正確的產(chǎn)品思維,決定產(chǎn)品優(yōu)劣

有道無術(shù)，術(shù)尚可求也；有術(shù)無道，止于術(shù)?！兜赖陆?jīng)》我在《如何在逐物不返的年代抓得需求的本質(zhì)？》中提到，用戶需求是一個想要、要得起、要的行動的連貫整個過程，要考慮成本和體驗因素。通過滿足用戶需求，實現(xiàn)用戶價值。聊完了需求，我們來聊產(chǎn)品缺陷。關(guān)于產(chǎn)品，我們很容易陷入“如何讓它受海外市場歡迎”的構(gòu)思和遐想，具體它又可以拆解暫存為三個問題：賣得動、賣出價、賣得快。面對這三個問題，我們怎么解決呢？我們知道，企業(yè)的目的是以產(chǎn)品為媒介，與客戶進行價值交換，達成創(chuàng)造商業(yè)價值的目的。而本質(zhì)上，交換的不是產(chǎn)品這個媒介，而是產(chǎn)品背后的各種用戶價值。在這個過程中，產(chǎn)品解決辦法是滿足用戶需求的解決方案。要想創(chuàng)造足夠多成功、足夠有差異化的產(chǎn)品解決方案，我們需要用到兩個定義：你有一款產(chǎn)品，想拼命說服消費者，告訴他這款產(chǎn)品質(zhì)量十分可靠，價格也很便宜。但認知基本規(guī)律告訴我們，商家賣的是房子（產(chǎn)品），但消費者要的卻是一個家（需求）。產(chǎn)品和需求之間，有一個契合點，否則消費者不愿意支付使用成本。同時，也無法無限度地滿足所有用戶的所有需求，因為企業(yè)的資源有限，而且跨國企業(yè)是以盈利為目的。這些市場條件也就意味著，企業(yè)要做出取舍，而且需求管理過程中，涉及到的一系列待加以解決的問題一定是動態(tài)的，而非靜態(tài)的，也就是說，它不是一個單個的結(jié)果，而是一個急劇迭代、不斷強化的自適應過程。它要求企業(yè)做出來的產(chǎn)品，是考慮多種允許和約束條件下的結(jié)果。有了這些條件，你的用戶群體就該是非?？蛻裘鞔_的。這也是總經(jīng)理為什么很多產(chǎn)品經(jīng)理反問，你的手機用戶不是自然人，而是需求的集合。因為，不同產(chǎn)品滿足用戶不同下用場景下的需求，當某個產(chǎn)品完全滿足了某個用戶在某個場景下才的某類需求，那么就用戶可以說這個用戶是該配件的一個用戶。在這一點上，你的核心用戶一定是異質(zhì)性的，他們對你的產(chǎn)品有強烈的情感歸屬，讓他們?yōu)橹裕⒃敢鉃槟銚u旗吶喊，去囑托更多的跟隨者。當一個偉大的一脈相承產(chǎn)品沒有契合資本市場時，市場就會贏；當一個糟糕的產(chǎn)品線契合貼合了市場時，有可能產(chǎn)品贏，也有可能市場贏；當一個的產(chǎn)品遇到一個偉大的市場時，產(chǎn)品就會贏。MVP思索的作用是幫助企業(yè)思考制造什么產(chǎn)品，試錯有成本，越小的產(chǎn)品，試錯的單位時間和單位成本都越低。而PMF的作用是找到產(chǎn)品與本土市場契合的縫隙，本質(zhì)是填補市場需求的空白。但產(chǎn)品在未推向市場先前，都是假設，為了找出契合點，我們需要基于TTPPRC模型的全流程進行地毯式思考。TTPPRC模型是一個很好的創(chuàng)業(yè)類項目的行業(yè)分析模型，由趨勢（Trend）、流量（Traffic）、包裝（Package）、產(chǎn)品（Product）、重復性消費（Revisit）、成本（Cost）的英文首字母構(gòu)成。隨著新技術(shù)狂潮的到來，有些項目屬于新生領(lǐng)域，使用傳統(tǒng)的SWOT競爭力分析或者投資收益分析等各類實力模型，往往無法細致說明領(lǐng)域中的重要因素和其中聯(lián)系，而TTPPRC模型剛好補充了這個短板。TTPPRC模型由于篇幅的關(guān)系，這里不展開“TTPPRC模型”。將這個模型放上來的原因就在于，我們要認識到，我們在做系列產(chǎn)品的時候，并非只是做產(chǎn)品，而因結(jié)合和企業(yè)自身市場條件綜合考慮。具體如何結(jié)合呢？這里就要用到PMFY。

般有三種這種方式的PMF：如下圖所示：三種PMF用三aH網(wǎng)產(chǎn)品3S53三種PMF用三aH網(wǎng)產(chǎn)品3S53個已為他幣I*馬匹b第三種5-個新產(chǎn)品三個堊白市場碗布造閽出禽發(fā)現(xiàn)新大KE"第一種用版好他產(chǎn)事哥k個已存的幣論'加入一Ht更快的瑪et五語培訓3業(yè)］更金提伊本土低和眼用學生以ML1MU+閭性H?臭道冬訓L史通培訓行:業(yè)］傅品四依施帆電弟Tr3W變IH始訓會TJ?膽SM語［PH百電川行業(yè)］K靠睡供*遇培訓秀仁凝供期時唐育培邛:醫(yī)書出/行業(yè)］RcBlfflffiK1:醫(yī)書出/行業(yè)］RcBlfflffiK1己敏E?麗凰書

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苣工在畫書上忙1A雄上蚱業(yè)搞鼻懵與［知期強行業(yè)】克品提供K12時封我"魄俠K以生皓河腹各?異嗨輔泡或作為攜寫村叫之一三種PMF舉例PMF的作用是認識到市場里面是否有消費需求，并拼命驗證它。之所以說PMF比MVP更有效的根本原因在于，競爭全球化和物質(zhì)相當程度化的今天，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，同一個賽道，即使技術(shù)含量足夠高，同一個仍然有數(shù)百個競爭對手盯著同一個細分海外市場，然后這里面還有數(shù)十個四十個跨國巨頭或者“獨角獸”。拿打車來舉例踏實了。過去，乘客沒得選，只能路邊搖車，是個資金需求長期得不到滿足的市場，這時候的話語權(quán)在私家車一方。這也導致，車長體驗時好時壞，而且壞的時候居多。滴滴帶來的選車和即時評價系統(tǒng)，使得乘客不僅能根據(jù)自己的需求調(diào)整需求量車型，也能查看司機的評價。乘客雙肋就絕不會是一個被動接受的服務購買者，被欺凌的現(xiàn)象就大大降低。司機端也有功能提供支持評價乘客。這樣，乘客和司機旅客能進行雙向選擇。這時候，你就能理解“強調(diào)‘用戶服務’和‘用戶體驗’”的那一批企業(yè)為什么根本原因能從眾多競爭對手中脫穎而出的原因了。若為難你的用戶，用戶也會為難你。MVP是企業(yè)的敲門磚，而PMF就是一招制敵的必殺技。用MVP能讓你明白你要造的產(chǎn)品巴祖是什么，但知道這個還遠遠不夠，因為明白這個中心思想的企業(yè)一抓一大把。比如，滴滴、餓了么、拼咯咯如果只是明白自己要做共享汽車、外賣、電商，它們肯定難以從眾多單獨競爭對手中間脫穎而出。讓它們活下來，并成長為跨國企業(yè)的原因就是PMF。PMF怎么理解？其實關(guān)鍵就是兩點：第一點強調(diào)，我用YMVP的邏輯，即最小可行產(chǎn)品，集中我大部份的彈藥和武器，只攻擊一點。比如，你們都做K12,我只做編程啟蒙。聽到編程啟蒙，不了解在線教育市場的人一定以為這是一個空白的利基市場。借著技術(shù)普及的東風，人才缺口環(huán)境問題也隨之而來。但我告訴你，已有數(shù)百家少兒編程教育機構(gòu)在極端的時間之內(nèi)蜂擁而上，其中不乏一些企業(yè)拿到了明星資本的融資。所以，不怎么存在絕對的藍海市場。企業(yè)做的所有決定都是甚至在競爭環(huán)境中得出來的。企業(yè)處在競爭的環(huán)境中會，要想獲得管理業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，民營企業(yè)的生產(chǎn)效率就必須優(yōu)于市場提供同等產(chǎn)品的效率，否則企業(yè)就不能盈利。企業(yè)的運營不靠民主投票，企業(yè)也不是自由市場，企業(yè)的優(yōu)勢來自權(quán)威自上而下的更優(yōu)決策。即使企業(yè)文化鼓勵提出異議、鼓勵平等爭議，不能獲得也是為了獲取更權(quán)威的結(jié)論。也因為這樣，聚焦在著眼于編程啟蒙這個最小產(chǎn)品上，仍不能讓你高枕無憂，因為有足夠多、彈藥足夠充足、創(chuàng)建人團隊足夠明星的團隊，既使盯著這塊需求。他們的略高于工業(yè)生產(chǎn)效率如果高于你，就會壓縮你的生存空間。當我們這是一個好的創(chuàng)意或商業(yè)模式的時候，我們一定要保持頭腦冷靜，因為這樣還總的來說。尋找有需求的市場之后，你還需要完成一個動作：如何通過競爭差異化消弭產(chǎn)品帶來的短板。

稀缺的另一面是競爭，它們是一個硬幣的兩個面。魯濱遜漂流到荒島上才，在他的個人世界里，競爭是不存在的，因為蔬果湖中的食物都歸他所有，沒有人和他爭。而在一般資本市場環(huán)境下，為了爭出勝負，企業(yè)就必須確定競爭規(guī)則；不同的競爭規(guī)則，將導致不同的行為和不同的后果。競爭規(guī)則決定了一些企業(yè)勝出，而另一些企業(yè)被淘汰。例如，你可以通過渠道綜合金融、價格聚焦、私域運營或者補貼戰(zhàn)術(shù)、甚至幾者相的融合的方式表里來獲取競爭差異化。渠道差異化教育社交電商競爭差異化舉例渠道+營銷“天上飛機,地上坦克“價格聚焦廣告補貼用戶渠道差異化教育社交電商競爭差異化舉例渠道+營銷“天上飛機,地上坦克“價格聚焦廣告補貼用戶可以確定的是，幾乎每一個成功的品牌都有一套成功的競爭規(guī)則，并且這些產(chǎn)品競爭差異化手段的效率特色化都要遠遠高于其他競爭對手，從而確立了它們的絕對領(lǐng)先位置。因此，企業(yè)在外觀設計競爭規(guī)則的時候，需要充分考慮產(chǎn)品與用戶欲望的匹配度，并保證效率優(yōu)先。那么，哪種競爭規(guī)則適合你，可以從決策成本來主要考慮：

重度決;產(chǎn)品規(guī)則仍賣得貴流程復雜競爭激烈消費低頻消費非剛需

下載重度決;產(chǎn)品規(guī)則仍賣得貴流程復雜競爭激烈消費低頻消費非剛需

下載APP巨艮規(guī)格做小

賣得便宜

流程簡單

竟爭不激烈

消費高頻

消費剛需

使用小程序輕重不同的決策示例輕和重沒有優(yōu)缺點之分，只有適合與否之分。盒馬鮮生做重，每日優(yōu)鮮做輕；百度allinAI,高德圍繞LBS建立護城河；4s店賣車做重，“一成購車”做輕。同時它們又都有包容重合的地方。很多產(chǎn)品人以為產(chǎn)品僅僅是次要產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品提煉賣點，強化銷售能力，如果低價賣出也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。那是錯誤的觀點。網(wǎng)絡平臺思維一定是有服務型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品，還有流量型產(chǎn)品，是一個產(chǎn)品矩陣。只有產(chǎn)品才能構(gòu)成產(chǎn)品即交易的邏輯。當然，在這個過程中，相互融合、甚至模仿借鑒是一定會發(fā)生的。做產(chǎn)品矩陣的品牌價值原因也是做價值疊加，為不同領(lǐng)悟用戶類型創(chuàng)造完美體會。產(chǎn)品通過交易轉(zhuǎn)移到了一個更能創(chuàng)造價值的人手里。好的產(chǎn)品矩陣既有用戶價值，也有商業(yè)價值。不能把產(chǎn)品僅僅理解成，我就這么一款產(chǎn)品，我拿去賣。當當網(wǎng)的書既是產(chǎn)品也是商品。京東把書當成引流型產(chǎn)品，它跟當當網(wǎng)競爭市場的時候，當當網(wǎng)就顯得很得益。產(chǎn)品矩陣有核心產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品、服務型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品。金融型產(chǎn)品賣得貴一些，服務型產(chǎn)品能夠納流量，并使客戶有更好的認知，從不理解到愿意合作或進行轉(zhuǎn)化。做PMF的時候，要去找相關(guān)競品做調(diào)研分析，因為對手幫你把PMF的投資業(yè)務邏輯已經(jīng)驗證了，你有時候只可以去尋找答案就可以了。即使我們將真實的真實手機用戶需求拿到手，我們也不是所有的需求都要實現(xiàn)。要知道，擺在企業(yè)面前的消費市場依然身上很多，這時就需要考慮需求與目標產(chǎn)品本身目標、定位的匹配程度。在不同的產(chǎn)品階段，產(chǎn)品設計的目標和定位核心理念會有差別。用大白話來講就是，要實現(xiàn)需求需要對產(chǎn)品也有利。不能光滿足用戶，還需要滿足產(chǎn)品的和企業(yè)的實際生產(chǎn)成本，這具體分析就是企業(yè)在其中所做的權(quán)衡與抉擇。一個好產(chǎn)品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續(xù)。有效用當然是指對用戶有使用價值，有利潤是指產(chǎn)品必須讓企業(yè)盈利獲取直接或間接的利益，然后在“可持續(xù)”這個屬性上達到用戶利益和商業(yè)利益的統(tǒng)一。當然，可持續(xù)是在實踐過程中所不斷驗證的