星巴克攻略全球第一咖啡連鎖店的行業(yè)創(chuàng)新與體驗(yàn)營銷

第一頁，共二百零五頁。2007.4星巴克攻略全球第一咖啡連鎖店的行業(yè)創(chuàng)新與體驗(yàn)營銷第二頁，共二百零五頁。星巴克傳奇星巴克秘訣連鎖帝國咖啡教父第三頁，共二百零五頁。體驗(yàn)式消費(fèi)第三空間的品牌定位重視員工的核心理念極品咖啡的品質(zhì)追求星巴克成功秘訣第四頁，共二百零五頁。第三空間的品牌定位第三個(gè)生活的場所振奮人心并重新思考的感性空間相當(dāng)友善及親切，并便利人們悠閑交流的聚會(huì)場所讓人感受到熱忱及活力的隨性環(huán)境舒適溫馨的感覺帶來啟發(fā)及驚喜獨(dú)具設(shè)計(jì)感及優(yōu)雅特質(zhì)第五頁，共二百零五頁。高品質(zhì)咖啡完美顧客體驗(yàn)創(chuàng)造生活方式極品咖啡的品質(zhì)追求第六頁，共二百零五頁。員工節(jié)約成本培養(yǎng)高度忠誠的顧客第一位利潤持續(xù)長久的獲得利潤第二位第七頁，共二百零五頁。西雅圖擴(kuò)張迅速擴(kuò)張走向世界帝國理想星巴克已經(jīng)在全球的32個(gè)國家的市場上擁有8600多家咖啡連鎖店，儼然建立起了一個(gè)咖啡帝國咖啡帝國1971年4月1990、1991、199219962004年自有資金經(jīng)營市場第一戰(zhàn)略星巴克的目標(biāo)是分店數(shù)量增至2.5萬家第八頁，共二百零五頁。顧客體驗(yàn)——顧客忠誠度模型顧客忠誠度高高低低顧客體驗(yàn)程度第九頁，共二百零五頁。星巴克發(fā)展關(guān)鍵：擺脫區(qū)域問題的困擾星巴克的咖啡豆品質(zhì)將隨著戰(zhàn)線的拉長而逐漸滑坡極品咖啡豆專賣店最好是區(qū)域性質(zhì)較佳星巴克以大量采用“咖啡保香袋”星巴克在全球的大舉擴(kuò)張一發(fā)而不可收拾第十頁，共二百零五頁。星巴克的發(fā)展出乎金融評論員的預(yù)測繁榮決不是曇花一現(xiàn)星巴克創(chuàng)造極品咖啡市場為饑渴的消費(fèi)者提供高品質(zhì)的咖啡第十一頁，共二百零五頁。星巴克為何能成為國際咖啡連鎖店星巴克靈魂任務(wù)——霍華德.舒爾茨舒爾茨“教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡”信念舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方法舒爾茨“改變了人們對于咖啡的想象力”僅有6個(gè)店面國際咖啡連鎖店第十二頁，共二百零五頁。舒爾茨對社會(huì)低層人士的悲辱感同身受如果舒爾茨能改變時(shí)局，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工第十三頁，共二百零五頁。星巴克經(jīng)營精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼第十四頁，共二百零五頁。連鎖運(yùn)營管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營第十五頁，共二百零五頁。市場定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場：城市白領(lǐng)第十六頁，共二百零五頁。星巴克商圈選擇市區(qū)精華地段密集開店商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的關(guān)鍵更注重選址的眼光和預(yù)測能力確定消費(fèi)者的層次確定潛在顧客的數(shù)量確定商圈第十七頁，共二百零五頁。星巴克對于具體開店位置的確認(rèn)，有自己一套獨(dú)立的流程星巴克選址流程選擇有整體定位的商業(yè)建筑建筑物有大的對外展示物選擇合適的進(jìn)入時(shí)間第十八頁，共二百零五頁。星巴克以精品咖啡自居，所以開店的位置堅(jiān)持在能符合精品形象的地段。能夠強(qiáng)化品牌形象充足的人流量從不同時(shí)段去“抓”，測量自己目標(biāo)客戶的人流量，從中選出最合適的地段。依傍好鄰居星巴克在選擇店址時(shí)，要考慮鄰居，好鄰居可以互相造勢。實(shí)際上星巴克連鎖店幾乎總是開在商圈的核心位置或者寫字樓附近。商圈性質(zhì)良好在人流量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，預(yù)測入店率是多少，然后去計(jì)算營業(yè)額、相關(guān)的投資額、用人和租金等。1243第十九頁，共二百零五頁。選址分析分析周邊建筑物與設(shè)施交通客流量分析未來發(fā)展分析競爭對手分析地點(diǎn)分析分析固定成本分析流動(dòng)成本財(cái)務(wù)分析規(guī)劃分析根據(jù)“五年計(jì)劃”進(jìn)行分析第二十頁，共二百零五頁。星巴克為何能成為國際咖啡連鎖店星巴克靈魂任務(wù)——霍華德.舒爾茨舒爾茨“教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡”信念舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方法舒爾茨“改變了人們對于咖啡的想象力”僅有6個(gè)店面國際咖啡連鎖店第二十一頁，共二百零五頁。星巴克將自己定位為獨(dú)立于家庭、工作室以外的“第三空間”，它的目標(biāo)市場是一群注重享受、休閑、崇尚知識的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。第二十二頁，共二百零五頁。在星巴克，人們在購買咖啡的同時(shí)，也買到了時(shí)下在中國非常需要的一種東西：一種體驗(yàn)、一種生活體驗(yàn)。第二十三頁，共二百零五頁。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。星巴克之所以能取得如此輝煌的成績，與其成功的選址策略是分不開的。第二十四頁，共二百零五頁。星巴克每蓋一家店都像在搭建一個(gè)夢。一方面要計(jì)算它的盈利，一方面也會(huì)從顧客角度考慮如何架構(gòu)一個(gè)好的第三空間，而不只是簡單地建一個(gè)咖啡店。第二十五頁，共二百零五頁。市場定位的目的是為了了解購買者的心理，增強(qiáng)企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭能力，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。第二十六頁，共二百零五頁。社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政策等各種因素對餐飲店商圈形成和消費(fèi)水平有著很大的影響，選擇商圈時(shí)，需對這些因素進(jìn)行充分的考慮。第二十七頁，共二百零五頁。有的經(jīng)營者往往會(huì)認(rèn)為，餐飲店只有開在大都市的繁華地帶才可以吸引客源，但實(shí)際情況未必如此。只要所選商圈符合自身情況，即使不在繁華地帶也會(huì)擁有很多客源。第二十八頁，共二百零五頁。連鎖運(yùn)營管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營第二十九頁，共二百零五頁。占100％股權(quán)占50％股權(quán)占5％股權(quán)不占股權(quán)純粹授權(quán)經(jīng)營一般來說，星巴克總部在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，意味著這個(gè)地方的市場對它越重要第三十頁，共二百零五頁。連鎖是餐飲企業(yè)的發(fā)展趨勢，通過資源優(yōu)勢、批量進(jìn)貨、批量銷售獲取規(guī)模效益。根據(jù)連鎖的不同模式，一般可分為三類：直營連鎖、自愿連鎖、特許連鎖。第三十一頁，共二百零五頁。星巴克作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)咖啡是有靈性、很浪漫的東西咖啡容器咖啡機(jī)器咖啡豆挑選咖啡豆炒制咖啡磨制咖啡蒸煮員工服務(wù)咖啡業(yè)界第三十二頁，共二百零五頁。星巴克與員工的溝通公開論壇：員工了解公司的渠道定期出版員工來信：員工福利及股東方案雇員討論會(huì)：搜集建議，討論從工作環(huán)境到營銷策略的各種問題第三十三頁，共二百零五頁。培訓(xùn)服務(wù)員招待技巧建立顧客數(shù)據(jù)庫開設(shè)熟客俱樂部通過網(wǎng)絡(luò)與熟客互動(dòng)星巴克與顧客的溝通第三十四頁，共二百零五頁。在星巴克，全面溝通成了咖啡連鎖經(jīng)營管理的一個(gè)重要方面，其具體內(nèi)容包括與員工的溝通、與顧客的溝通和與供應(yīng)商的溝通三個(gè)方面。第三十五頁，共二百零五頁。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分工協(xié)作非股權(quán)型優(yōu)勢互補(bǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟第三十六頁，共二百零五頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟：星巴克—聯(lián)合航空公司星巴克的顧慮結(jié)盟目的稀釋與核心顧客的強(qiáng)大而親密的情感紐帶增強(qiáng)品牌認(rèn)知擴(kuò)大產(chǎn)品試驗(yàn)范圍增加新顧客的數(shù)量?星巴克擔(dān)心自己的名字與聯(lián)合航空公司的名字連在一起也許并不能為品牌贏得任何有形或者無形的利益。但是最終的結(jié)果是，星巴克與聯(lián)合航空公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是雙贏的成功典范之一。第三十七頁，共二百零五頁。在星巴克發(fā)展的歷程中，也有過數(shù)次成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟。星巴克與聯(lián)合航空公司、百事可樂公司、首都唱片公司以及微軟公司等都有過雙贏的合作。第三十八頁，共二百零五頁。瓊斯向星巴克提出建議：“為何不錄制自己的CD出售呢？顧客肯定會(huì)搶購一空。”第三十九頁，共二百零五頁。店內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是星巴克公司改良店鋪經(jīng)營水平、理順經(jīng)營關(guān)系所做的各項(xiàng)努力之一。星巴克公司負(fù)責(zé)新型投資的副總裁達(dá)蘭.休斯頓對此評價(jià)道：“作為一家零售企業(yè)，我們?nèi)〉贸晒康氖遣粩喔倪M(jìn)店鋪經(jīng)營水平，并致力于讓我們的顧客得到更好的體驗(yàn)?！钡谒氖?，共二百零五頁。為了提升服務(wù)品質(zhì)，2003年7月，星巴克與中國網(wǎng)通合作推出“無限伴旅”服務(wù)?！奥v情懷，伴旅無限”。第四十一頁，共二百零五頁?！盁o限伴旅”在星巴克營造了一種“咖啡+無線寬帶網(wǎng)絡(luò)”的文化氛圍，從而使一大批商務(wù)人士對星巴克更加死心塌地地追隨。第四十二頁，共二百零五頁。在實(shí)際工作中，常因管理者重視程度不夠或其他原因，沒有及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，導(dǎo)致員工積極性下降。第四十三頁，共二百零五頁。加強(qiáng)和疏通正式渠道，在不違背組織原則地前提下，盡可能通過各種渠道把信息傳遞給員工，是防止那些不利于或有礙于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的小道消息傳播的有效措施。第四十四頁，共二百零五頁。書面溝通指的是用文字作為媒介來傳遞信息的溝通方式，較為常見的有：報(bào)告書、通知、公司手冊、信函。第四十五頁，共二百零五頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)作的關(guān)鍵是選擇正確的同盟者。合作伙伴的兼容性是聯(lián)盟的首要問題，合作伙伴必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力，而且合作伙伴對聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有共同的認(rèn)識。第四十六頁，共二百零五頁。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中有一共同的特點(diǎn)，就是合作雙方的共同信任以及雙方企業(yè)管理者之間建立的良好個(gè)人關(guān)系，這種良好和諧的人際關(guān)系有助于雙方的真誠合作及在聯(lián)盟企業(yè)中培養(yǎng)一種非正式的管理網(wǎng)絡(luò)，從而解決在正式場合中產(chǎn)生的各種問題。第四十七頁，共二百零五頁。直營連鎖是指以單一資本直接經(jīng)營11家以上的分店，它們屬于同一個(gè)所有者。這個(gè)所有者負(fù)責(zé)決定各連鎖店的產(chǎn)品種類、商品價(jià)格及一直的促銷活動(dòng)和店面布置。第四十八頁，共二百零五頁。自愿連鎖是指各連鎖店在保留單店所有權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)行聯(lián)合，總部和各連鎖店之間是協(xié)商、服務(wù)的關(guān)系，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。第四十九頁，共二百零五頁。特許連鎖即購買特許經(jīng)營權(quán)，通過簽訂契約，總公司將自己的商標(biāo)、商品名稱、店鋪名稱等足以代表公司營業(yè)象征的標(biāo)識，供加盟者使用、銷售，同時(shí)向總公司交付一定的費(fèi)用。第五十頁，共二百零五頁。星巴克以顧客為本細(xì)分客戶企業(yè)“一對一”服務(wù)銷售人員服務(wù)人員真情付出完美體驗(yàn)真感動(dòng)顧客第五十一頁，共二百零五頁?！吧衩仡櫩汀敝贫壬衩仡櫩蛦T工服務(wù)員工技能環(huán)境氣氛等全方位考察服務(wù)質(zhì)量員工升遷等結(jié)合業(yè)績綜合考量星巴克高質(zhì)量服務(wù)“神秘顧客”是為了檢驗(yàn)“為顧客煮好每一杯咖啡”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)而建立的一種考評機(jī)制。第五十二頁，共二百零五頁。顧客員工咖啡專家探討有關(guān)咖啡的各類知識等星巴克結(jié)果了解顧客喜好制定營銷戰(zhàn)略培育品牌互動(dòng)第五十三頁，共二百零五頁。減少顧客等候時(shí)間增加顧客控制權(quán)顧客充分享受自由顧客享受“淡如水”的感覺自助式服務(wù)星巴克自助式服務(wù)第五十四頁，共二百零五頁。從市場經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，企業(yè)和消費(fèi)者之間是賣者與買者的關(guān)系，怎樣刺激購買者的欲望、怎樣讓買者的欲望順利得轉(zhuǎn)化成購買行為，成了企業(yè)盈利得關(guān)鍵。第五十五頁，共二百零五頁。顧客服務(wù)的核心和靈魂正是為了維護(hù)賣方與買方短期或長期的良好商業(yè)關(guān)系，讓買方對賣方的商業(yè)人格留下真實(shí)的美好的回憶。第五十六頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞嚴(yán)格的工作服裝標(biāo)準(zhǔn)及工作人員訓(xùn)練手冊和強(qiáng)調(diào)“M”的價(jià)值都體現(xiàn)了互動(dòng)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。第五十七頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞各餐廳在服務(wù)員的柜臺(tái)前多加了幾臺(tái)紅色計(jì)時(shí)器。一旦顧客講明自己的需求后，服務(wù)員將按下柜臺(tái)前的紅色計(jì)時(shí)器，在59秒內(nèi)將顧客所點(diǎn)的食品匯集齊全。第五十八頁，共二百零五頁。關(guān)系理論星巴克合作商關(guān)系顧客關(guān)系員工關(guān)系供貨商關(guān)系第五十九頁，共二百零五頁。培訓(xùn)咖啡生與顧客溝通的技巧收銀機(jī)就是客戶資料庫請專業(yè)公司做市場調(diào)查新產(chǎn)品需得到顧客的認(rèn)同征求顧客的意見，加強(qiáng)顧客關(guān)系客戶星巴克關(guān)系理論第六十頁，共二百零五頁。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)，而體驗(yàn)與人有密切關(guān)系，所以星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。第六十一頁，共二百零五頁。供貨商關(guān)系管理價(jià)格第三位服務(wù)第二位質(zhì)量最花費(fèi)時(shí)間與資金提升供應(yīng)商的聲譽(yù)供應(yīng)商獲得更多定單星巴克獲得價(jià)格、折扣、資源第六十二頁，共二百零五頁。星巴克合作商關(guān)系管理與其他店鋪有互補(bǔ)的客流與開發(fā)商分階段談租賃幫助業(yè)主將建筑物做火等等雙贏第六十三頁，共二百零五頁?！霸谛前涂藝?yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒爾茨說，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。第六十四頁，共二百零五頁。全面創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)創(chuàng)新定位創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新第六十五頁，共二百零五頁。保持咖啡豆原有風(fēng)味吸引年輕組群讓消費(fèi)者更多元地享受咖啡創(chuàng)新原則咖啡豆混合配方新口味飲料等等創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)立尖端的咖啡實(shí)驗(yàn)室員工自發(fā)的創(chuàng)新與有實(shí)力開發(fā)的企業(yè)結(jié)盟創(chuàng)新渠道星巴克產(chǎn)品創(chuàng)新第六十六頁，共二百零五頁。1993年春，星巴克設(shè)立了尖端的咖啡實(shí)驗(yàn)室，任命瓦倫西亞為研發(fā)部副總經(jīng)理，開始研發(fā)跳出業(yè)內(nèi)窠臼的新產(chǎn)品，咖啡萃取濃縮汁后來帶領(lǐng)星巴克進(jìn)入另一個(gè)新世界，星巴克順利開發(fā)出一系列口味獨(dú)到的新產(chǎn)品，包括咖啡啤酒、冰淇淋和瓶裝咖啡。第六十七頁，共二百零五頁。星巴克服務(wù)創(chuàng)新星巴克隨行卡減少顧客攜帶現(xiàn)金及找零的麻煩累計(jì)紅利積點(diǎn)提高顧客忠誠度高速無線上網(wǎng)服務(wù)在星巴克咖啡店里工作，甚至舉行業(yè)務(wù)會(huì)議利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)臺(tái)或電話點(diǎn)餐顧客在非高峰時(shí)間更多地光顧星巴克縮短顧客在柜臺(tái)前排隊(duì)的時(shí)間第六十八頁，共二百零五頁。保持風(fēng)格根據(jù)不同的建筑物風(fēng)格進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)根據(jù)不同產(chǎn)品的本質(zhì)進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)根據(jù)不同的活動(dòng)進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)等等創(chuàng)新第六十九頁，共二百零五頁。賞樂咖啡屋顧客除了品嘗咖啡以外，還可以聽到數(shù)碼唱片，購買舊的音樂光盤，或者在商店電腦數(shù)據(jù)庫中選擇自己喜歡的歌曲，做成個(gè)性化的CD帶回家星巴克的市場定位咖啡店與音樂零售店合而為一的新型咖啡屋第七十頁，共二百零五頁?！白吭降钠髽I(yè)能夠正確認(rèn)識自己，”舒爾茨說，“他們必須有開拓的勇氣，有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機(jī)遇，特別是這個(gè)機(jī)遇和企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)并不完全一致的時(shí)候?！钡谄呤豁摚捕倭阄屙?。星巴克的目標(biāo)是要在全球開25000家咖啡店，這對于完全依靠全資開店的星巴克來說實(shí)在是一個(gè)無比宏大的目標(biāo)。它面臨的更大挑戰(zhàn)是，如何在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，保持其“體驗(yàn)消費(fèi)”的核心競爭力。第七十二頁，共二百零五頁。著名的管理大師彼得·杜拉克曾說過：“創(chuàng)新行動(dòng)賦予資源一種能力，使它能夠創(chuàng)造財(cái)富。事實(shí)上，創(chuàng)新本身創(chuàng)造了資源。第七十三頁，共二百零五頁。創(chuàng)新活動(dòng)正是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。但對于舊秩序中的不協(xié)調(diào)既可產(chǎn)生于內(nèi)部系統(tǒng)，也可產(chǎn)生于對系統(tǒng)有影響的外部。第七十四頁，共二百零五頁。沒有行動(dòng)的思想就會(huì)自生自滅，這句話對于創(chuàng)新思想的實(shí)踐尤為重要，只顧追求完美，以減少受到譏諷和攻擊的機(jī)會(huì)，就會(huì)坐失良機(jī)，把創(chuàng)新的機(jī)會(huì)白白地送給自己的競爭對手。第七十五頁，共二百零五頁。構(gòu)想經(jīng)過實(shí)踐才能成熟，而實(shí)踐是有風(fēng)險(xiǎn)的，“一箭命中”的幾率微乎其微。所以創(chuàng)新者在開始行動(dòng)以后，為取得最終的成功，必須堅(jiān)定不移地繼續(xù)下去，決不能半途而廢，否則就會(huì)前功盡棄。第七十六頁，共二百零五頁。既然是創(chuàng)新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風(fēng)險(xiǎn)因素。任何挑剔的眼光、過度的分析與論證，都可能將創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。第七十七頁，共二百零五頁。在企業(yè)創(chuàng)新變革的過程中，來自于個(gè)人的阻力是最為關(guān)鍵和最困難的因素。所以要在企業(yè)中進(jìn)行創(chuàng)新變革，一定要充分的考慮到人的因素。第七十八頁，共二百零五頁。營銷體驗(yàn)體驗(yàn)式營銷文化營銷口碑營銷教育消費(fèi)公益營銷全方位造勢第七十九頁，共二百零五頁。情感體驗(yàn)情感體驗(yàn)情感體驗(yàn)社會(huì)體驗(yàn)氛圍體驗(yàn)感官體驗(yàn)體驗(yàn)式營銷第八十頁，共二百零五頁。顧客家庭/朋友聚會(huì)情侶談心個(gè)人享受星巴克星巴克品牌增殖成就星巴克戀人成了享受生活的代言人星巴克制造氛圍顧客情感體驗(yàn)第八十一頁，共二百零五頁。包括體驗(yàn)式營銷、口碑營銷、文化營銷、教育消費(fèi)、全方位造勢和公益營銷在內(nèi)的多種營銷方式的綜合運(yùn)用，構(gòu)成了星巴克的一種競爭優(yōu)勢，成為其在全球迅猛拓展版圖的關(guān)鍵因素之一。第八十二頁，共二百零五頁。就像伯德·施密特博士在他所寫的《體驗(yàn)式營銷》一書中指出的那樣，體驗(yàn)式營銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)營銷的思考方式。第八十三頁，共二百零五頁。星巴克選用咖啡豆中的極品，并在西雅圖進(jìn)行烘焙，為的是讓所有熱愛星巴克的人都能品嘗到最純正的咖啡。他們對產(chǎn)品質(zhì)量要求達(dá)到了瘋狂的地步。第八十四頁，共二百零五頁。口碑營銷為星巴克節(jié)省了巨額的廣告費(fèi)用和促銷預(yù)算。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去的20年中，星巴克在廣告上的總支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。第八十五頁，共二百零五頁。到了星巴克，不但有咖啡專家主動(dòng)提供相關(guān)知識，更會(huì)把咖啡熱情傳染給你，而后者顯然更容易得到顧客的認(rèn)同，更容易形成口碑效應(yīng)。第八十六頁，共二百零五頁。21世紀(jì)不僅是知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，同樣也是文化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，文化已逐漸成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。決定21世紀(jì)人類消費(fèi)的是文化，21世紀(jì)將是文化營銷的時(shí)代。第八十七頁，共二百零五頁。星巴克的成功與其出色的文化營銷是分不開的。現(xiàn)在，星巴克所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。第八十八頁，共二百零五頁。星巴克總是著力推廣“教育消費(fèi)”，通過自己的店面?zhèn)鞑ヒ约暗揭恍┕救ラ_“咖啡教室”或通過網(wǎng)絡(luò)成立一個(gè)咖啡俱樂部，來對消費(fèi)者進(jìn)行教育。第八十九頁，共二百零五頁。星巴克公司就是這種“咖啡宗教”的“教會(huì)”，星巴克咖啡店就是散布在各處的“教堂”，星巴克的合作伙伴就是這種“宗教”的“神職人員”，在經(jīng)過嚴(yán)格的教育和價(jià)值熏陶后，他們把一套知識、格調(diào)傳達(dá)給他們的“教民”——常常到咖啡店來做“晨禱”和“晚禱”的顧客。第九十頁，共二百零五頁。顧客一旦對咖啡豆的選擇或咖啡的沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅都要耐心而且細(xì)致地向他解答，就像葡萄酒專家就酒的產(chǎn)地、年份等向酒迷解釋一樣。第九十一頁，共二百零五頁。1987年至1995年中期以前，星巴克就靠著職員的熱情、咖啡豆的品質(zhì)和社區(qū)活動(dòng)，順利打進(jìn)各個(gè)市場，然而1995年以后，濃縮咖啡館四處林立，模仿者愈來愈多，許多消費(fèi)者分辨不清星巴克和其他咖啡館有什么不同。第九十二頁，共二百零五頁。公益營銷是指企業(yè)通過舉辦或贊助公益慈善活動(dòng)與拉進(jìn)消費(fèi)者距離，從而樹立良好的企業(yè)形象，并以良好的企業(yè)形象影響消費(fèi)者，使其對企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生偏好，在做購買決策時(shí)優(yōu)先選擇該企業(yè)的產(chǎn)品的一種營銷行為。第九十三頁，共二百零五頁。星巴克堅(jiān)信文化與啟蒙一直是咖啡傳統(tǒng)的核心，咖啡館一直是“平民大學(xué)”，是一個(gè)人們可以聚會(huì)、學(xué)習(xí)、工作、研討問題的地方。第九十四頁，共二百零五頁。除了幫助咖啡生產(chǎn)國外，星巴克還通過志愿服務(wù)、現(xiàn)金捐贈(zèng)、獎(jiǎng)學(xué)金等方式幫助當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的發(fā)展，如星巴克的一個(gè)分店開展了美國手語輔導(dǎo)項(xiàng)目，使合作伙伴能通過手語與聽力有障礙的顧客交流。第九十五頁，共二百零五頁。星巴克通過這種對同類的關(guān)懷，使消費(fèi)者覺得星巴克令人喜愛和感動(dòng)，從而增強(qiáng)了消費(fèi)者的忠誠度，這就是公益營銷的魅力。第九十六頁，共二百零五頁。企業(yè)努力塑造的顧客體驗(yàn)應(yīng)該是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)和規(guī)劃的，即企業(yè)要提供的顧客體驗(yàn)對顧客必須有價(jià)值并且與眾不同，顧客在購買前能夠知道自己將得到什么樣的體驗(yàn)。第九十七頁，共二百零五頁。企業(yè)營銷就應(yīng)該重視顧客心理需求的分析研究，挖掘出有價(jià)值的營銷機(jī)會(huì)。為此企業(yè)必須加強(qiáng)產(chǎn)品心理屬性的開發(fā)，重視產(chǎn)品的品位、形象、個(gè)性、感性等方面的塑造，營造出與目標(biāo)顧客心理需要相一致的心理屬性。第九十八頁，共二百零五頁。特殊類型的消費(fèi)者對口碑營銷策略的實(shí)施有關(guān)鍵的作用，企業(yè)一定要注重利用這些關(guān)鍵的顧客，這就要求企業(yè)要向顧客提供更好更周到的產(chǎn)品和服務(wù)，盡全力避免把不良產(chǎn)品和服務(wù)出售給顧客。第九十九頁，共二百零五頁。在口碑營銷過程中，如果營銷人員能清楚地辨別出這三類特殊類型的消費(fèi)者，便可以把傳播與溝通的重點(diǎn)放在他們身上，從而可以最高效率地達(dá)到自己的營銷目的。第一百頁，共二百零五頁。在營銷過程中，將企業(yè)優(yōu)秀的理念文化、行為文化、特質(zhì)文化、制度文化通過整合有效地傳達(dá)給社會(huì)，以塑造良好的企業(yè)形象。第一百零一頁，共二百零五頁。文化營銷的推進(jìn)，實(shí)際上是一種口碑力量的傳化，口口相傳的力量比投入大量媒體廣告更加現(xiàn)實(shí)、有效。第一百零二頁，共二百零五頁。公益營銷側(cè)重于以塑造企業(yè)形象、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為訴求點(diǎn)。它以真心關(guān)心社會(huì)、關(guān)心消費(fèi)者的實(shí)際行動(dòng)來引起消費(fèi)者的共鳴，使他們自然而然地對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。第一百零三頁，共二百零五頁。一般企業(yè)公關(guān)活動(dòng)只著重于對特定對象進(jìn)行，而公益營銷是一種綜合性的完整的營銷活動(dòng)，進(jìn)行的是全面的溝通，并努力解決某個(gè)問題。它能從整體上維護(hù)、樹立企業(yè)的正面形象。第一百零四頁，共二百零五頁。到目前“真鍋”在全世界有700多家連鎖加盟店，其中日本有近500家加盟店，韓國20多家，中國內(nèi)地110多家，臺(tái)灣地區(qū)80多家，儼然成為咖啡道文化的代言人。第一百零五頁，共二百零五頁。目前，沖泡咖啡的方法，以“機(jī)械式”、“虹吸工”以及真鍋咖啡館采用的“濾泡式”三種為主流。第一百零六頁，共二百零五頁。在咖啡知識上，真鍋的咖啡道推廣小組網(wǎng)羅了美、日、非等咖啡文化發(fā)展先驅(qū)的有關(guān)咖啡起源、屬性、栽培、選擇、研磨、萃取、搭配等多項(xiàng)知識，發(fā)揚(yáng)咖啡文化，帶動(dòng)愛好咖啡的人。第一百零七頁，共二百零五頁。為了在中國老百姓心中樹立“山德士上?！钡牧己眯蜗?，肯德基贊助了北京農(nóng)運(yùn)會(huì)、排球比賽等活動(dòng)，但收效甚微。這令肯德基公司高層一籌莫展。第一百零八頁，共二百零五頁。文化制勝員工第一使命宣言鼓勵(lì)員工創(chuàng)新畢特品質(zhì)理念一切都很重要第一百零九頁，共二百零五頁。企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)所特有的文化氣氛和情調(diào)，也是企業(yè)立身于社會(huì)所必需的精神支柱。第一百一十頁，共二百零五頁。高重要程度低星巴克公司外：顧客第一管理層一線員工顧客星巴克公司內(nèi)：員工第一管理層的服務(wù)星巴克：員工第一第一百一十一頁，共二百零五頁。星巴克怎樣做到員工第一？不僅從普通員工的角度去培訓(xùn)，還培訓(xùn)管理者的相關(guān)知識重視員工參與管理，希望員工提出對公司有建設(shè)性的建議鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，積極開展工作提供優(yōu)厚的福利待遇讓員工參股，成為公司真正主人第一百一十二頁，共二百零五頁。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨(dú)立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)。第一百一十三頁，共二百零五頁。在星巴克，跟顧客打交道的員工是星巴克的Stars。如果說大多數(shù)公司是員工在最低層、管理者高高在上的金字塔，那么星巴克推崇的就是倒金字塔：一線員工是最重要的，一切管理工作都要圍繞他們。第一百一十四頁，共二百零五頁。星巴克使命宣言將星巴克建成全球級品咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅(jiān)持自己一貫的業(yè)務(wù)原則星巴克存在的意圖，員工為了什么而工作在星巴克，使命宣言是它的核心“教義”第一百一十五頁，共二百零五頁。星巴克決策準(zhǔn)則提供完善的工作環(huán)境，創(chuàng)造相互尊重、相互信任的工作氛圍將多樣化作為經(jīng)營的重要原則在咖啡產(chǎn)品的購入、烘焙以及保鮮運(yùn)送過程中采用最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)隨時(shí)隨地用熱情的服務(wù)使顧客滿意積極回饋我們的社區(qū)和環(huán)境利潤的增長是公司不斷發(fā)展的動(dòng)力和源泉第一百一十六頁，共二百零五頁。星巴克的使命宣言是：將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅(jiān)持自己一貫的業(yè)務(wù)原則。第一百一十七頁，共二百零五頁。星巴克要使自己成為全球極品咖啡的翹楚，為此在公司不斷成長的過程中，星巴克一貫堅(jiān)持為顧客提供高品質(zhì)咖啡的原則。第一百一十八頁，共二百零五頁。畢特采用歐式重烘焙法，把咖啡豆烘烤得黑黝黝的，這和美國人慣用的淺烘焙大相徑庭。他認(rèn)為自己進(jìn)口的咖啡豆一定要采用重烘焙方法才能表現(xiàn)出絕佳風(fēng)味，重烘焙咖啡好比葡萄酒中的勃艮第，一入口就感受到醇厚的口感。第一百一十九頁，共二百零五頁。星巴克的員工創(chuàng)新員工發(fā)現(xiàn)好產(chǎn)品可以自行研制、開發(fā)可以自行試銷，并改良星巴克獎(jiǎng)勵(lì)并推廣產(chǎn)品成功繼續(xù)開始新的創(chuàng)新失敗鼓勵(lì)員工創(chuàng)新第一百二十頁，共二百零五頁。在展示品牌時(shí)能控制的一切在星巴克，一切都很重要材料采購控制員工控制鮮度控制店面設(shè)計(jì)控制企業(yè)形象控制第一百二十一頁，共二百零五頁。成功的使命宣言必須能把組織員工的注意力集中在主要的目標(biāo)上，而且是很明確的、有吸引力的和一致的，并且能使組織的所有成員保持高度的挑戰(zhàn)性，人人都明白自己存在的理由是什么。第一百二十二頁，共二百零五頁。不同的企業(yè)文化千差萬別，沒有兩個(gè)企業(yè)具有完全相同的企業(yè)文化。但在相同或相似的社會(huì)歷史、民族文化等影響下，企業(yè)文化也有許多的共性。第一百二十三頁，共二百零五頁。企業(yè)要想有活力，首先要激活人，使人有活力。要激發(fā)人的積極性，必須在企業(yè)經(jīng)營管理中注入一種積極向上的文化觀念，給每個(gè)人以希望，給每個(gè)人以一個(gè)明確的目標(biāo)。第一百二十四頁，共二百零五頁。企業(yè)文化使員工時(shí)時(shí)刻刻都感受到企業(yè)的價(jià)值觀念，在它的感染和潛移默化的作用下，他們的價(jià)值觀念會(huì)趨于一致。第一百二十五頁，共二百零五頁。企業(yè)文化理論的鼻祖之一，美國波士頓大學(xué)研究員斯坦雷·戴維斯博士說過：“企業(yè)文化是一種非常復(fù)雜的東西”，它是企業(yè)的“親密表兄”。第一百二十六頁，共二百零五頁。……人才方案合伙人快照方案人才聘用方案員工培訓(xùn)方案第一百二十七頁，共二百零五頁。新員工培訓(xùn)核心訓(xùn)練一核心訓(xùn)練二領(lǐng)導(dǎo)技巧階段一領(lǐng)導(dǎo)技巧階段二領(lǐng)導(dǎo)技巧階段三星巴克的員工培訓(xùn)量化、時(shí)間化精確精確有效有效第一百二十八頁，共二百零五頁。星巴克的培訓(xùn)并不是只針對咖啡，對人的互動(dòng)也一樣。顧客進(jìn)門，10秒鐘這內(nèi)店員就要給予眼神接觸，如果伙伴不小心打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，而且還要一面告訴他沒有關(guān)系，自己也曾經(jīng)打翻過，以體現(xiàn)星巴克的尊重文化。第一百二十九頁，共二百零五頁。新員工在進(jìn)入公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著要于培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的技能、顧客服務(wù)及職業(yè)的發(fā)展。第一百三十頁，共二百零五頁。星巴克有一項(xiàng)培訓(xùn)叫星級技巧，這種練習(xí)是針對柜臺(tái)后的咖啡制作師的，要他們始終保持一種禪宗式的平和精神狀態(tài)與溫和的微笑。即便是在早上7點(diǎn)19分，人手不夠、面前排著23名急需咖啡又十分不客氣的顧客時(shí)，也要保持這樣的狀態(tài)。第一百三十一頁，共二百零五頁。減少員工流動(dòng)降低培訓(xùn)成本和諧顧客關(guān)系星巴克薪酬福利方案“豆股票”方案健康保險(xiǎn)計(jì)劃每個(gè)員工都持股以年薪為基準(zhǔn)，無償配股分享公司成長利潤員工工作三個(gè)月就可以加入保險(xiǎn)項(xiàng)目星巴克的健康保險(xiǎn)方案涵蓋范圍很廣員工只負(fù)擔(dān)25%，公司支付其余的75%第一百三十二頁，共二百零五頁。在星巴克的福利一攬子計(jì)劃中最有創(chuàng)意的就是“豆股票”認(rèn)股權(quán)計(jì)劃了，這是首例由私營公司發(fā)起的面向包括兼職工人在內(nèi)的全體員工的參股計(jì)劃。第一百三十三頁，共二百零五頁。1991年5月，舒爾茨正式向股東會(huì)提出“豆股票”方案，由于擔(dān)心自己的股權(quán)會(huì)遭稀釋，大股東對此項(xiàng)計(jì)劃均持保留態(tài)度。經(jīng)過舒爾茨的反復(fù)游說，“豆股票”終于在股東會(huì)表決通過。第一百三十四頁，共二百零五頁。星巴克既要接受“使命考核隊(duì)”監(jiān)督，還要和大家分享股權(quán)，從表面上看似乎很愚蠢，其實(shí)，公司因此得到的好處，超乎想象。第一百三十五頁，共二百零五頁。統(tǒng)計(jì)資料顯示，全美零售或速食連鎖店，員工每年的流動(dòng)率高達(dá)150%~400%，反觀星巴克，咖啡吧臺(tái)師傅的更換率平均是60%~65%，店經(jīng)理只有25%，其他零售員是50%。第一百三十六頁，共二百零五頁。1989年，經(jīng)波特曼的介紹，星巴克聘請了霍華德·畢哈，他具有25年的零售業(yè)主管經(jīng)驗(yàn)，才氣縱橫。后來霍華德·畢哈成了現(xiàn)今星巴克的核心管理人物之一。第一百三十七頁，共二百零五頁。實(shí)際上員工真正流失的原因并不是源于培訓(xùn)，而是“公平”、福利、制度、溝通等問題。相反，如果企業(yè)重視培訓(xùn)，讓員工有所提升，員工會(huì)愿意留下來。第一百三十八頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞每年都要雇傭超過50萬人的新員工，新招募的員工第一天在麥當(dāng)勞餐館工作需要學(xué)會(huì)的東西太多了，包括顧客的點(diǎn)膳、熟悉單價(jià)、操作收銀機(jī)、進(jìn)行配餐，操作煎爐的方法等。第一百三十九頁，共二百零五頁?！邦櫩妥畲蟮臐M足就是麥當(dāng)勞的最高目標(biāo)?！薄盀榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，所以我們有QSC?！薄白岊櫩拖硎艿絈SC的最高境界，就是我們服務(wù)員的最榮幸的工作。”第一百四十頁，共二百零五頁。百事可樂公司的主管韋恩·卡洛韋認(rèn)為其取得市場銷售的成功的原因是他所謂的“三字經(jīng)”：人，人，人。第一百四十一頁，共二百零五頁。供應(yīng)商關(guān)懷計(jì)劃公平交易咖啡采購指引環(huán)?？Х扔?jì)劃原產(chǎn)地社區(qū)計(jì)劃第一百四十二頁，共二百零五頁。星巴克借助ConservationInternational商業(yè)經(jīng)營環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)中心的支持，研究并推出一系列指引，能夠達(dá)到指引內(nèi)的品質(zhì)、環(huán)保、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)民及供貨商，星巴克會(huì)給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)并作為指定供貨商。第一百四十三頁，共二百零五頁。為咖啡農(nóng)創(chuàng)造更好的生活環(huán)境，是星巴克對咖啡產(chǎn)地的承諾，也是它的企業(yè)使命之一。第一百四十四頁，共二百零五頁。星巴克與種植咖啡豆的農(nóng)民簽置長期合約（通常合約期為3~5年），以確保未來有足夠的咖啡供應(yīng)，同時(shí)，持續(xù)幾年的預(yù)定價(jià)格也可以給雙方以所需的穩(wěn)定性。第一百四十五頁，共二百零五頁。歷年來星巴克以捐獻(xiàn)及協(xié)助籌款方式為CARE的各項(xiàng)計(jì)劃提供了超過200萬美元的資金，惠及超過300多萬名咖啡原產(chǎn)國家的居民。星巴克是CARE在北美洲最大的捐獻(xiàn)企業(yè)。第一百四十六頁，共二百零五頁。星巴克希望每當(dāng)咖啡及茶的原產(chǎn)地遇到任何災(zāi)難時(shí)，星巴克能夠施以及時(shí)的救援，為此，星巴克與CARE共同成立了星巴克緊急救援基金，以便為突如其來的危機(jī)作出實(shí)時(shí)的支持。第一百四十七頁，共二百零五頁。星巴克還與一些農(nóng)場聯(lián)合起來，共同改善當(dāng)?shù)氐乃到y(tǒng)，建造咖啡坊及支持其它讓農(nóng)民家庭及社區(qū)得益的計(jì)劃。第一百四十八頁，共二百零五頁。由于技術(shù)化或日照栽種的技術(shù)使咖啡產(chǎn)量大增，目前全世界有50%的咖啡系以此法栽種的，但這也導(dǎo)致了化學(xué)肥料和殺蟲劑的使用日益增多，物種豐富的森林棲息地遭到破壞。第一百四十九頁，共二百零五頁。從2000年開始，星巴克就出售有機(jī)咖啡“蔭栽墨西哥”。2002年度星巴克購買了超過1700萬磅（77萬公斤）有機(jī)驗(yàn)證咖啡。第一百五十頁，共二百零五頁。通過契亞帕斯計(jì)劃，星巴克鼓勵(lì)以傳統(tǒng)耕種方法種植咖啡，以保護(hù)自然生態(tài)。這項(xiàng)保護(hù)計(jì)劃與農(nóng)民的生活及咖啡種植對保護(hù)區(qū)的保存尤為重要。第一百五十一頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞不僅要求自己銷售的快餐食品品質(zhì)是最完美的，同時(shí)，也以一種毋庸置疑的態(tài)度要求它的供應(yīng)商遵守這一標(biāo)準(zhǔn)。在利益謀求上，麥當(dāng)勞竭盡全力和其供應(yīng)商達(dá)成一致。第一百五十二頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞與供應(yīng)商長期合作，共同發(fā)展，他們互相之間密切配合，彼此利益迅速擴(kuò)大。在美國，麥當(dāng)勞和供應(yīng)商唇齒相依、互惠互利，幾十年來一直傳為佳話。第一百五十三頁，共二百零五頁。麥當(dāng)勞每年都要在北京舉行兩次產(chǎn)品評估會(huì)，屆時(shí)美國空運(yùn)來標(biāo)準(zhǔn)樣品，請供應(yīng)商和評估處采購員進(jìn)行比較，找出差距，制定改進(jìn)措施。第一百五十四頁，共二百零五頁。星巴克危機(jī)與挑戰(zhàn)“9.11”賣水事件危地馬拉勞工團(tuán)事件咖啡豆?jié)q價(jià)事件第一百五十五頁，共二百零五頁。巴西咖啡豆產(chǎn)量占全球四分之一以上，產(chǎn)量發(fā)生變化，將會(huì)牽動(dòng)整個(gè)市場，這對星巴克影響尤巨，因?yàn)樾前涂顺Ｒ愿叱霈F(xiàn)貨市場的價(jià)碼，購買最頂級咖啡豆，成本早已超出各大咖啡公司。第一百五十六頁，共二百零五頁。產(chǎn)量稀少的極品豆，貨源常常匱乏。星巴克未雨綢繆的采購計(jì)劃，使得星巴克有充裕時(shí)間應(yīng)付巴西霜害危機(jī)，星巴克至少還有10個(gè)月低價(jià)豆可用。第一百五十七頁，共二百零五頁。由于高檔買進(jìn)大量生豆，星巴克1995年產(chǎn)品售價(jià)普遍偏高，這對忠實(shí)于星巴克的消費(fèi)者來說，是不公平的。然而星巴克在這場風(fēng)暴中，一直堅(jiān)持頂級咖啡豆的信念，是很難能可貴的。第一百五十八頁，共二百零五頁。一直以來，星巴克都熱心于公益事業(yè)，把“積極贊助社區(qū)和環(huán)?！碑?dāng)作自己的責(zé)任。第一百五十九頁，共二百零五頁?？棺h活動(dòng)讓星巴克不知所措。星巴克不明白自己怎么惹上這種麻煩，他們資助咖啡生產(chǎn)國的手筆是同業(yè)之最。難道就因?yàn)樾前涂藳]有在這些國家宣傳自己是關(guān)懷組織的捐助者？第一百六十頁，共二百零五頁。1997年，星巴克和國際科技組織結(jié)盟，協(xié)助改善危地馬拉小咖啡農(nóng)莊的栽種技術(shù)，提升品質(zhì)增加市場競爭力，并捐助了7.5萬美元頭款，為當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)成立貨款基金。第一百六十一頁，共二百零五頁。美國有媒體稱星巴克咖啡大發(fā)災(zāi)難財(cái)，這對于星巴克咖啡來講，無疑是致命的，星巴克咖啡很可能成為美國公眾發(fā)泄內(nèi)心憤怒的目標(biāo)，星巴克咖啡也會(huì)成為美國人愛國熱情的犧牲品。第一百六十二頁，共二百零五頁。據(jù)史密斯介紹，恐怖襲擊發(fā)生后，除了世貿(mào)中心和紐約市立醫(yī)院附近的幾家星巴克連鎖店堅(jiān)持為救援人員提供免費(fèi)的咖啡和水外，美國境內(nèi)的其他連鎖店全部歇業(yè)一天，恢復(fù)營業(yè)后，紐約城內(nèi)的星巴克一直供應(yīng)免費(fèi)的咖啡和其他服務(wù)。第一百六十三頁，共二百零五頁?，F(xiàn)在，星巴克正在進(jìn)行大肆擴(kuò)張，一方面不斷開更多的店面，同時(shí)也擴(kuò)大產(chǎn)品線組合，另一方面不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，星巴克企圖通過延伸自己的品牌，以提高營業(yè)績效。第一百六十四頁，共二百零五頁。目前，星巴克在全球已有8600多家門店，這個(gè)數(shù)字還在繼續(xù)增大。在如此高速的擴(kuò)張下保持品牌完好是一件很困難的事情。星巴克同樣面臨著品牌稀釋和品牌污染這兩大風(fēng)險(xiǎn)。第一百六十五頁，共二百零五頁。為了確保星巴克在顧客獲取能力上的優(yōu)勢，星巴克一直以來從未放棄過在產(chǎn)品和服務(wù)中注入新的價(jià)值。然而，價(jià)值的增值也引起了成本控制問題。第一百六十六頁，共二百零五頁。盡管從星巴克在亞洲市場的表現(xiàn)來看，星巴克有能力改造這種固有的消費(fèi)觀念，但星巴克顯然要在這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的市場輔導(dǎo)期投入大量的成本，這些成本加上星巴克謀求創(chuàng)新的成本支出，數(shù)額將非?？捎^。第一百六十七頁，共二百零五頁。盡管星巴克的開店程序已相當(dāng)成熟（其能夠在16周甚至更少的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)并開辦一家新店），并在三年內(nèi)收回最初的投資，不過這并不能緩解星巴克不斷擴(kuò)充新店的投資壓力。第一百六十八頁，共二百零五頁?！耙Ｓ谐晒?，就不能停在上面休息，”舒爾茨很清楚，星巴克現(xiàn)在雖然跑得快，但是要站得穩(wěn)，就只有用更多的創(chuàng)新不斷討好顧客、創(chuàng)造成績。第一百六十九頁，共二百零五頁。企業(yè)尤其應(yīng)盡量避免重復(fù)危機(jī)事件本身，以防公眾只獲取信息中的負(fù)面片段而強(qiáng)化對所謂危機(jī)的信任。第一百七十頁，共二百零五頁。在西雅圖，一群忠實(shí)于傳統(tǒng)的自稱“喝老可樂的美國人”通過制定計(jì)劃和組織行動(dòng)聯(lián)盟來反抗可口可樂公司。第一百七十一頁，共二百零五頁。1994年，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，價(jià)值高達(dá)115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。2000年瑞士企業(yè)排名榜，雀巢公司以744億瑞士法郎的年?duì)I業(yè)額名列榜首。第一百七十二頁，共二百零五頁。在這次危機(jī)中，雀巢的危機(jī)應(yīng)對策略可以總結(jié)為兩個(gè)方面：閃電出擊，消除隱患；危機(jī)預(yù)警，防患于未然。第一百七十三頁，共二百零五頁。直到1980年末，雀巢才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，公司需要的是一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國際公共事務(wù)管理機(jī)制。第一百七十四頁，共二百零五頁。本來，一場“巧克力危機(jī)”似乎在所難免，不過雀巢（中國）有限公司此次的危機(jī)公關(guān)，把潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)在最短時(shí)間內(nèi)消除在萌芽狀態(tài)，從而阻止了事件的廣泛擴(kuò)散，沒有對品牌和銷售造成損害。第一百七十五頁，共二百零五頁。擴(kuò)張將來進(jìn)行時(shí)進(jìn)軍歐洲星巴克全球化擴(kuò)張東征亞洲第一百七十六頁，共二百零五頁。星巴克海外擴(kuò)張第一站——亞洲舒爾茨選擇亞洲可以說是獨(dú)具慧眼，當(dāng)然他選擇亞洲是有原因的。無論從零售還是原料資源方面看，亞洲都為星巴克的咖啡業(yè)務(wù)提供了巨大的拓展空間亞洲市對星巴克擴(kuò)大市場占有率幫助巨大亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的原料來源地星巴克很容易具有公關(guān)優(yōu)勢第一百七十七頁，共二百零五頁。星亞洲市場為何成功改變因素產(chǎn)品根據(jù)口味而改變例，針對亞洲的傳統(tǒng)和特點(diǎn)推出了綠茶口味咖啡產(chǎn)品根據(jù)氣候而改變亞洲的夏天氣溫很高，星巴克就推出冰咖啡自身因素本身“口味獨(dú)特”的因素例，人們可以享受到15種以上享譽(yù)全球的高原咖啡及綜合咖啡，還可品嘗各式各樣新鮮烤制的糕點(diǎn)顧客可以很容易學(xué)會(huì)煮咖啡例，人們買到與咖啡制作有關(guān)的器具及相關(guān)的小商品第一百七十八頁，共二百零五頁。消費(fèi)老道結(jié)伴忠誠時(shí)尚炫耀人數(shù)眾多日本星巴克一族第一百七十九頁，共二百零五頁。自2000年5月進(jìn)入上海以來，上海統(tǒng)一星巴克已在上海和杭州發(fā)展了30家門店。公司發(fā)言人表示，計(jì)劃大力拓展江蘇和浙江大部分城市市場，創(chuàng)造更為舒適與人性化的“第三生活空間”。第一百八十頁，共二百零五頁。除星巴克外，目前中國市場上的咖啡連鎖品牌主要有日本真鍋咖啡、臺(tái)灣上島咖啡、伊是咖啡、丹堤和西雅圖以及后來的加拿大百怡咖啡等，在風(fēng)格上，美式、歐式和日式也應(yīng)有盡有。第一百八十一頁，共二百零五頁。然而，歐洲咖啡客的悠閑，使得那里的經(jīng)營者們也很少考慮變革和發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)營理念。這自然給星巴克提供了進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)，星巴克自然也更看重咖啡文化最濃厚的歐洲這快寶地。第一百八十二頁，共二百零五頁。瑞士對星巴克的歐洲市場舉足輕重，如果星巴克不能在瑞士立足的話，征服其它市場的計(jì)劃就永遠(yuǎn)只是一個(gè)夢想。第一百八十三頁，共二百零五頁。德國是咖啡消費(fèi)大國之一，平均每人每年的咖啡消費(fèi)量約為158升。但在這里星巴克卻沒有賺到錢。2001年，星巴克和德國卡爾施泰特百貨和旅游集團(tuán)合資成立卡爾施泰特咖啡公司，卡爾施泰特集團(tuán)占80%股份，星巴克占20%。第一百八十四頁，共二百零五頁。在星巴克進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，它又面臨著發(fā)展中的另一個(gè)難題：對于雇員而言，它正在逐步失去吸引力。第一百八十五頁，共二百零五頁。從選店址到裝修，星巴克也都有自己的規(guī)矩，對每一個(gè)環(huán)節(jié)，美國總部都派人親自考察，并參與其中，以使任何地方的星巴克都保持原汁原味。第一百八十六頁，共二百零五頁。中國攻略星巴克本土化運(yùn)作授權(quán)中國