哇哈哈渠道分析

渠道結(jié)構(gòu)案例分析娃哈哈目錄娃哈哈渠道介紹1渠道對比2渠道優(yōu)缺點(diǎn)3啟示及建議4娃哈哈企業(yè)簡介1杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年；它是中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)；主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品；娃哈哈的渠道模式為聯(lián)銷體。娃哈哈聯(lián)銷體導(dǎo)入原因1領(lǐng)導(dǎo)者問題宗慶后是娃哈哈的靈魂，“聯(lián)銷體”的建立有一大部分是建立在宗慶后的個人能力和魅力上的。品牌問題娃哈哈建立之初只是一個默默無聞的民營企業(yè)，“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入可以彌補(bǔ)這一缺憾；資金問題經(jīng)銷商的資金拖欠問題使得本來財力就不豐厚的娃哈哈雪上加霜；看！有問題！娃哈哈使用聯(lián)銷體第一階段：代售1987年到20世紀(jì)90年代，以三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道來銷售公司的產(chǎn)品。解決了自身銷售力量不足的問題；第二階段：自建渠道

90年代中期，娃哈哈與各地市場中的大戶聯(lián)手編織起新的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈營銷重心下移，滲透到各個地域；第三階段：聯(lián)銷模式

20世紀(jì)90年代末，娃哈哈淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。渠道發(fā)展階段1

專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場興起，沖擊了國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)銷商與廠商關(guān)系微妙，出現(xiàn)多頭經(jīng)銷、沖貨現(xiàn)象等問題渠道簡介1

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:實(shí)施保證金獎勵制度；對經(jīng)銷商銷貨定指標(biāo)，年終返利，未完成任務(wù)者動態(tài)淘汰；區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商與各級批發(fā)商互不侵犯；逐級保障利潤空間。渠道結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)1總部零售終端特約二級批發(fā)商三級批發(fā)商特約一級批發(fā)商二級批發(fā)商省區(qū)分公司三級批發(fā)商零售終端聯(lián)銷體結(jié)構(gòu)：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端；娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，其經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。從渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補(bǔ)短。娃哈哈渠道實(shí)施策略11.增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體實(shí)施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策；實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制；理順銷售渠道的價差體系；建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度；建立防竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對竄貨問題的控制。2.情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，贏得了經(jīng)銷商的信任。3.銷地產(chǎn)

在產(chǎn)品的銷售區(qū)域組織生產(chǎn)，然后再當(dāng)?shù)劁N售，降低了生產(chǎn)成本，減少銷售環(huán)節(jié)。渠道對比——康師傅2康師傅廠家消費(fèi)者經(jīng)銷商一三階批發(fā)商一二階一階零售商KA/零售商

大型廠商的渠道模式日漸趨同，多為直營制+經(jīng)銷制，不同的地方在于天平兩端的重量不同?？祹煾蹈⒅刂睜I制的效率，大力縮減渠道層級，使渠道扁平化。其渠道精耕實(shí)施方式：中心城市設(shè)立直銷點(diǎn)，大城市內(nèi)設(shè)立大型零售賣場；主要城市設(shè)立二級渠道，即通過經(jīng)銷商直接出貨給零售點(diǎn)；在新興地區(qū)設(shè)立三級渠道，經(jīng)銷商經(jīng)一層批發(fā)商到達(dá)零售店。渠道對比——康師傅2娃哈哈康師傅渠道名稱聯(lián)銷體通路精耕渠道廣度類別廠商、批發(fā)商、零售商廠商、批發(fā)商、零售商+廠商、零售商渠道長度三級以上三級及以內(nèi)特點(diǎn)1.構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)品牌的聯(lián)動效應(yīng)；2.銷售與管理融為一體。1.分銷機(jī)構(gòu)多，渠道種類多，市場分布廣；2.分銷的物流任務(wù)重，零售點(diǎn)是渠道的主力軍。渠道主力經(jīng)銷商。娃哈哈很重視經(jīng)銷商，經(jīng)銷商對哇哈哈的忠誠度也很高。終端?？祹煾瞪罡溃苯影盐战K端缺點(diǎn)過度依賴經(jīng)銷商成本高

資金回籠速度快。娃哈哈的聯(lián)銷體系有效保證了資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)；

銷售策略高效具體。由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益；

銷售網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管有力，效率提升。公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。

1234渠道優(yōu)缺點(diǎn)3優(yōu)勢5

利益分配機(jī)制嚴(yán)格，保障經(jīng)銷商利益。嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。

防止竄貨，加強(qiáng)信賴度。防竄貨制度保證了經(jīng)銷商的利益，從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商對公司的信賴；渠道優(yōu)缺點(diǎn)3過于依賴宗慶后的個人領(lǐng)導(dǎo)力。目前，“聯(lián)銷體”由宗慶后一人引領(lǐng)前進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人；終端掌控力薄弱。娃哈哈缺乏對零售商的直接控制力，不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭；渠道層級的膨脹帶來銷售網(wǎng)絡(luò)的臃腫。娃哈哈公司面對的除了一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，還有三級、四級經(jīng)銷商，體系的擴(kuò)大可能帶來的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列問題；物流體系混亂造成的成本黑洞。娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，產(chǎn)生了諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題，給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展埋下隱患。

農(nóng)村市場優(yōu)勢地位弱化，城市市場擴(kuò)張乏力。其他同類企業(yè)逐漸進(jìn)入其擁有的“農(nóng)村”市場，而娃哈哈本身的品牌劣勢使其在城市擴(kuò)張艱難。果然還得再改進(jìn)！終端控制能力的薄弱，缺乏對零售商的控制；缺乏良好的物流管理平臺；同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大。將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“人治”的陰影；促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展；進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系；加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)；加強(qiáng)對一二線，高端商超渠道控制力。渠道的現(xiàn)狀改進(jìn)意見渠道改進(jìn)建議4案例啟示4娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計；娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，對我國飲料企業(yè)的發(fā)展具有很好的借鑒意義；企業(yè)要進(jìn)行渠道創(chuàng)新。企業(yè)技術(shù)和管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭主要的組成部分；企業(yè)應(yīng)造就多贏利益均衡的穩(wěn)定渠道。娃哈哈的成功是中國本土文化與市場經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。“聯(lián)銷體”模式，“以利為基礎(chǔ)，以