傳統(tǒng)開發(fā)商轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的操作思路

上海，2011年1月傳統(tǒng)開發(fā)商如何轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商?商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)曲線時間高速增長期穩(wěn)定增長期減速期5年10年開發(fā)連鎖化、品牌化群雄亂占資本為王、存量整理開發(fā)項目數(shù)量開發(fā)商主體商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展路徑：傳統(tǒng)開發(fā)商應(yīng)首先向平衡型開發(fā)商轉(zhuǎn)變SOHO寶龍萬達(dá)中糧、凱德置地資金存量要求持有比率單純銷售住宅與商業(yè)的平衡城市綜合體內(nèi)部的平衡資本+管理銷售型平衡型專業(yè)型能力體系商業(yè)地產(chǎn)涉及到房地產(chǎn)、商業(yè)經(jīng)營以及金融三個領(lǐng)域，涉及到更多的利益主體，體系相對比較復(fù)雜房地產(chǎn)：建筑要求；設(shè)備/機電要求；建筑開發(fā)周期；建安成本；商業(yè)：業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢；收入模式；費用結(jié)構(gòu)；盈利狀況；金融：融資方式；盈利模式；財務(wù)分析；消費者供貨商商行設(shè)計單位經(jīng)營商家投行施工單位專業(yè)機構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈利益格局相對復(fù)雜商業(yè)物業(yè)商家1商家2商家3商家n目標(biāo)消費者商品或服務(wù)流水租金業(yè)主/投資者消費者供貨商銀行等資金提供者策劃機構(gòu)施工單位招商機構(gòu)運營機構(gòu)設(shè)計單位投行使用者轉(zhuǎn)型策略開發(fā)思路資金準(zhǔn)備組織機制建立定制化開發(fā)模式放棄銷售的誘惑持有有升值價值的物業(yè)追求管理與資本的互動盤點存量項目管理好現(xiàn)金流開拓新的融資渠道新的獨立的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)部門招聘或合作建立商業(yè)團(tuán)隊針對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的管控體系針對商業(yè)地產(chǎn)的激勵體系傳統(tǒng)開發(fā)商涉足商業(yè)地產(chǎn)需做好如下的準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)變建立定制化開發(fā)的模式前期市場定位策劃中期商業(yè)顧問與招商代理后期運營管理確定盈利模式市場調(diào)查及研究市場定位商家組合規(guī)劃租金及財務(wù)測算商業(yè)規(guī)劃設(shè)計建議獲得土地建筑設(shè)計研討建筑概念與方案設(shè)計主力店招商店鋪規(guī)劃市場推廣全面招商試營業(yè)商業(yè)管理物業(yè)管理資產(chǎn)管理前期手續(xù)辦理初步設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工及管理竣工及內(nèi)裝正式開業(yè)投資研究123456789111316181921101214151720222324持有型商業(yè)地產(chǎn)的盈利邏輯消費者商家/品牌商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)銷售額毛租金NOIMax（保底租金，6%～30%）30%～40%經(jīng)營費用吸引的人流量×目標(biāo)客群比率×消費概率×客單價折扣、刷卡扣費初始投資8萬×0.65×0.4×200×365=15億元15×95%=14億元Max（3.2億，14×15%=2.1億元）=3.2億元3.2×65%=2億元回報率2億/20億=10%西單大悅城持有型商業(yè)地產(chǎn)的價值1：穩(wěn)定收益，穩(wěn)定股價，有更高的比價（P/E）香港房地產(chǎn)相關(guān)公司2010年2月至7月股價圖1.新世界發(fā)展包括基建、開業(yè)及少量物業(yè)2.新世界中國主要是持有型物業(yè)3.新世界百貨主要是百貨經(jīng)營市場短缺期的主導(dǎo)效率點市場過剩期的主導(dǎo)效率點資本效率管理效率持有型商業(yè)地產(chǎn)的價值2：資本與管理的互動，通過大資本的杠桿，放大商業(yè)管理效率提升的價值，在資本市場獲得溢價與循環(huán)控制成本大資本投入管理提升精細(xì)化管理1%NOI回報率提升20倍倍乘20%增值中糧置業(yè)的案例：300億的投入，300億的增值8萬×0.65×0.4×200×365=15億元Max（3.2億，14×15%=2.1億元）=3.2億元3.2×65%=2億元西單大悅城20億元初始投入銷售額毛租金NOIREITS收益率5%REITS價值2億NOI/5%=40億30億元中糧置業(yè)7個大悅城300億元5%30億NOI/5%=600億中糧置業(yè)2007年進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，到2011年7家大悅城，2011年準(zhǔn)備香港上市。資本與管理互動的開發(fā)思路：應(yīng)能樹立一些如資本對接的理念盡可能不利用散售來解決融資問題，盡可能保證產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一，在中國只有產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一才能保證業(yè)態(tài)的統(tǒng)一，商業(yè)才有持有價值；開發(fā)城市綜合體，利用可快速回現(xiàn)產(chǎn)品（住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)街）來平衡項目資金（第三代萬達(dá)模式）；利用商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)貸，后轉(zhuǎn)經(jīng)營貸的方式作為資金不足的彌補方式（民生銀行這方面的業(yè)務(wù)開發(fā)得很好）；盡可能招進(jìn)品牌商家，可能要適當(dāng)放棄眼前的短期利益；有防水養(yǎng)魚的心態(tài)，低起始租金預(yù)期，高運營投入，保留物業(yè)長期增值的潛力；公募起步階段存量公募發(fā)展階段私募公募成熟階段私募如有需要，初期在資本市場為持有項目募資開發(fā)資金上市公司收購部分商業(yè)資產(chǎn)，提高上市公司收益穩(wěn)定性完整意義的REIT，為核心資產(chǎn)獨立上市融資以開發(fā)商的資金存量，包括新地產(chǎn)項目的銷售回籠資金，有計劃地配置到持有型商業(yè)中去。向境內(nèi)外機構(gòu)募集私募基金。以CapitalCall形式募集資金(LP先簽訂投資協(xié)議，但主要資金要等GP發(fā)現(xiàn)滿足事先約定的投資準(zhǔn)則的目標(biāo)后，才真正投入基金)以BlindPool形式募集資金，即LP先把資金交給GP托管，然后全權(quán)負(fù)責(zé)尋找項目投資。取得金融牌照，形成國內(nèi)機構(gòu)投資者融資能力資金安排：初期利用自身資本存量，銷售與持有的平衡，后期可考慮引入戰(zhàn)略合作者，時刻保持現(xiàn)金流的安全重塑管理激勵體系：關(guān)注長期成長性的考核+年薪制合理制定投資構(gòu)架，管理模式從機制上進(jìn)行考慮，包括激勵安排，參股等方式合理經(jīng)營戰(zhàn)略制定建立在市場，行業(yè)研究的基礎(chǔ)上同時要借助第三方咨詢機構(gòu)的經(jīng)驗財務(wù)，預(yù)算管理與監(jiān)控資金流動及賬戶體系的設(shè)計預(yù)算報告（年度）的審核執(zhí)行報告（月度，季度，年度）的審核特殊事件處理，如預(yù)算超支，突發(fā)事件等對物業(yè)組合的評估體系執(zhí)行能力評估：預(yù)算計劃的執(zhí)行情況市場競爭力：以相對市場公允水準(zhǔn)來公平評價物業(yè)經(jīng)營的業(yè)績服務(wù)質(zhì)量：終端租戶的意見調(diào)查物業(yè)評估：相對于市場的變化未來持續(xù)成長的能力激勵體系財務(wù)預(yù)算管理的及時反饋評估內(nèi)容的反饋，獎懲措施的制定發(fā)育組織能力：成立單獨的商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，以一個新的商業(yè)項目作為起點，逐步發(fā)育組織能力內(nèi)部管理體系培訓(xùn)體系開發(fā)體系制度文化員工流程eBusinessIntegrator經(jīng)營體系管理理念重視豆后期惱商業(yè)嘉運營搬管理泉，未光雨綢霧繆建勤立團(tuán)促隊與民體系以標(biāo)掉準(zhǔn)化噴的管慈理體免系，股推動節(jié)所管裙理商剃業(yè)物品業(yè)的應(yīng)業(yè)績在提升柏和價對值最仇大化商業(yè)繪管理推廣品牌訪管理市場芹推廣促銷藥管理廣告睛位管陣?yán)磉\營服務(wù)巴品質(zhì)致監(jiān)督消費哈環(huán)境乳優(yōu)化賣場漸規(guī)劃本管理業(yè)