供應(yīng)商的選擇與管理

供應(yīng)商的擇與管理一供商日管按照管理常規(guī)在購管理時要供應(yīng)商進(jìn)行分解調(diào)整般可以分解為兩部分三部分或者四部分，調(diào)整時要注意進(jìn)行有壓力的調(diào)整。在采購時采員承受著很大的力，這時就需要采購員認(rèn)真面對壓力、提高標(biāo)準(zhǔn)、不懈努力，并且對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。一般來說，可以將供應(yīng)商管理分為紅色、黃色和綠色三種類別，分別進(jìn)行管理。1.色標(biāo)志管適合用紅色標(biāo)記管理的供應(yīng)商情況包括：第一，很可能是由于長期低于標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)所造成的；第二，可能是由于過時的生產(chǎn)業(yè)務(wù)；第三，需建立應(yīng)急計劃以更換此供應(yīng)商；第四，不能給予新的訂單；第五，所有現(xiàn)有業(yè)務(wù)需轉(zhuǎn)給其他供應(yīng)商時。2.色標(biāo)志管在所有表現(xiàn)記錄中供應(yīng)商表現(xiàn)顯著下降時適用黃色進(jìn)行標(biāo)記管理供應(yīng)商在黃色狀態(tài)時，不能給予其新的業(yè)務(wù)。3.色標(biāo)志管如果供應(yīng)商的表現(xiàn)能最大限度地達(dá)到產(chǎn)品、采購小組的標(biāo)準(zhǔn)，就可以給予其綠色標(biāo)記。此外，在供應(yīng)商管理中，可以充分利用辦公室軟件。例如，可以把目標(biāo)供應(yīng)商編錄在Excel表中，并在Excel表格進(jìn)行價格修正和價格管理。如果要開發(fā)目標(biāo)供應(yīng)商群，就可以把供應(yīng)商信息錄入到Word文檔中，信息內(nèi)容應(yīng)包括注冊資本金、注冊地點，公司管理人，公司性質(zhì)，原材料供應(yīng)情況，管理法則等。只有分析透徹供應(yīng)商信息，在總結(jié)時才能得出詳細(xì)的判斷結(jié)果?！纠履硺I(yè)司日管德國某藥業(yè)公司是世界五百強企業(yè)之一，除了生產(chǎn)藥品（不包括抗生素）外，還生產(chǎn)醫(yī)療器械美容產(chǎn)品的輔如純蛇粉等該公司在中國有很多分銷商和三個工廠，其中兩個工廠是買斷，一個工廠是自建，每個工廠的占地面積約三百畝，年產(chǎn)值六十億左右。該公司的每個工廠有將近六百名員工在中國進(jìn)行整體采購的卻只有四個人包采購經(jīng)理采主管以兩位專門的分析人員公司每月只開發(fā)一名供應(yīng)商分員首先通過電話進(jìn)行解后到公司進(jìn)行實地考察并行詳細(xì)地分析包公司卸貨的流程生產(chǎn)包裝的細(xì)節(jié)等至對對方公司的銷售總監(jiān)的學(xué)歷都了如指掌。根據(jù)兩名分析人員的詳細(xì)資料購管需復(fù)核需要采購的物料后擬定合同并由法律顧問認(rèn)證，再依據(jù)合同與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)。合同中英文各一份，約有1600頁其中明確了風(fēng)險共擔(dān)利潤共享、信息共享等管理原則。采購經(jīng)理主抓全面的工作，必要時對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行補充。該藥業(yè)公司就是通過這樣的管理模式，創(chuàng)造了豐厚的財富。上述案例中由于該公司采購部門分工細(xì)改理非常到位使得每個人的能量都得到了最大化的發(fā)揮。二供商理QCDS原則工1.QCDS原則供應(yīng)商評估要遵循原，質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。——質(zhì)

質(zhì)量是四種因素中最重要的因素要認(rèn)供應(yīng)商是否建立起一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需的特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力?！境杀九c價格是其次重要的運價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約?！辉诮桓斗矫嫘枰_定供應(yīng)商是擁有足夠的生產(chǎn)能力力資源是否充足是否有擴(kuò)大生產(chǎn)的潛力?！?wù)特別是售服務(wù)是供應(yīng)的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄，也是非常重要的。在供應(yīng)商開發(fā)流程中要特定的分類市場進(jìn)行競爭分析誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、目前市場的發(fā)展趨勢如何應(yīng)商在市場中的定位對潛在供應(yīng)商形成大概的了解。實際上供商都是其所在領(lǐng)域的專家多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效地幫助企業(yè)降低成本。2.大管理工在供應(yīng)商管理中，主要包括甘特圖WBS結(jié)構(gòu)分解圖和線性責(zé)任圖三大管理工具。甘圖甘特圖是一種線條圖橫軸表示間縱軸表示要安排的活動線表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況特可形象地表明什么時候開始任務(wù)與際的過程進(jìn)行比較。圖1

甘特圖如圖1所的甘特圖中軸示從星期四再到星期四的循環(huán)軸01號09號分別表示采購人員，依次負(fù)責(zé)供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨、售后、價格、協(xié)調(diào)、合同等，并分別進(jìn)行具體的任務(wù)分配和管理甘圖以使采購人員分工明確時又是控制圖是采購經(jīng)理的首選，簡單、明了、直觀、易于編制。具體制圖方法為：用“列”表示時間段，比如月2，，月用“行”表示所進(jìn)行的活動計需要確定的作包括哪些活動些活動的順序以及每項活動持續(xù)的時間空白的線框表示活動的實進(jìn)度時間對應(yīng)的活動的計劃與實際進(jìn)展比較就能清楚地知道計劃開始和完成的時間而進(jìn)行有效的排程甘圖作為一種控制工具可以有效幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度偏離計劃的情況。

WBS結(jié)構(gòu)分圖結(jié)構(gòu)分解圖，也叫工作分解結(jié)構(gòu)WorkBreakdownStructure簡稱WBS）以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M(jìn)行分組納和定義了項目的整個工作范圍下一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。例如，價格是采購中的重點，但是采購人員往往不能馬上得出一個很具體的數(shù)據(jù)。這時可以把價格作為管理的總目標(biāo)并對其進(jìn)行分解，價格可以分解為包裝、原料成本、采購、生產(chǎn)、人工物流，然后再分別進(jìn)行分解，如包裝包括紙質(zhì)品包裝、合金包裝、鐵制品包裝，原料包括進(jìn)口和本地化采購等，最后每一組的數(shù)據(jù)相加得出總計。工作分解結(jié)構(gòu)在管理中是非常重要的內(nèi)容，它總是處于計劃過程的中心，是制定進(jìn)度計劃資需求、成本預(yù)算、風(fēng)管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)也控制項目變更的重要基礎(chǔ)。工作結(jié)構(gòu)分解圖是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具，它能幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效管理項目工作可以清楚地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系一很好的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具一展現(xiàn)項目全說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具；工作結(jié)構(gòu)分解圖定義了里程碑事件作項目狀況的報告工具向高級管理層和客戶報告項目完成情況。對結(jié)構(gòu)分解圖需要建立WBS詞WBSDictionary描述各個工作部分詞通常包括工作包描述、進(jìn)度日期、成本預(yù)算和人員分配等信息。對于每個工作包，應(yīng)盡可能地包括有關(guān)工作包的必要的、盡量多的信息。線責(zé)圖工作分解結(jié)構(gòu)圖一旦完成有要將它與有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖加以對照工作分解結(jié)構(gòu)在有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中分配任務(wù)和落實責(zé)任，這就構(gòu)成了責(zé)任圖，或者稱為線性責(zé)任圖。例如采購部門的四個人員分別責(zé)質(zhì)量本貨和售后服務(wù)個定崗定責(zé)、定位定地履行工作任務(wù)，并執(zhí)行完任務(wù)之后簽字果哪個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)意外，都會對異常狀況及時查明原因之任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法。責(zé)任圖有助于人們了解自己的職責(zé)使自己能夠全面地了解自己在整個項目組織中的地位，所以說，責(zé)任圖是一個非常有用的工具。線性責(zé)任圖有時候可以使用字母表示責(zé)任，例如，常用的八種角色和責(zé)任代碼如下：X代執(zhí)行工作；D代單獨或決定性決策；P代部分或參與決策；S代控制進(jìn)度；T代需要培訓(xùn)工作；C代必須咨詢的；I代必須通報的；A代可以提建議的；有時候，也可以用符號代表責(zé)任代碼，例如：▲代負(fù)責(zé)；○代審批；●代扶助；△代承包；□代通適等。供應(yīng)商管實戰(zhàn)技能一、如何擇供應(yīng)商1.應(yīng)商選擇證流程

圖1

供應(yīng)商認(rèn)流程圖供應(yīng)商選擇認(rèn)證分為三個階段：第一階段是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，包括認(rèn)證計劃、物料項目和技術(shù)資料。第二階段是認(rèn)證準(zhǔn)備。第三階段是初選供應(yīng)商根供商提供的認(rèn)證計劃料項目和技術(shù)資料從中選出合格的供應(yīng)商進(jìn)行試制樣品驗樣品后如有問題供應(yīng)商要重新設(shè)計如果沒有任何問題，再進(jìn)行小批量試制批量試制成功后對證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。認(rèn)準(zhǔn)過如圖2所，在認(rèn)證準(zhǔn)備階段，業(yè)要熟悉物料項目，包括價格預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證說明書對量標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算做詳細(xì)清晰的說明得出數(shù)據(jù)業(yè)選擇供應(yīng)商之前，要清楚自身需求，并在此基礎(chǔ)上了解供應(yīng)商。圖2

認(rèn)證準(zhǔn)備程初供商程如圖3所初選供應(yīng)商從發(fā)放問卷開始據(jù)供應(yīng)商填寫的詳細(xì)資料了解供應(yīng)商并進(jìn)行初步談判之后向供應(yīng)商發(fā)放證說明書立可供選擇的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫檔案將檔案和問卷分類。同時，采購人員、工程師、質(zhì)檢人員要對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，多角度、多途徑了解資料，提高市場決策的準(zhǔn)確度。

圖3

初選供應(yīng)過程初試過初次試制過程如圖4所需注意的是在簽訂試制合同時要視察供應(yīng)商的提供保供應(yīng)商的提供為己方生產(chǎn)所需樣品。圖4

初次試制程再試過初次試制成功之后可以進(jìn)行再次試制，對供應(yīng)商進(jìn)行再一次確認(rèn)。再次試制過程如5所示。圖5

再次試制程批試過初次試制和再次試制成功之后，才能進(jìn)行批量試制。批量試制過程如圖6所。

圖6

批量試制程認(rèn)供商估程認(rèn)證供應(yīng)商評估是對供應(yīng)商更全面的評估考核的建立動態(tài)的采購環(huán)境證應(yīng)商評估過程如圖7所。圖7

認(rèn)證供應(yīng)評估過程2.大供應(yīng)商擇余地五大途徑擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑分別為：征現(xiàn)供商征詢現(xiàn)有供應(yīng)商，是否能為企業(yè)生產(chǎn)原料物品。通網(wǎng)進(jìn)全電化購網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商大多數(shù)具備國際化的思維，同時具有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。重供商主接有些供應(yīng)商會通過電話主動聯(lián)絡(luò)傳遞信息要忽視這些信息的積累會今后供應(yīng)商的選擇提供參考價值。通大行展通過大型行業(yè)展會，可以全面了解供應(yīng)商信息。招熟業(yè)、實經(jīng)的購員高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)能力電子工具無法完全替代的。3.應(yīng)商選擇例研討【例供商擇

Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王正在選擇復(fù)印機(jī)租賃供應(yīng)商司招標(biāo)后收到了19份印機(jī)租賃合同的投標(biāo)，老王把范圍縮小到5家，次篩選后確定為A和B兩家公司。淘汰其他投標(biāo)者的理由是第一乏供應(yīng)的歷史記錄不能滿足集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；第二，沒有計算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有安裝計劃。4年集與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司市場中占主導(dǎo)地位時獲得合同的投標(biāo)價格是每次復(fù)印約007元。在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)很一般供的復(fù)印機(jī)沒有放大功能，還不能保證及時維修。在C集團(tuán)與A公合作期間的4年內(nèi)復(fù)印機(jī)公司不斷向團(tuán)介紹A公司的其他系列產(chǎn)品。C集采購員王對此很反感，主要有兩方面原因：第一，老王從事采購工作的6年A司曾先后更換了13位銷售代表；第二C集明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公的代表有時仍與最終使用者進(jìn)行聯(lián)系而不詢問集團(tuán)采購總部。4年合期滿C公重新進(jìn)行招標(biāo)當(dāng)?shù)匾患倚」镜昧烁倶?biāo)資格。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使B司提供了復(fù)印每次0．05元價格。另外，公還提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對B公比較滿意，并準(zhǔn)備與其簽訂年合同司總經(jīng)理承諾將提供每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，允許老王隨時更換出故障的復(fù)印機(jī)。這次A公的投標(biāo)包括重新裝備復(fù)印機(jī)及與B司相似的服務(wù)且價格比B公司低20%。顯然A公在價格方面有很大的引力不能確定其他方面的情況難根據(jù)過去的表現(xiàn)確定Ａ公司投標(biāo)的合理性。同時公司家小又新的供應(yīng)商，沒有足夠的事實能確定其的確能提供所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平后很可能會出現(xiàn)一些消極影響王須權(quán)衡多方面，慎重考慮選擇哪一家供應(yīng)商。供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者商擇決策的正確與否在很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強弱。二、如何評供應(yīng)商1.應(yīng)商考評系簡介如圖8所供應(yīng)商綜合考評體系包括業(yè)務(wù)考評產(chǎn)能力考評質(zhì)體系考評和經(jīng)營環(huán)境考評四部分。

圖8

供應(yīng)商綜考評體系示意圖業(yè)考供應(yīng)商的業(yè)務(wù)的考評包括對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對交貨的質(zhì)量、速度、安全性時性的考評，及對企業(yè)信譽、業(yè)務(wù)發(fā)展前景、供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等各方面內(nèi)容的綜合考評。供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，其成本相應(yīng)越低，越需要仔細(xì)考評。生能考供應(yīng)商生產(chǎn)能力的考評包括供應(yīng)商的技術(shù)合作能力（括其銷售增長率市場占有率庫周轉(zhuǎn)率乃更深一的投資回報率資產(chǎn)負(fù)債等財務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動等情況）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等方面的考評。質(zhì)體考在供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足、生產(chǎn)能力很強的情況下，還需考察其質(zhì)量體系的穩(wěn)定性。質(zhì)量體系包括是否通過ISO9000認(rèn)證品行業(yè)是否通過認(rèn)證車業(yè)是否通過QS900認(rèn)。此外還考察開發(fā)商新產(chǎn)品開能力量檢測能力以開發(fā)商是否嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝說明書完成生產(chǎn)。經(jīng)環(huán)考供應(yīng)商經(jīng)營環(huán)境的考評內(nèi)容包括當(dāng)?shù)氐恼位?、?jīng)濟(jì)、技術(shù)以及自然環(huán)境。供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境最容易被忽略卻接關(guān)系到企業(yè)能否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化入察供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境可以避免損失大批投入成本，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。2.應(yīng)商考評具體方供應(yīng)商考評法包括加權(quán)法和成本比較法。加法加權(quán)法的使用法則是：首先規(guī)定衡量供應(yīng)商的各種重要指標(biāo)（如質(zhì)量合完成率等）的加權(quán)分?jǐn)?shù)；其次，根據(jù)歷史統(tǒng)計資料，分別計算出供應(yīng)商的得分，選擇得分最高者為最終供應(yīng)商。加權(quán)法有兩大特點：第一，根據(jù)各衡量項目的重要程度，配以不同權(quán)重；第二，以歷史統(tǒng)計資料為基礎(chǔ)，通過計算得出分?jǐn)?shù)，屬于計量分析方法?！纠臃〒襁m應(yīng)B需方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分合同完成率占25分表中數(shù)是上期各供應(yīng)商的合同履行情況。表1供應(yīng)商情況比較表

供應(yīng)商甲乙丙丁

收到的商量200024006001000

驗收合格19202200480900

單價89869390

合同完成98%92%95%100%根據(jù)表1數(shù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)：甲：（1920÷2，40＋（8689）×＋0．×25＝96.7乙：（2200÷2，40＋（8686）×＋0．×25＝94.7丙：（480÷600）×＋86÷93）×＋．95×2588.1?。海?00÷）×40＋（86÷90）×＋×2594.4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。成比法成本比較法側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合比較分析，擇低選用。采購成本主要包括產(chǎn)品售價、采購費用以及運輸費用?！纠杀确〒襁m應(yīng)Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸乙兩供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量期和信譽方面都符合要求。甲供應(yīng)商與A公司間的距離近，報價為320/，運費為5元噸采購費用支出共200元；乙供應(yīng)距離公司方較遠(yuǎn)，報價為300元噸運費30元噸采購費共500元。成本比較計算如下：甲：噸×320元噸＋噸5元噸元65200元乙：噸×300元噸＋噸30元噸元＝66500元乙比甲的成本高出66500－652001300元因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。3.例：如何考供應(yīng)商【例TCL公司科考供商TCL王牌電子（深圳）有限公司1992介入彩電業(yè)。起初，公司的供應(yīng)商考評工作由供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)1996TCL備一定生產(chǎn)條件后開自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前TCL已建立起一整套供應(yīng)商考評體系評原則已逐步成為企業(yè)文化的重要有機(jī)組成部分應(yīng)考工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。TCL的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商都制訂了相應(yīng)的管理辦法。TCL主要要考評的供應(yīng)商有兩類：第一，現(xiàn)有供應(yīng)商；第二，新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，TCL每月要做一次調(diào)查，著重在價格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面進(jìn)行量化考評，包括一年兩次的現(xiàn)場考評。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：第一在TCL公新產(chǎn)品開發(fā)時就提出對新材料的需求要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、供貨情況、是否通過了ISO9002的證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品、最低的報價等。

第二，在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求和供應(yīng)都在變化在持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。目前的供應(yīng)商基本達(dá)到的產(chǎn)品合格率此格成了考評的主要因素。會求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：第一，生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即結(jié)構(gòu)圖）；第二，生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表分析存在的價格空間，如果有不合理的價格因素會及時要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。三、如何供應(yīng)商建立作關(guān)系1.供應(yīng)商早參與新開發(fā)“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”始于20世代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應(yīng)商，豐田工程師直接加入Nipondenso公，開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。20世80年代日本汽車制造業(yè)始在美國設(shè)廠生產(chǎn)，施樂集團(tuán)首先導(dǎo)入“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”，成為汽車行業(yè)外第一家系統(tǒng)開展此項工作的企業(yè)。20世80年代末萊勒成為美國汽車廠首次開供應(yīng)商早期參與研發(fā)企業(yè)。20世紀(jì)90年代理念在歐美等地的各種行業(yè)中蓬勃發(fā)展并逐漸成熟。讓應(yīng)早參研的大勢讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)的優(yōu)勢包括：第短品發(fā)周讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)開周期平均可縮短30%50%第，效低發(fā)本供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和用性更強的設(shè)計。第，進(jìn)提產(chǎn)質(zhì)。供商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能出現(xiàn)的設(shè)計更改。第，爭來優(yōu)性早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢更專業(yè)、更可靠。第，大高發(fā)有性早介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨特的理想供應(yīng)地位。供商與發(fā)三函關(guān)圖供商與與發(fā)成成比如圖9所，從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，供應(yīng)商參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)越低。圖9

供應(yīng)商參度與研發(fā)總成本采自度成過成比如圖10所采購的自由度角度來看產(chǎn)包括新產(chǎn)品概念、設(shè)計、備產(chǎn)以及最后生產(chǎn)）與采購自由度成反比。

圖10

采購自由與生產(chǎn)過程產(chǎn)規(guī)調(diào)的本生過成比如圖11所，從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度來看，產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)系列階段成正比。圖11

產(chǎn)品規(guī)格整的成本與生產(chǎn)過程供商期與產(chǎn)研流如圖12所，供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)的流程包括明確目標(biāo)、擬定方案、選擇供應(yīng)商、磋商簽約、定期考核、調(diào)整目標(biāo)、接收樣品。圖12

供應(yīng)商早參與新產(chǎn)品研發(fā)流程2.持與培育地供應(yīng)扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)?！纠辣局喈?dāng)供商

位于俄亥俄州的本田美國公司強建立與當(dāng)?shù)毓?yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本80%在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，居全球之首。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離其工廠最近的供貨源能更好地保證即時制供應(yīng)，本田制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期也因此保持在3小時內(nèi)年只有27個國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價值萬元的零部件到1990年有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。年本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%有少數(shù)供應(yīng)商來自日本本土。供應(yīng)商如果達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求可成為其終身供應(yīng)商田司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強有力的全面支持幫助供商成為了世界一流的供應(yīng)商：第一，2名職技術(shù)工程師為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；第二，名工師在采購部門協(xié)供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；第三，質(zhì)量控制部門配置120名程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；第四，在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域為供應(yīng)商提供可靠的技術(shù)支持；第五，成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；第六，直接與供應(yīng)商的上層溝通，確保供應(yīng)商等綜合服務(wù)質(zhì)量；第七，定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；第八外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商在地工作加本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。早在1986年，本田美國公司開選擇都尼利Donnelly）司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。隨著合作的加深本田建議都尼公司生產(chǎn)外玻璃本田的幫助下都尼利公司建立了一家新廠，專門生產(chǎn)本田的外玻璃。第一年兩者之間的交易額達(dá)00萬美元，到1997年已達(dá)萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車成為本田公司在美國銷售量最大牌忠誠度最高的汽車，部分產(chǎn)品還返銷日本本土。在上面的案例中田司與當(dāng)供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系本田公司發(fā)展壯大提供了強有力的支持。供應(yīng)商管實戰(zhàn)技巧一、怎樣發(fā)供應(yīng)商1.何獲取供商信息企業(yè)的選擇范圍越廣擇的應(yīng)商的可能性就越大以企業(yè)要通過各種途徑盡量獲取更多的供應(yīng)商信息。企業(yè)獲取供應(yīng)商信息的途徑有很多括采購指南、產(chǎn)品發(fā)布會播體產(chǎn)展銷會商訂貨會廠聯(lián)誼會業(yè)協(xié)會企業(yè)家協(xié)會政府統(tǒng)計報告廠名錄等此外，還有其他補充方法，如當(dāng)?shù)氐狞S頁、上網(wǎng)查詢等。在信息資訊發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會業(yè)尋找供應(yīng)商的渠道非常廣泛也大了供應(yīng)商的范圍。只有擁有廣泛的信息，企業(yè)才有更多選擇的余地，才能找到真正的合作伙伴。所以，擴(kuò)大視野是尋找供應(yīng)商的最好渠道。2.應(yīng)商開發(fā)程及權(quán)劃分供商發(fā)程

圖1

供應(yīng)商開流程如圖1所，企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商的程分為六步：第一，制定供應(yīng)商開發(fā)計劃；第二，根據(jù)計劃進(jìn)行供應(yīng)商信息收集；第三，根據(jù)收集到的信息與供應(yīng)商進(jìn)行詢價；第四把些信息整理好之后進(jìn)行篩選篩選不合格的廠商信息要重新放回到供應(yīng)商計劃里，對篩選合格的廠商進(jìn)行議/價；第五，與廠商進(jìn)行議/核價，就進(jìn)入到了談判階段；第六，確定供應(yīng)商。權(quán)劃供應(yīng)商開發(fā)不應(yīng)該僅僅是采購部門的事是因為先采購員不具備供應(yīng)商管理的全面知識其，如果供應(yīng)商只一個采購員全部包攬不利于預(yù)防腐敗。所以，供應(yīng)商的開發(fā)，一定要有相應(yīng)部門的配合。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)需要物控部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備部門，甚至技術(shù)部門，共同組成開發(fā)小組一對供應(yīng)商進(jìn)行實考察個部門都從不同角度對供應(yīng)商做出評估以保證供應(yīng)商考察的全面性。二、怎樣選供應(yīng)商1.擇供應(yīng)商16個問題表1選擇供應(yīng)商的16個問題表供應(yīng)商能夠提供的生產(chǎn)提前期是多少？生產(chǎn)提前期與按時運送質(zhì)量與數(shù)量保證柔性位置價格產(chǎn)品或服務(wù)改變

供應(yīng)商有什么確保按時運送的程序？供應(yīng)商有什么證明和糾正運送問題的程序？供應(yīng)商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證？質(zhì)量問題及糾正措施是否有文件證明？企業(yè)是否為判斷和改正貨物不符合的原因作過調(diào)查？供應(yīng)商面臨數(shù)量交付時間與產(chǎn)品或服務(wù)改變時靈活性有多大？供應(yīng)商就在附近嗎？供應(yīng)商對既定商品的組合報價是否合理？供應(yīng)商愿意協(xié)商價格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本（與價格）嗎？當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)改變時，供應(yīng)商給出了多少預(yù)先通知？

信譽與財務(wù)狀況的穩(wěn)定性其他

關(guān)于變化，買方需要投入到什么程度？供應(yīng)商信譽如何？供應(yīng)商財務(wù)狀況如何？供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴其他買主們是否承擔(dān)優(yōu)先滿足其他買主需要的風(fēng)險？企業(yè)評選供應(yīng)商時，通常需要提出16個題，如表1示，包括生產(chǎn)提前期與按時運送、質(zhì)量與數(shù)量保證、柔性、位置、價格、產(chǎn)品或服務(wù)改變、信譽與財務(wù)狀況的穩(wěn)定性及其他等方面。2.應(yīng)商評審目訂購方對供應(yīng)商進(jìn)行評審時，主要評審以下項目：制能生設(shè)是先。如果企業(yè)的設(shè)備很落后說這個企業(yè)無法確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期不備發(fā)展意識看供商設(shè)備是否先進(jìn)的方法查看設(shè)備標(biāo)牌上的出廠日期。一般來講，設(shè)備如果超過5年說明該企業(yè)設(shè)備更新?lián)Q代的速度非常慢；如果設(shè)備使用了10年15年至長時間，則需考慮該企業(yè)。所以，要查看設(shè)備的出廠日期，以確保供應(yīng)商的制造能力。產(chǎn)是充利。供應(yīng)商的車間首要看閑置設(shè)備的數(shù)量如設(shè)備是滿負(fù)荷工作，說明該廠商的產(chǎn)能有問題。其次，要查看員工的班次，如果員工是三班倒，說明該企業(yè)已基本上沒有產(chǎn)能。廠空是充。產(chǎn)能力包括三個要素設(shè)備的生產(chǎn)能空間的生產(chǎn)能力人員的生產(chǎn)能力。所以，廠房也是生產(chǎn)能力之一，就是查看供應(yīng)商是否有空余地方。此外，還要查看車間的在制品正制造的半成品果車間的在制品很多明該企業(yè)的生產(chǎn)能力、管理水平不高。要點提示生能三素①設(shè)的生產(chǎn)能力；②空的生產(chǎn)能力；③人的生產(chǎn)能力。廠距的近即供應(yīng)商與自己公司的距離一般來講距越近越好可降低企業(yè)成本。技能技是主發(fā)是賴界如沒有自主研發(fā)能力，說明該企業(yè)沒有后勁，總是在模仿、抄襲別人的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的。是與際名構(gòu)行術(shù)作應(yīng)商是否與國際知名機(jī)構(gòu)進(jìn)行過合作，可以在一定程度上說明這個企業(yè)的實力和遠(yuǎn)見商否與國內(nèi)的大專院校有過合作以明這個企業(yè)是否有創(chuàng)新思維?，F(xiàn)產(chǎn)或制品技評。就考供應(yīng)商的現(xiàn)有產(chǎn)品或試制產(chǎn)品的技術(shù)評估等級，處于何種水平。技人人及育度技術(shù)人員能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，因此，企業(yè)要看供應(yīng)商技術(shù)人員的數(shù)量、構(gòu)成及其文化程度等。【例極的研力重作

福建閩侯一家做鐵藝企業(yè)的老板是打鐵出身融風(fēng)暴高潮時期廠產(chǎn)品全部出口西歐，在該企業(yè)看不到一點金融風(fēng)暴的痕跡。在該企業(yè)2000平方的產(chǎn)品陳列室里，產(chǎn)品琳瑯滿目，有一萬多個品種；它的研發(fā)室里面的研發(fā)工程師竟然達(dá)到了600個解釋了這個廠具有極強的產(chǎn)品研發(fā)能力的原因。在上面的案例中是為老板有極高的創(chuàng)新意識使業(yè)在金融風(fēng)暴中立于不敗之地。所以，企業(yè)要想求得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須有強大的科研隊伍做支撐。品能企業(yè)的品質(zhì)能力就是其品質(zhì)管理制度是否落實靠要詢問員工平時做品質(zhì)時是否落實了“三檢制”，即自檢、互檢、專檢，也就是查看供應(yīng)商是否有質(zhì)量控制點、品質(zhì)管理手冊、品質(zhì)保障的作業(yè)方案以及政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級。管制生管流是順，銷如。簡來講，業(yè)管理就是要做到“三化”，即流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。企業(yè)的一切工作都應(yīng)該以流程來做指導(dǎo)、以標(biāo)準(zhǔn)來檢驗、以制度來堅持。制度化與制度的區(qū)別在于，制度化就是把某項制度長期堅持下去。物管流是合，劃更如。流不在于復(fù)雜，而在于簡單，作為優(yōu)秀的管理者，要善于把復(fù)雜的事情簡單化。采作流是掌材來進(jìn)。企流程是合理，要看它的各種流程是否合理。會制是對本算供好礎(chǔ)務(wù)不僅僅是記賬的問題，其更重要的職能是為企業(yè)提供財務(wù)分析。所以，要看企業(yè)有沒有會計制度。經(jīng)狀公成的史公司成立的歷史越長越好在時間長明企業(yè)能夠適應(yīng)市環(huán)境，具有強大的生命力。這也并不是說新成立的企業(yè)就不能合作，它們要經(jīng)過實踐的檢驗。負(fù)人資。責(zé)人的資歷越豐富說企業(yè)越優(yōu)秀資不是指老板的文憑而是其價值觀這一定程度上決定否與該企業(yè)合作企業(yè)要有一種社會責(zé)任不應(yīng)以賺錢為最終追求目標(biāo)否則企業(yè)是無獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的有滿足社會需求有強烈社會責(zé)任感的企業(yè)才可以基業(yè)常青。注資額注冊資金可以反映企業(yè)的平，注冊資金越多，說明企業(yè)的實力越雄厚，其生產(chǎn)能力也相對較強。反之，它可能保證不了客戶的產(chǎn)品需求。員人。般說員工人數(shù)越少說明這個業(yè)的規(guī)模不大產(chǎn)能力不足相反，人數(shù)越多，說明企業(yè)有足夠的生產(chǎn)能力和雄厚的資金。財狀。務(wù)狀況良好的企業(yè)可保證生產(chǎn)的順利行；財務(wù)狀況不佳的企業(yè)有辦法保證交貨日期和質(zhì)量。主客。業(yè)的主要客戶層次決定了該企業(yè)在行業(yè)中的檔次果業(yè)的客戶都是小客戶說這個企業(yè)的水平不會高果企業(yè)的客戶都是頂級大客戶明這個企業(yè)有一定的實力和水平。3.應(yīng)商調(diào)查卷除了現(xiàn)場調(diào)研，還要向企業(yè)發(fā)調(diào)查問卷，進(jìn)行調(diào)研。如表2表3、表4所。表2

供應(yīng)商調(diào)問卷（一）供應(yīng)商：公司名稱：公司地址：承辦人：姓名：姓名：產(chǎn)品或服務(wù)類別：生產(chǎn)設(shè)備：工廠面積：

職稱：職稱：

電話號碼：E-mail電話號碼：E-mail

廠房幢數(shù)：主要生產(chǎn)設(shè)備：員工人數(shù)：人員編配：設(shè)計工程師：制造工程師：研究開發(fā)工程師：采購人員：生產(chǎn)人員：質(zhì)檢人員：品保/管人員：表3

供應(yīng)商調(diào)問卷（二）工作時程：小時/：班次/：工作日數(shù)/：開工百分比：生產(chǎn)設(shè)備狀況：業(yè)務(wù)參考往來銀行及地址：主要客戶公司名稱：地址：聯(lián)絡(luò)人：公司名稱：地址：聯(lián)絡(luò)人：公司名稱：地址：聯(lián)絡(luò)人：填

表人：

職稱：附件：

日期：表4供應(yīng)商調(diào)查問卷（三）請供應(yīng)商答下列貴公司有關(guān)事

是

否

其他1.公司對本公司所購物料是否有專人負(fù)責(zé)檢驗、測試及修改？負(fù)

責(zé)

人

姓名：

職稱：2.驗負(fù)責(zé)人是否有權(quán)停止運貨，負(fù)責(zé)本公司換貨？3.公司是否切實了解、接受本公司所訂貨品的規(guī)格，嚴(yán)格控制品質(zhì)規(guī)格？4.公司是否有審核原物料的供應(yīng)正式程序？5.公司是否留有物料檢驗記錄及供應(yīng)商審核記錄？必要時可否提供參考？6.公司出貨前是否做最后總檢驗？7.公司是否有足夠的檢驗量具及測試設(shè)備用以檢驗本公司所購產(chǎn)品規(guī)格？8.公司是否對定期調(diào)整量具及測試設(shè)備留有記錄？9.公司是否訂有作業(yè)檢核方法？當(dāng)物料具業(yè)程序或設(shè)計有重大改變時，此檢核方法是否會對作業(yè)程序重新核檢？10.當(dāng)料、工具、作業(yè)程序或設(shè)計有重大改變時，貴公司是否會先行通知本公司？11.檢或測試記錄是否會詳盡載于產(chǎn)品或隨附文件上？12.貴司是否遵照制定的程序檢驗和測試？13.產(chǎn)設(shè)計變更、版本更新時，貴公司是否均能提供第一批樣品檢驗報告？14.檢報告是否留有記錄？是否有必要提供本公司參考？15.檢及測試程序暨日后的程序變更，是否可供本公司參考？

16.公采用的原材料發(fā)生差異時，有關(guān)部門是否進(jìn)行審查并記錄結(jié)果？且同意交貨前先得到該公司的核可？17.再工零件及物料，貴公司是否會再行檢驗？18.貴司是否同意我方駐貴廠作定期品質(zhì)檢查，此檢查以每批交運中抽樣作業(yè)為準(zhǔn)？19.貴司是否對我方質(zhì)檢人員提供方便，予以配合？20.貴司是否有一套設(shè)備控制系統(tǒng)，以封閉回授方式掌握產(chǎn)品品質(zhì)？一般評論：4.應(yīng)商評審業(yè)流程調(diào)查表匯集好之后要請相關(guān)部進(jìn)行初次評審審的原則是尋找最合適的而不是最好的供應(yīng)商，只有最適合本公司的才是最好的。圖2

供應(yīng)商評作業(yè)流程如圖2所，對初次評審不合格供應(yīng)商，要禁止交易問題的供應(yīng)商，要令其整改、進(jìn)行有條件交易；對初次評審合格的供應(yīng)商，要將供應(yīng)商的名稱登錄在企業(yè)名冊里。供應(yīng)商不是一次評審定終身，要進(jìn)行定期評估。三、怎樣核供應(yīng)商1.應(yīng)商考評分方法企業(yè)考核供應(yīng)商主要有兩個指標(biāo)期質(zhì)量供應(yīng)商交貨期考評辦法的模板，企業(yè)可以根據(jù)實際情況自行制定具體考評辦法。表5

供應(yīng)商交期考評辦法表交期情況

扣分標(biāo)準(zhǔn)

總分?jǐn)?shù)（或季）交貨期延遲3天以內(nèi)交貨期延遲5天以內(nèi)交貨期延遲5天以上交貨期考核評分：

每延遲一天扣每延遲一天扣100每延遲一天扣交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)100－計扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評分：交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝（一次檢驗合格率X200100綜合表現(xiàn)考核評分：

綜合表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)40＋交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)％根據(jù)以上公式，能夠計算出供應(yīng)商綜合表現(xiàn)的分?jǐn)?shù)。最后一個公式是加權(quán)平均，其中“40%”60%”權(quán)數(shù)，企業(yè)以根據(jù)供應(yīng)商的實際情況調(diào)整權(quán)數(shù)，應(yīng)重點考核供應(yīng)商比較欠缺的方面。2.應(yīng)商級別審方法表6是供應(yīng)商級別評審方法的樣，企業(yè)可以作為參考，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。表6

供應(yīng)商級評審方法綜合分?jǐn)?shù)

評價

級別

措

施＞9585～9575～8460～74＜60

優(yōu)秀優(yōu)良良好及格差

ABCD

可靠的供應(yīng)商，應(yīng)建立長期伙伴關(guān)系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策督導(dǎo)改善，限量采購督導(dǎo)改善，改善前僅限緊急采購時采用，須擇后備供應(yīng)商取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商以上采購評審辦法的前提是對等采購，如果是弱勢采購，甚至在供應(yīng)商很少的前提下，就要區(qū)別對待。在弱勢采購情況下購問題會上升到待人接物的關(guān)系問題求購人員注意為人之道。這時采購人員就要“請走供應(yīng)商”，多給供應(yīng)商說好話。不但要處理好與老板的關(guān)系，還要處理好與中層干部班長至基層員工的關(guān)系以采購人員要根據(jù)供應(yīng)商以及企業(yè)的情況，調(diào)整對策和思路，弱勢采購時就要進(jìn)行公關(guān)。四、供應(yīng)管理戰(zhàn)略策企業(yè)是是將供應(yīng)商作為伙伴，還是對手，決定其有著不同的管理戰(zhàn)略。對比項目

表7

企業(yè)將供商作為伙伴與對手的略策略對比表伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量

一個或幾個許多，使他們互相競爭關(guān)系長短低價格可靠性公開程度

長期適度重要高高

也許短暫主要考慮因素可能不高低質(zhì)量

確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點，可能不可靠業(yè)務(wù)量

大

也許小，因為供應(yīng)商多位置

由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強調(diào)近非常分散柔性

比較高

比較低1.應(yīng)商數(shù)量作為伙伴的供應(yīng)商至少要有兩到三個外資企業(yè)可以做到一個伙伴供應(yīng)商為資企業(yè)的誠信度相對比較高而國內(nèi)企業(yè)誠信度相對比較低是中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀企業(yè)必須把好的管理理論與中國的實際情況相結(jié)合果供應(yīng)商的伙伴只有一個業(yè)就會面臨巨大風(fēng)險為爭對手的供應(yīng)商數(shù)量很多競爭后利的將是作為采購方的企業(yè)，但是這樣無法確保產(chǎn)品質(zhì)量。2.系長短

作為伙伴的供應(yīng)商關(guān)系是長期的為對手的供應(yīng)商關(guān)系是短期的何作伙伴都有磨合期，如果頻繁地選擇供應(yīng)商，那么產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期將無法得到保障。一般來講，企業(yè)要盡量把供應(yīng)商作為長期合作伙伴。3.價格對于長期合作伙伴低格是適重要對對手供應(yīng)商，如果供應(yīng)商數(shù)量多，就應(yīng)把價格作為主要考慮因素價不選擇供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)，否則背商的基本原則，就沒有企業(yè)愿意與之合作?！纠芟溆幸患翼n國企業(yè)給三星做周轉(zhuǎn)箱企業(yè)采用招標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商應(yīng)報價有報3元5元7元，后這家企業(yè)選擇的是7元的供應(yīng)商。被問原因時，該企業(yè)老板說因外資企業(yè)非常講究產(chǎn)品的形象，紙箱的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是能夠站住一個人，所以一定要選擇質(zhì)量好的?！钡詈蠛灪贤瑫r，給的是8元老板說因為我要求供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨，以使工廠不積壓資金。實看起來好像多了一元錢是把資金的積壓算上可這樣更合算。由案例可知，企業(yè)在選擇伙伴時，價格一定是適度重要的。談判主要是談價格，談判的指導(dǎo)原則是在雙贏的基礎(chǔ)上爭取自身利益最大化，而不是盡量減少對方的利益。4.靠性伙伴供應(yīng)商的可靠性很高購業(yè)的訂單量是相對穩(wěn)定的應(yīng)商數(shù)量少就意味著供應(yīng)商的訂單量大，所以積極性就會很高果供應(yīng)商作為競爭對手訂量就會很小，可靠性可能也比較低。5.開程度企業(yè)如果把供應(yīng)商作為伙伴公程度就會很高會供應(yīng)商很好地團(tuán)結(jié)起來共同參與市場競爭。如果把供應(yīng)商作為競爭對手，供應(yīng)商數(shù)量很多，公開程度會比較低。6.量作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商能確供應(yīng)源有應(yīng)商認(rèn)證競對手的供應(yīng)商是買方觀點，質(zhì)量可能不可靠。7.務(wù)量作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，數(shù)量很少，業(yè)務(wù)量大；作為競爭對手的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)量很少。8.置伙伴供應(yīng)商由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強調(diào)近，對手供應(yīng)商就相對比較分散。9.性作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，具有很高的柔性；作為競爭對手，柔性就比較低。五、怎樣過合同來確采購實施供應(yīng)商的很多物品要靠采購合同來確保是有的物品都需要采購合同要是數(shù)量大、常年使用的物料需要采購合同時性量小的物料不需要采購合同采購合同是一把雙刃劍，不僅對供應(yīng)商進(jìn)行約束，也對采購企業(yè)進(jìn)行約束。1.