PMC生產(chǎn)計劃與物料控制實戰(zhàn)操作98

前言計劃部門是保障企業(yè)生產(chǎn)有序運營的一個重要部門。我們熱烈響應(yīng)總經(jīng)理倡導(dǎo)的內(nèi)部顧客服務(wù)理念，結(jié)合本部門的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，認真工作、敬崗敬業(yè)，嚴(yán)于律己、不推諉、不扯皮，積極主動、全心全意為生產(chǎn)順暢做實事、做好事，用我們的一份努力，為公司整體效率的提高作一份應(yīng)有的貢獻。目前一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一、做好主計劃的評審根據(jù)我司U8軟件的工作要求，計劃部門將用手工形式預(yù)排所接生產(chǎn)訂單的預(yù)生產(chǎn)計劃，它將用表格的型式直接展現(xiàn)不同線別在不同的月和日對不同訂單的初步生產(chǎn)安排，由于這一初步安排將涉及到訂單的交期、采購配套周期、生產(chǎn)能力等多方面因素，所以，我們力爭做到：1.力求準(zhǔn)確，與將來的正式生產(chǎn)計劃在一周內(nèi)調(diào)整。2.力求及時，收到訂單后三個工作日(三個月后爭取二個工作日內(nèi))完成與客戶訂單溝通、評審、主生產(chǎn)計劃的編制和銷售訂單K3系統(tǒng)的錄入工作。3.生產(chǎn)部門的確定，我們將根據(jù)相關(guān)部門的生產(chǎn)能力，決定委外與自制的生產(chǎn)單位。4.主計劃編制時將重點確認關(guān)鍵配套件的齊套日期。5.主計劃編制時將考慮相同規(guī)格與類似結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的同時安排和不同線產(chǎn)品適應(yīng)性的安排。目前二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)計劃和物料控制目前三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點個案演算------物料成本演算啟示材料成本人工成本制造費用營銷費用毛利變動前5810121010變動后5510121013100100凝聚真知，協(xié)同共進目前四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點結(jié)論：

欲獲得相同毛利可執(zhí)行手段有：個案演算材料成本：

人工成本：

制造費用：

營銷費用：

營業(yè)收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算啟示凝聚真知，協(xié)同共進目前五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點個案演算------物料成本演算啟示利潤售價成本CostDown機會錢管理錢后知后覺先知先覺不知不覺凝聚真知，協(xié)同共進目前六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第二室：物料工程管理第三室：材料計劃與存量管制第四室：生產(chǎn)計劃控制概述第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制第六室：生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理凝聚真知，協(xié)同共進目錄第一室：物料控制管理概述目前七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法則物料管理是指計劃、協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門，以經(jīng)濟合理之方法供應(yīng)各單位所需物料之管理辦法。所謂經(jīng)濟合理之方法是指適當(dāng)之時間、在適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)之價格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供應(yīng)適當(dāng)數(shù)量之物料。凝聚真知，協(xié)同共進目前八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一室：物料控制管理概述物料管理范圍和意義物料管理的范圍物料計劃及物料控制

MaterialControl

采購Purchasing倉庫Warehouse凝聚真知，協(xié)同共進目前九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一室：物料控制管理概述物料管理范圍和意義物料管理的意義規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化適時供應(yīng)生產(chǎn)物料適當(dāng)管制采購價格來料品質(zhì)好有效收發(fā)適當(dāng)存量物料管理績效利用空間凝聚真知，協(xié)同共進目前十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點凝聚真知，協(xié)同共進物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖——某家具制造有限公司物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類

物料編碼(易于管理及電腦)

基準(zhǔn)建立

存量管理(安全庫存量)

物料要求

采購量

采購

凈料交貨期

單位編碼

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點)類別

科號

品名

規(guī)格

單位

標(biāo)準(zhǔn)用量

損耗率成本估價

采購

差異分析數(shù)量點收

品質(zhì)驗收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實體收發(fā)

領(lǐng)/發(fā)補/退料

存貨盤點

廢料處理

損耗控制領(lǐng)料間接材料

發(fā)料直接材料

補料損耗補足

退料剩余退回庫存周期率

差異率

盤點正確率

呆料率目前十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理采購倉庫工程廠部生產(chǎn)依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂單生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析物料管理尋找廠商報價、送樣品議價/訂價生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫制訂物料供應(yīng)商計劃(時間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確定驗收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理發(fā)出物料用量清單核準(zhǔn)材料樣品進料檢查物料制造

生產(chǎn)倉庫管理儲存防護儲位標(biāo)識收發(fā)管理存量管制呆物料管理生產(chǎn)制造

成品成品管理及運輸產(chǎn)品識別、檢驗和測試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接目前十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能計劃

內(nèi)個制區(qū)分

日程計劃

插卡箱

進度管理

生產(chǎn)實際統(tǒng)計

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)改訂

標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定

實際工時的反握

差異分析

工時低減

物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖人材料工程管理需求量計算

采購

交貨期管理

入庫驗收

倉儲管理

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗與測試

不良低減

外包指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定

實際成本把握

差異分析產(chǎn)能計劃

內(nèi)個制區(qū)分

日程計劃

插卡箱

進度管理

生產(chǎn)實績統(tǒng)計

預(yù)防保管

定期檢驗

自主保管

設(shè)定稼動標(biāo)準(zhǔn)

把握稼動實際

差異分析品質(zhì)管理成本管理勞務(wù)管理

(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理凝聚真知，協(xié)同共進目前十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一室：物料控制管理概述物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管理精髓三不政策和八大死穴不斷料、呆料、不會讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料

不呆料、滯料：需要使用、可以使用的物料購進來，不要讓

不需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動

不囤料、積料物料購入要適時，貯存數(shù)量要適量，以減少資

金的積壓凝聚真知，協(xié)同共進目前十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料管理死穴第一室：物料控制管理概述物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料拆lot后處理；倉庫主管現(xiàn)場感不足；倉管員與成本概念；廢料、品處理；追加料處理；緊急用料處理；備用料處理；生產(chǎn)后散料進倉處理；凝聚真知，協(xié)同共進目前十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)現(xiàn)場物料控制法則實例通知致：印前，禮品加工部，CS,PC,品控部

由：MC部

抄送：高生、馮生、梅生

題目:【物料損耗控制機制】日期：01/28/2004

編號：C-510-002-2004

頁數(shù)：共1頁

為了保障客戶的貨期，提高我公司準(zhǔn)時交貨率及信譽度，現(xiàn)對C-510-002-2003之『補貨運作程序』作如下補充：

1.印前部在印刷過程中，如發(fā)現(xiàn)該部門損耗超過公司規(guī)定在該工序損耗時，可由部長級以上人員在生產(chǎn)工程單上注明補紙數(shù)量，補紙原因及對策并簽名，可直接到紙倉提紙，隨后補回正式補貨單交MC統(tǒng)計。

2.加工部所生產(chǎn)的彩盒、彩咭等，需在整個P.O完成50％時，對照其損耗數(shù)作出正確估計，看是否需補數(shù)，如需補數(shù)，需提前通知，并按『補貨程序』執(zhí)行。

3.禮品部所生產(chǎn)的制品、說明書等，需在整個P.O完成70％時，根據(jù)其生產(chǎn)過程中的損耗作出估計是否補數(shù)，如需補數(shù)，需提前通知，并按『補貨程序』執(zhí)行。

4.各部門在生產(chǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)損耗數(shù)超過總訂單數(shù)10％以上，各部門需提供詳細的書面報告，一份交總經(jīng)理批準(zhǔn)，一份交MC留底。

以上規(guī)定，望各有關(guān)部門即日起嚴(yán)格執(zhí)行，一邊實施修訂以完善。

編制/日期：夏天和1/29/2004審批/日期：高與華1/31/2004凝聚真知，協(xié)同共進目前十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第一室：物料控制管理概述案例分析和分組發(fā)表

東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發(fā)現(xiàn)：

生產(chǎn)單編碼：124824的訂單在完成后需要500PCS(交貨數(shù)6464石)

補貨原因：印刷損耗

于是PMC立即補貨500PCS，詳見附頁《補貨單》。

1、PMC與印前部在生產(chǎn)損耗過程中有否問題？若有怎樣跟進，并書出跟進損耗流程。

2、補貨時機和數(shù)量MC是怎樣監(jiān)控？

返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進目前十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料規(guī)格四方面的制訂與管制圓面、尺寸、公差材質(zhì)、物性、化性其他規(guī)格核準(zhǔn)、分發(fā)、變更等管制第二室：物料工程管理凝聚真知，協(xié)同共進目前十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點材料清單(BOM)第二室：物料工程管理建立時機BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù)建立方法修改時機凝聚真知，協(xié)同共進目前十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料分類/編號第二室：物料工程管理互斥的原則：各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。一致的原則：所有分類之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之基本原則周延的原則：各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。凝聚真知，協(xié)同共進目前二十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料分類/編號第二室：物料工程管理編號之目的在于將物料名稱化繁為簡，便于物料之處理較復(fù)雜之物料編號，在大分類后還需要加以細分在原則上有物料都應(yīng)有編號,當(dāng)有新物料產(chǎn)生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性簡單性分類性完整性凝聚真知，協(xié)同共進目前二十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料分類/編號第二室：物料工程管理一個編號只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個編號單性物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性伸縮性物料編號系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列，以便隨時抽查某項物料之庫存量組織性凝聚真知，協(xié)同共進目前二十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料分類/編號第二室：物料工程管理在設(shè)計物料編號時，必要時應(yīng)考慮須能配合制成機械。以免將來重編所采用的文字、符號或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個別物料，以應(yīng)付將來物料增加時之需要物料編號應(yīng)選擇易記性之文字、符號或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對機械之適應(yīng)性充足性易記性凝聚真知，協(xié)同共進目前二十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點合理之物料編號方法：大分類＋中分類＋小分類＋序號物料分類/編號第二室：物料工程管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一類型材質(zhì)產(chǎn)品類別不同規(guī)格01--99A,B……01--9901--99凝聚真知，協(xié)同共進目前二十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點注：其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。

例：ABC公司紅色電線編號為2260R14。物料分類/編號第二室：物料工程管理物料編號范例：電線金屬長度其它特性：如加工芯數(shù)顏色凝聚真知，協(xié)同共進目前二十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點分類物料ABC分析法和運用第二室：物料工程管理A類：品種小，資金占用比例大。

品種10-15%，資金約占75-80％

B類：介于A、C之間的物資。

品種20-30％，資金15-20％

C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。

品種60-65％，資金占5-10％第二室：物料工程管理凝聚真知，協(xié)同共進目前二十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，

力求收庫存壓縮到最低樓上水平

C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以

簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以

采取A類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。

B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。物料ABC分析法和運用第二室：物料工程管理凝聚真知，協(xié)同共進目前二十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料ABC分析法和運用第二室：物料工程管理特點：有利于物資和資金的重點管理

簡化管理工作，提高管理效率

促進生產(chǎn)有重點地進行

節(jié)約資金占用凝聚真知，協(xié)同共進目前二十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料ABC分析法和運用第二室：物料工程管理A類B類C類總金額百分比與貨物品種百分比10100凝聚真知，協(xié)同共進目前二十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料ABC進行六步驟第二室：物料工程管理A.確定目標(biāo)多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目作分析當(dāng)分析對象的項目太多時，應(yīng)采用抽樣法抽出200項加以分析B.搜集資料、名稱、表式、要點、資料來源有等C.核對資料凝聚真知，協(xié)同共進目前三十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料ABC進行六步驟第二室：物料工程管理D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡：單價(a)物質(zhì)編號每年預(yù)計需用量(b)全年使用額=abF.制作分析圖表。凝聚真知，協(xié)同共進目前三十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點繪制一張ABC分析表物料ABC進行六步驟

下面舉一個簡單例子，只有10項貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號數(shù)。一如表所示。貨號每年用度單位成本每年幣值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2凝聚真知，協(xié)同共進目前三十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計算出來。這個ABC分析法之第二步驟見下表，倘決定把首20%貨品編入A類，A組則將包括第一及第二項貨品。隨后的三項將屬B類，并占總項目30%。其余50%則列為C類貨品。貨號每年幣值用度過累和每年幣值用度過累和百分率級別F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分類貨所占%每組%所占幣值A(chǔ)=F-20，L=16

B=L-45，F(xiàn)-11

C=其他

合計20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進目前三十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點建立生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)第三室：材料計劃與存量管制材料計劃流程七步驟計算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制凝聚真知，協(xié)同共進目前三十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第三室：材料計劃與存量管制安全存量安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平

時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。

安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，協(xié)同共進目前三十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料計劃與存量管制最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料

（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。

最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安

全存量凝聚真知，協(xié)同共進目前三十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料計劃與存量管制最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合

生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購備時間每天使用量+安全存量凝聚真知，協(xié)同共進目前三十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料成本第三室：材料計劃與存量管制10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設(shè)計2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化3、交期的長短4、物料價格5、庫存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、進料的品質(zhì)8、搬運和包裝的費用9、管理辦法與流程的簡潔化10、呆廢料的預(yù)防與處理工作凝聚真知，協(xié)同共進目前三十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制四個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量凝聚真知，協(xié)同共進目前三十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本凝聚真知，協(xié)同共進目前四十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制七種情況下存量管制訂購：1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應(yīng)源與使用工廠距離遠7、『ABC管理法』之C

類或B類物料凝聚真知，協(xié)同共進目前四十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點1）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價值分類法

3）固定比例法

緊急采購的前置時間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制第三室：材料計劃與存量管制安全存量三種設(shè)定方法：凝聚真知，協(xié)同共進目前四十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點正本清源存量管制第三室：材料計劃與存量管制安全存量四措施：需求的預(yù)測：行銷

制程的品質(zhì)：制造/品管/工程

供應(yīng)商的產(chǎn)能：采購、工程、品管、生物管

供應(yīng)商的品質(zhì)：采購、工程、品管

供應(yīng)商的交貨時間：采購、生物管凝聚真知，協(xié)同共進目前四十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制安全存量四措施：MPS和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)

縮短制造的前置時間凝聚真知，協(xié)同共進目前四十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制MasterielRequirementPlan安全存量四措施：MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更物料主檔訂單庫存量BOM凝聚真知，協(xié)同共進目前四十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制安全存量四措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)

供應(yīng)商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領(lǐng)用量凝聚真知，協(xié)同共進目前四十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制的五種方式定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請購點

R：安全存量

T1：購備時間

T2：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購凝聚真知，協(xié)同共進目前四十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購管制之程序圖請購檢查訂購周期不請購已到未到凝聚真知，協(xié)同共進目前四十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制的五種方式S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請購請購大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購周期不請購S=最高存量

s=請購點未到已到凝聚真知，協(xié)同共進目前四十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制的五種方式復(fù)倉式管制之程序圖請購檢查發(fā)貨箱庫存量不請購已用完未用完凝聚真知，協(xié)同共進目前五十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點存量管制第三室：材料計劃與存量管制存量管制的五種方式批對批法（LotForLot,LFL）此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需

求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量

方法中最直接簡單的方法，如果訂單成本不高，此法

最適用。凝聚真知，協(xié)同共進目前五十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料請購跟進與進料控制第三室：材料計劃與存量管制物料分析表凝聚真知，協(xié)同共進目前五十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料請購跟進與進料控制第三室：材料計劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策緊急定單供應(yīng)商說明超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽特發(fā)事件凝聚真知，協(xié)同共進目前五十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料請購跟進與進料控制第三室：材料計劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況，采取適當(dāng)行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動培訓(xùn)員工凝聚真知，協(xié)同共進目前五十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點物料請購跟進與進料控制第三室：材料計劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策有效成本的采購及生產(chǎn)批量

原材料的價格變動

不穩(wěn)定的供應(yīng)

變幻莫測的需求

產(chǎn)品更改

庫存記錄不正確

人為的錯誤

凝聚真知，協(xié)同共進目前五十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點凝聚真知，協(xié)同共進物料請購跟進與進料控制第三室：材料計劃與存量管制剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃部門采購人員不太負責(zé)任采購渠道不足價格太低，造成供應(yīng)商服務(wù)差供應(yīng)商延誤交期采購部門物料計劃不合理未設(shè)定合理的安全庫存物料進度沒有細控制物料控制部門帳物不一致盤點不準(zhǔn)確財務(wù)工作效率低貨倉部門未建立檢驗規(guī)范進貨檢驗疏忽驗收效率低下品管部門目前五十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點終極殺陣------狼道

面對狼群，最兇猛的獵豹也會退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。目前五十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動物，體重達1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對最富攻擊性的捕食動物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游蕩，并非漫無目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺到危險，增強了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？殺氣騰騰目前五十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

為獲取成功，狼必須解決兩個問題-----協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時發(fā)生失誤，最終會葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。

整個牛群休息時，體弱的成員混雜在強壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來，漸漸地，它們包圍了野牛。

空氣異常的緊張，強壯的野牛并不擔(dān)心，它們并沒有受到威脅，但體弱的野牛無法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。

科學(xué)研究證實，狼群善于捉弄比自己虛弱的動物，而很少攻擊強壯的獵物，獨自狩獵時，狼會遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進攻的原因。這個原則也適用于集體防御，微小的生物只要團結(jié)起來，就能夠擊敗入侵者。目前五十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

狼是最善交際的肉食動物之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細的身體語言或利用氣味來傳遞信息。

在冬天，狼群尋找獵物最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存實力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣整個狼群都可以保持昂揚的斗志。目前六十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

相比之下，身處動物世界的狼群卻具備一個優(yōu)秀團隊的所有特征。它們方向明確，特別是在捕獵時，狼也被公認為是群居動物中最有秩序、紀(jì)律的族群，它們善于交流，最關(guān)鍵的是，狼擁有極強的自我更新能力。

在孤膽英雄遭受失敗的地方，團隊、富于效率的合作方能夠取勝，這就是“狼道”。目前六十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

各位學(xué)員：

狼群終極殺陣帶來什么生產(chǎn)計劃和物料管制的管理經(jīng)驗？目前六十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點PMC職能第四室：生產(chǎn)計劃控制概述什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與

生產(chǎn)的進度控制。

MC物料控制俗稱物控，職能是物料計劃、請

購、物料調(diào)度、物料的控制等。凝聚真知，協(xié)同共進目前六十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點PMC職能圖第四室：生產(chǎn)計劃控制概述物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。追蹤物料欠料報告（ABC采購量及交貨期）提供物料狀態(tài)報告呆料處理凝聚真知，協(xié)同共進目前六十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點PMC職能圖第四室：生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外發(fā)加工計劃及控制凝聚真知，協(xié)同共進目前六十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第四室：生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)銷貨計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)凝聚真知，協(xié)同共進目前六十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點訂貨型生產(chǎn)與計劃控制流程市場部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務(wù)部定單處理生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進度進程修正規(guī)格設(shè)計生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制制程管理成品入倉工業(yè)工程生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討物料采購預(yù)算與計劃采購管理排序排位生產(chǎn)物料入倉儲存管理品質(zhì)檢查入倉成品入倉品質(zhì)管理品質(zhì)保證成本會計凝聚真知，協(xié)同共進目前六十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點

預(yù)測產(chǎn)能皆不準(zhǔn)

生產(chǎn)物料皆不調(diào)計劃實際全脫節(jié)第四室：生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)與計劃管理不善警覺順口溜

生產(chǎn)煩亂品失控物料不準(zhǔn)或不良一頓飽來一頓饑凝聚真知，協(xié)同共進目前六十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點第四室：生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)計劃流程分組互動點評結(jié)合本公司生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1、分組根據(jù)組長所在公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進度

控制詳細流程

2、組長自述流程，再由另兩個組點評返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進目前六十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量凝聚真知，協(xié)同共進目前七十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力

以車床為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人總?cè)藬?shù)為10人決定計劃產(chǎn)量決定1周計劃產(chǎn)量

實際上車床每周計劃開5天，每天2班，每班開10小時，因此計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時為10×5×2×10=1000工時凝聚真知，協(xié)同共進目前七十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量

有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。

機器生產(chǎn)有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時為：1000×80%×90%=720工時凝聚真知，協(xié)同共進目前七十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析

規(guī)格及流程設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時間和每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負荷能力）材料場地凝聚真知，協(xié)同共進目前七十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析1.依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時凝聚真知，協(xié)同共進目前七十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力人力負荷2.設(shè)定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1+時間損耗率)

時間損耗率=1-工作時間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%

人員需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人凝聚真知，協(xié)同共進目前七十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力機器負荷1.計算每種機器的產(chǎn)量負荷

例：啤機每6秒成型1次，每次出8個(1出8模)，即每分鐘成型

10次

每分鐘生產(chǎn)80PCS

每天作業(yè)目標(biāo)=24小時=1440分鐘

工作時間目標(biāo)百分比=90%

時間損耗率=1-工作時間目標(biāo)百分比=10%

總啤機數(shù)=10臺

開機率=90%

則10臺機24小時總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時間÷(1+

時間損耗率)×機器臺數(shù)×開機率

=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545

即每臺啤機24小時總產(chǎn)量為942545PCS凝聚真知，協(xié)同共進目前七十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點產(chǎn)能規(guī)劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)能力機器負荷2.計算出生產(chǎn)計劃期間，每種機器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)

每種機器設(shè)備的總計劃生產(chǎn)數(shù)÷計劃生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)3.比較現(xiàn)有機器設(shè)備生產(chǎn)負荷和產(chǎn)量調(diào)整：

每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)量者，需要進行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補機器或外協(xié)等)凝聚真知，協(xié)同共進目前七十七頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制

增加機器臺數(shù)利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

安全庫存變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

加班、放假及培訓(xùn)利用外部資源增加生產(chǎn)能力

外協(xié)加工

推進交貨期

培訓(xùn)/增加員工

提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝凝聚真知，協(xié)同共進目前七十八頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點以下條件，使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制設(shè)備與作業(yè)者：(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業(yè)者1名一天之作業(yè)時間：(正常)七小時,(加班)三小時產(chǎn)品之工程順序，所要時間,交貨期限制條件制程順序不可變更一個制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當(dāng)天加班終了為止凝聚真知，協(xié)同共進目前七十九頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練目前八十頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練目前八十一頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制

優(yōu)先順序的安排

產(chǎn)品別或定單別之間一般原則

出貨順序定單大小客戶等級

閑置最少(最好，減少加班)

先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做凝聚真知，協(xié)同共進目前八十二頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制

先到先做(最常用)

加工時間最短(能縮短平均滯留時間)

交期寬裕最小(使延遲最少)

后續(xù)加工時間最長(減少延誤)

后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)凝聚真知，協(xié)同共進目前八十三頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制

滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期盡量減少

流程時間在制品庫存設(shè)備和工人的閑置時間凝聚真知，協(xié)同共進目前八十四頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)計劃制訂與跟進第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)計劃進度控制

事前控制方式事中控制方式事后控制方式

利用前饋經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策

利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中

利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動凝聚真知，協(xié)同共進目前八十五頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)計劃制訂與跟進第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制

對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上

主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限

返工、庫存控制、質(zhì)量控制、維修等都對生產(chǎn)進度產(chǎn)生不同程度的影響凝聚真知，協(xié)同共進目前八十六頁\總數(shù)九十八頁\編于十六點生產(chǎn)進度落后六條改善措施第五室：生產(chǎn)計劃與進度控制增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單凝聚真知，協(xié)同共進目前八十七頁\總數(shù)九