹤目標顧客市場占有率的增長，來檢驗其差異化戰(zhàn)略的結果。在這里使用整個市場占有率指標是毫無意義的。美孚的“顧客至上”戰(zhàn)略的重要內容是“讓顧客有愉悅的消費經驗”。美孚因而委托一特定的外部機構，定期執(zhí)行所謂“神秘顧客訪查”。依據前頁對目標顧客需求的深度了解，制定二十三項特定指標，由該神秘顧客根據每次購買經驗對二十三項指標進行打分，得出對美孚加油站的綜合評價等級。神秘客訪調查評價特定顧客群的占有率第二十一頁，共三十五頁。神秘客訪調查評價特定顧客群的占有率美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的顧客構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:顧客構面-加油站服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協(xié)助經銷商提升企業(yè)經營能力基本要求干凈安全高品質的產品可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷關系經銷商獲利成長經銷商滿意度美孚并非直接將商品銷售給最終顧客，而是通過獨立的加盟加油站做為零售的通路。所以要使最終顧客有愉悅的消費經驗，必須依賴這些零售加油站向顧客提供優(yōu)越的服務。要有愉悅的顧客，首先要讓這些加油站“高興”。因此“經銷商獲利成長”和“經銷商滿意度”指標也成為顧客構面的重要指標。第二十二頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的內部流程構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:內部流程構面環(huán)境事故安全事故目標顧客的市場占有率經銷商品質評價良品率落差 無預警的停工新產品被接收的比率新產品的投資報酬率新產品被接收的比率提供非油類產品及服務了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經銷商團隊提升硬體設備功能改善存貨管理品質良好且能按時交貨提升環(huán)境品質，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經銷優(yōu)勢增加對顧客的價值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢為了支持顧客構面目標的達成，在內部流程構面，美孚必須：開發(fā)新的產品和服務；由非油類營收來增加經銷商的利潤；提升經銷商管理能力來經營加油站、汽車服務棚和便利店。同時美孚內部流程構面目標也需含蓋煉油和配送的作業(yè)：降低作業(yè)成本、維持一致的品質、降低對環(huán)境、安全及健康有害的事故等第二十三頁，共三十五頁。美孚NAM&R實施平衡記分卡案例分析–戰(zhàn)略地圖的學習和成長構面美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:學習與成長訓練有素且士氣高昂的工作團隊與企業(yè)目標一致的行動個人成長優(yōu)越的專業(yè)能力領導能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術科技個人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了三項學習與成長構面的戰(zhàn)略目標：核心能力和技能鼓勵并協(xié)助員工，使其能夠對整個石油精煉和行銷事業(yè)有更廣泛、通盤的了解界定并發(fā)展能促使組織愿景實現(xiàn)所必須的核心能力與技能，以及每一項技能中不同程度內涵的差異提升并發(fā)展管理人員的領導才能，使其能溝通闡述愿景，強調并落實業(yè)務整合與團隊運作的觀念，并且發(fā)展員工才能戰(zhàn)略資訊的使用從過去缺乏戰(zhàn)略資訊的困境中突破，界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴的策略資訊全員參與及貢獻使組織的成員能對戰(zhàn)略有清楚的認識，并創(chuàng)造一個讓全員能被激勵和授權，愿為共同愿景而努力奮戰(zhàn)的組織氣候第二十四頁，共三十五頁。美孚的戰(zhàn)略地圖提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略效率提升策略開發(fā)非油類產品的營收來源籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產的最佳利用服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協(xié)助經銷商提升企業(yè)經營能力基本要求干凈安全高品質的產品可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷關系特定顧客群的占有率神秘客訪調查評價經銷商獲利成長經銷商滿意度財務構面資本運用報酬率凈毛利非油類產品營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分/加侖）現(xiàn)金流量顧客構面環(huán)境事故安全事故目標顧客的市場占有率經銷商品質評價良品率落差 無預警的停工新產品被接收的比率新產品的投資報酬率新產品被接收的比率提供非油類產品及服務了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經銷商團隊提升硬體設備功能改善存貨管理品質良好且能按時交貨提升環(huán)境品質，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經銷優(yōu)勢增加對顧客的價值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居內部流程維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢學習成長訓練有素且士氣高昂的工作團隊與企業(yè)目標一致的行動個人成長優(yōu)越的專業(yè)能力領導能力整合的觀念流程改善Y2K組織氣候員工核心能力與技術科技個人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑第二十五頁，共三十五頁。美孚的平衡記分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關鍵績效指標財務構面(Financial)財務成長F1資本運用報酬率F2現(xiàn)有資產利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運用報酬率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者相比較之排名單位成本(與競爭者比較)銷售量成長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產品的營收與毛利顧客構面(Customer)讓顧客有愉悅的消費經驗C1使目標顧客群有愉悅的構面經驗目標市場的占有率神秘訪查評量雙贏的經銷商關系C2建立與經銷商的雙贏關系經銷商毛利成長經銷商問卷調查內部流程構面(Internal)建立經銷優(yōu)勢I1創(chuàng)新的產品與服務新產品的投資報酬率新產品被市場接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經銷團隊I3煉油廠績效經銷商品質評鑒良品率落差非計劃性的停工具競爭力的供應商I4庫存管理I5成本優(yōu)勢存貨水準缺貨率活動成本(與競爭者比較)品質I6符合規(guī)格與交期零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生環(huán)境意外事件發(fā)生次數工時數學習與成長構面(learning&Growth)訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣候L2員工核心能力與技術L3策略性資訊的獲取員工滿意度調查完成個人記分卡的比率(％)策略性員工技能策略性資訊的完備性第二十六頁，共三十五頁。1990~98年美孚石油北美區(qū)行銷及煉油事業(yè)體相對獲利能力#1#1#4#6#1#6#1#3美孚在業(yè)界的排名#4-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010’90’91’92’93’94’95’96’97’9856%42%34%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略&平衡記分卡引進美孚獲利能力美分/加侖(高于業(yè)界平均值的百分比)美孚獲利能力美分/加侖(低于業(yè)界平均值的百分比)美孚實施平衡記分卡前后業(yè)績比較第二十七頁，共三十五頁?！臀覀兊膽?zhàn)略愿景。組織愿景戰(zhàn)略舉措腦力激蕩平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級顧客至上(CustomerIntimacy)產品領先(ProductLeadership)成本領先(CostLeadership)營運策略行業(yè)領先水平行業(yè)平均水平行業(yè)落后水平第二十八頁，共三十五頁。請您站在公司高級管理團隊成員之一的高度來思考。想法和意見產生過程。每位參加人員應思考5至10分鐘，然后盡可能多地寫下與討論主體相關的想法，不需要馬上來表述自己的觀點。

不允許對別人的意見進行評論和批評，目的是產生更多新的有創(chuàng)造性的想法和意見。不加修改地將大家的意見記錄下來。將產生想法和意見的過程與分類、過濾、篩選的過程分開。戰(zhàn)略舉措腦力激蕩平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級腦力激蕩的基本規(guī)則：第二十九頁，共三十五頁。討論戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先級平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級蘇格拉底–(公元前469~399)你是誰?（Whoareyou?)你思考的方式是什么？（Whatdoyoudowhenyouthink?）為什么我要做這些事?(WhyamIdoingthis?)你如何知道你已達成你所要達成的目標?(HowdoyouknowwhenyouhaveachievedwhatyouwanttoACHIEVE?)要項思維（CriticalThinking）第三十頁，共三十五頁。討論戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先級平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一步工作討論及確定優(yōu)先級要項思維（CriticalThinking）：前提、假設、推論和結論結構 前提：

(事實或事件)

假設： (信念或預期)

推論： (可從假設中得出什么結論？)

含義： (后果或結果)

第三十一頁，共三十五頁。討論戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先級平衡記分卡及案例分析戰(zhàn)略舉措腦力激蕩分類和繪制戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略舉措分解到部門總結及下一