汽車行業(yè)的薪酬分析-以通用汽車為例

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定了在堅持雙向選擇的前提下，員工必須認同公司的宗旨和五個核心價值觀，即：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進和創(chuàng)新。其次，人力資源部確定，根據(jù)公司的發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設(shè)進度制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實際需求出發(fā)，分層次、有步驟的實施招聘。第一年分兩步實施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師等領(lǐng)導(dǎo)階層的招聘計劃；第二年分兩步實施對班組長、工程師等第二層的招聘計劃。分階段的招聘人才使人力資源不至于閑置，而且這樣分批招聘也有利于找到適合的人。再次，根據(jù)建立一流員工隊伍的發(fā)展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。（三）上海通用公司的招聘狀況1、吸引人才（1）企業(yè)招聘介紹：一般說來，企業(yè)的招聘分為兩種，一是內(nèi)部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優(yōu)點。內(nèi)部招聘相對與外部招聘的優(yōu)勢在于雇主已經(jīng)很熟悉內(nèi)部候選人的資格，花費較少，能快速填補工作空缺，候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的取向和培訓(xùn)；而外部招聘則能給組織帶來新的理念和創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部因角色變動帶來的摩擦。（2）上海通用的招聘高招：在企業(yè)成立初期，上海通用主要采取了主要以招工廣告形式為主的外部招聘。在上海通用汽車成立慶典后的20天，上海通用汽車的"誠聘人才，共鑄輝煌"地通欄招聘啟事在《新民晚報》、《解放日報》等多家有影響力的報紙上整版刊登。這是上海通用人才工程的首次總動員，它向世人公布了公司的目標："上海通用汽車有限公司倡導(dǎo)團體合作精神，將在制造世界一流水平轎車的同時，建立起世界一流水平的管理體系"。并對每類人才都分別從個人能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)、文化程度、外語水平、工作經(jīng)驗等方面做了基本規(guī)定。隨后，又根據(jù)招聘計劃及不同崗位的特點，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在《中國貿(mào)易報·前程》上刊登招聘啟事；而招聘計算機工程師則通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息。以此，向所有應(yīng)聘者乃至社會各界進一步傳播公司宗旨、價值觀和"以人為本"的理念。除此之外，上海通用在報上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時，人力資源部經(jīng)理走進了上海廣播電臺直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達招聘會場的應(yīng)聘者竟達到5000人。人們紛紛評說："上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。（3）上海通用對應(yīng)聘者信息的處理：為了準確及時的處理應(yīng)聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評估表、員工預(yù)算計劃表及目標跟蹤管理表等。2、評估錄用模式（1）評估中心的建立：在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個環(huán)節(jié)。上海通用借鑒美國通用公司采用人員評估中心來招聘員工的經(jīng)驗，結(jié)合中國的人事政策，建立了專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機構(gòu)之一。評估人員都接受過專門培訓(xùn)。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。（2）評估模式的標準化：上海通用設(shè)置了標準化的評估模式。根據(jù)公司的宗旨、價值觀和精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)對人員的要求，評估中心設(shè)立了四大類19項具體行為指標作為評估的衡量依據(jù)。（如下表）表1通用汽車的評估模式個人素質(zhì)學習能力、適應(yīng)能力、工作動力、不斷改進、注意細節(jié)、主動性、講求品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力指導(dǎo)能力、團隊發(fā)展、自主管理、計劃組織、工作安排有效人際關(guān)系及溝通能力建立合作和伙伴關(guān)系、溝通能力、團隊精神、顧客導(dǎo)向?qū)I(yè)知識和管理能力技術(shù)專業(yè)、知識問題評估與決策能力、管理事物對于這19項具體行為指標，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據(jù)崗位描述分別對應(yīng)聘者各行為指標做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項選擇，并以此作為行為指標的權(quán)重。不過，團隊精神、顧客導(dǎo)向、工作動力等指標是對公司全體員工的共同要求。評估程序和環(huán)節(jié)的規(guī)定：凡被錄用者必須經(jīng)過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用。每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法。其中，筆試主要測試應(yīng)聘者的專業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向。目標面試也就是訪談中的自我評估信息，則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表已有的信息，并進一步獲取信息。專業(yè)面試涉及技術(shù)知識，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。下圖是評估中心對進入各個環(huán)節(jié)的人數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：（以100人應(yīng)聘為例）圖7評估個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計上海通用汽車客觀公正的評估原則、規(guī)范合理的選拔標準、訓(xùn)練有素的評估人員、科學有效的測試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的影響。（四）通用汽車公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀1、培訓(xùn)概述知識是成功的必備要素，培訓(xùn)則是獲取知識的重要途徑。培訓(xùn)是一種經(jīng)營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)手段頗為先進。上海通用繼承了傳統(tǒng)，從員工的招聘到培訓(xùn)都較好的實施了由美國通用引進的招聘和培訓(xùn)方法，取得了明顯的效果。上海通用的員工培訓(xùn)是與工程建設(shè)、人員聘用的進度同步開展的。他們抓住工程建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點，將培訓(xùn)工作與工程的進展、設(shè)備的安裝調(diào)試、人員的招聘上崗等需求對應(yīng)起來，制定了一體化培訓(xùn)計劃，全方位地跟蹤控制實施關(guān)鍵節(jié)點的培訓(xùn)項目。這樣培訓(xùn)成為生產(chǎn)先導(dǎo)，通過相應(yīng)的培訓(xùn)，員工的素質(zhì)和技能節(jié)節(jié)提高，引導(dǎo)著工程建設(shè)的進展，做到了人員方面的"先行一步"和"即時供貨"，既沒有人員積壓的現(xiàn)象，也不會"用兵只是沒有兵"。2、培訓(xùn)類型（1）入門培訓(xùn)。這是針對新員工或新崗位要求進行的。入門培訓(xùn)主要包括：公司概況、產(chǎn)品市場狀況及技術(shù)特點、生產(chǎn)制造及質(zhì)量要求、生產(chǎn)安全及勞動保護、企業(yè)文化及員工行為規(guī)范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均10周的培訓(xùn)。公司制定的培訓(xùn)：①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。員工接受關(guān)于公司概況的培訓(xùn)。②基礎(chǔ)培訓(xùn)。員工接受行業(yè)層次的培訓(xùn)，學習如何做好各自工作的基礎(chǔ)知識。③親身體會。挑選部分員工赴通用汽車的其它工廠就其專業(yè)接受手把手的培訓(xùn)。④OEM培訓(xùn)。員工在接受專業(yè)培訓(xùn)的同時參與開工準備及設(shè)備調(diào)試。適應(yīng)性培訓(xùn)。這是針對全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質(zhì)提高進行的新技術(shù)、新知識普及和綜合能力訓(xùn)練，目的在于為員工補充新知識，提高員工素質(zhì)，適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展。上海通用把培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定為5個模塊：A模塊----工作標準化專題。旨在通過培訓(xùn)，讓所有員工掌握標準化工作清單的制作和不斷改進技能，正確理解運用標準化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。B模塊----質(zhì)量專題。旨在讓員工理解和接受"質(zhì)量是生產(chǎn)出來的"觀念，從而確保向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。C模塊----領(lǐng)導(dǎo)責任專題。旨在向各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員傳授領(lǐng)導(dǎo)有方的基本知識和必要技巧。D模塊----拉動系統(tǒng)和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應(yīng)上生產(chǎn)、包裝、運輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統(tǒng)的精益管理的具體運用。E模塊----持續(xù)改進專題。旨在使員工能掌握并運用不斷改進的原理和概念，正確了解和運用計劃、執(zhí)行、確認、行動循環(huán)以及與實際問題解決6步驟的相互關(guān)系。（3）提高性培訓(xùn)。主要對有培養(yǎng)前途的骨干以及高層管理人員進行管理技能、專業(yè)技術(shù)方面的專門培訓(xùn)，使企業(yè)能得到進一步提高。（4）全脫產(chǎn)培訓(xùn)，即培訓(xùn)時間全部安排在工作時間。上海通用的5個模塊的培訓(xùn)就是屬于此類培訓(xùn)，當新員工正式上崗前，首先要在培訓(xùn)中心接受為期5天的入門培訓(xùn)，了解企業(yè)的理念及價值觀、生產(chǎn)體系等，然后在車間的培訓(xùn)島內(nèi)接受為期3周的崗位技能培訓(xùn)。上崗后根據(jù)企業(yè)的要求和個人發(fā)展目標，不斷的進行多崗位技能培訓(xùn)和5個模塊課程的培訓(xùn)，使技能得以不斷地提高。（5）工娛相結(jié)合的培訓(xùn)。它既是一種知識性提高素質(zhì)培訓(xùn)，但也能間接地對企業(yè)有益。（6）全業(yè)余培訓(xùn)。一般為員工自己要求的培訓(xùn)，如學歷培訓(xùn)，是不能在工作時間進行的。培訓(xùn)時間的另一個概念為人均年培訓(xùn)小時。上海通用規(guī)定年培訓(xùn)不低于40小時每人。企業(yè)對員工培訓(xùn)時間最低限度的提出，反映了它對員工培訓(xùn)的重視。3、課程設(shè)計：(1)講求實效。在"一頁紙報告"的培訓(xùn)課程上，參加培訓(xùn)的員工通過一天的培訓(xùn)，可以在很輕松的環(huán)境中學會使用并編寫上海通用現(xiàn)場改善的一頁紙報告表。(2)自編教材。著眼于應(yīng)用性地講求實效培訓(xùn)不可能使用社會上的現(xiàn)成教材，因為這一類培訓(xùn)除了進行知識的傳授以外，還要求有很強的針對性和可操作性。上海通用的5個模塊課程全部配有自編教材。在美國通用汽車大學，即使專業(yè)技術(shù)方面的課程，一般也要針對企業(yè)中應(yīng)用最廣泛的部分，結(jié)合企業(yè)實際進行教材的編寫，以使企業(yè)培訓(xùn)在最短的時間內(nèi)取得最大的效果。4、培訓(xùn)方式：討論式、互動式的培訓(xùn)方式被普遍采用。一般一組不超過20人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個學員面前和學員做充分的交流，以及學員之間也能開展充分討論為前提。用這種方法上課，教師已不是居高臨下，而是整個課堂的引導(dǎo)者和主持者，學員可以充分地參與討論，共同探討問題，學員和教師、學員和學員是相互學習的伙伴，從而使培訓(xùn)取得最佳效果。5、資源利用：首先是海外培訓(xùn)。它有著得天獨厚的優(yōu)勢，美國、德國的合作伙伴都是他們海外培訓(xùn)的基地。雖然培訓(xùn)費用比較高，但只要目的性強、計劃周密，就一定會有好的效果。上海通用根據(jù)工廠建設(shè)的需要，按照不同任務(wù)，選派了部門經(jīng)理、車間主任、工程師等關(guān)鍵崗位人員赴通用在美國、德國、澳大利亞、波蘭等國的工廠接受特定的見習培訓(xùn)。僅從1997年8月到1998年底，共選派了500多人進行各種海外培訓(xùn)，1999年又選派400多人次參加了海外培訓(xùn)，從而保證了工廠正式運行的如期進行和別克轎車的順利投產(chǎn)。其次是充分利用國內(nèi)社會培訓(xùn)資源，為企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)。上海通用分別與上海交大、同濟大學建立了長期合作伙伴關(guān)系，充分利用它們的試驗設(shè)備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，既節(jié)省了企業(yè)投資，又取得了良好的效果。再次是建立一支以專職教師為主導(dǎo)，以兼職教師為主體的專兼職教師相結(jié)合的師資隊伍。面對繁多的培訓(xùn)科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為骨干、聘請兼職教師組成龐大的培訓(xùn)師資隊伍，則是完成企業(yè)培訓(xùn)任務(wù)的一條重要途徑。兼職教師的來源有兩條渠道：一是從企業(yè)內(nèi)部聘請；二是從社會上聘請，包括請國外專家。（五）通用汽車公司的績效評估績效評估概述績效評估是一種過程，是組織通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在某一時段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助員工成長。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。評估的結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等?？梢?，績效評估做得好，可以增強員工的工作動機，提升員工自尊，員工更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，并且組織目標將更清楚和被接受等。一個公司的績效評價系統(tǒng)能極大地影響其員工的績效。建立具有科學性、可操作性和應(yīng)用性的考核指標體系是現(xiàn)代企業(yè)進行員工績效考核的一大難點。上海通用卻將這種困難轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢，在人力資源管理方面通過不斷實踐逐步建立起的以激勵員工為導(dǎo)向，以不斷改進員工工作為核心的雙向溝通式的員工績效考核體系，從而能較好地度量員工們的工作表現(xiàn)極大的帶動了員工的積極性，并促進了它自身的發(fā)展?？冃Э己朔椒ㄉ虾Ｍㄓ玫膯T工考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考核與主管考核。每年初，公司的全體員工都要制定個人的工作目標，確定工作任務(wù)和具體的工作計劃。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后于以執(zhí)行。績效考核指標一般員工的考核主要包括六大指標：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進工作、顧客導(dǎo)向、靈活性。每項指標又分為六個評定等級：工作出色，20分；工作超過要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情況不佳，2分；一個或者幾個準則未能完成，0分。績效考核重要程序第一個是考核結(jié)束前的談話程序。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實地告訴考核結(jié)果、肯定被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對個人的發(fā)展和公司目標的完成都至關(guān)重要。主管要向員工講明打分的依據(jù)和理由，在征求被考核者意見，并達成一致后，由員工本人簽字。若員工本人對考核結(jié)果有不同意見，可向上一級主管反映，如果還是不能達成一致，則有人力資源部組織員工關(guān)系協(xié)調(diào)員、工會負責人、主管和員工本人進行四維一體的行為審核。在整個審核流程中主要看員工申訴的理由是否合理，主管是否公正的對待員工，并認真聽取工會的意見，然后在此基礎(chǔ)上經(jīng)充分討論后集體作出復(fù)核意見，最終的考核結(jié)果以復(fù)核意見為準。第二個重要程序是對考核結(jié)果低于要求的員工（總評分低于40分），發(fā)出書面通知。在這個書面通知書上將如實通知員工這次考核的結(jié)果和低于要求的原因，并書面提出直接主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉(zhuǎn)換崗位。然后由上一級主管簽署意見。例如，在第二次員工績效考核中，由3名員工沒有通過考核。為此，上海通用對他們實施績效改進計劃。首先，人力資源部和直接主管要為員工指出他的欠缺在什么地方，在本崗位應(yīng)達到怎樣的目標，并幫助他制定相應(yīng)的改進措施。在與本人協(xié)商同意后，正式確定改進計劃，并由員工本人簽字。每隔一到兩星期，考察階段目標的實施情況；3個月后對其進行再次考核，改進好的繼續(xù)留職，改進一般的適當延長整改期限，沒有一點改進的則解除合同。然而后一種情況在上海通用很少出現(xiàn)。（六）總結(jié)分析當前，現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，企業(yè)呼喚人才，上海通用汽車有限公司的成功的人力資源管理實踐為其它企業(yè)提供了許多有益的啟示。把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。面向全國、多渠道的實行公開招聘。按崗位要求選擇行為指標權(quán)重。規(guī)范化、程序化的公正錄用員工的保障機制。全新的培訓(xùn)理念，完整的培訓(xùn)機制?？茖W的績效考核體系。人才的集聚、隊伍的強化營造了上海通用汽車中國員工隊伍的優(yōu)勢。上海通用汽車的成功是美國通用汽車公司先進的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、管理加上中國的優(yōu)秀員工和上海通用汽車的速度，兩者結(jié)合的前景是無可估量的！三、通用汽車公司的薪酬制度現(xiàn)狀關(guān)于高管激勵1、高管激勵薪酬的的理念（1）該理念適用于全球范圍的GM高管人員。（2）薪酬支付以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。其目的在于激勵公司高管人員提高公司的績效和獲利能力，使高管人員的利益與股東的利益保持一致，一點在于能夠在公司業(yè)績走強的年份提供員工具有較強競爭力的薪酬。（3）所有薪酬與當?shù)貙嶋H相聯(lián)系。（4）把GM在每一個國家開展業(yè)務(wù)的可比較公司水準的第75百分位作為目標。（5）GM確定其開展業(yè)務(wù)的所有國家當?shù)厥袌龅慕?jīng)理薪酬標，并具體到每一個組成要素、基于激勵的組合，所有相關(guān)數(shù)據(jù)有GM通過組織調(diào)查取得。（二）薪酬結(jié)構(gòu)職級體現(xiàn)了不同的責任等級，并且有利于使管理人員在全球范圍內(nèi)替換或發(fā)展的流動性最大化，且方便相應(yīng)的支薪標準的制定，也為員工升遷提供了標準和框架。薪酬總額構(gòu)成基本薪酬基本薪酬長期激勵短期（年度）激勵福利和津貼圖8薪酬總額構(gòu)成（1）基薪①固定薪酬部分是根據(jù)職責范圍、個人業(yè)績以及市場情況制定的。②個別地方設(shè)立績效獎勵基金。（2）激勵主要包括長期激勵和短期激勵兩個部分。短期激勵是獎勵年度或“過去”的業(yè)績，如年終獎。長期激勵的重點在于未來公司的成功和股東財富的創(chuàng)造，如股票期權(quán)，GM的PAP（績效完成計劃）。（3）年度激勵計劃①年度激勵計劃的特點通用汽車公司的年度激勵計劃的特點主要有下面幾點：第一，年度激勵服務(wù)于加強短期或年度的目標；第二為強化經(jīng)營目標，使衡量尺度和計劃特征每年都可以調(diào)整；第三，當前的設(shè)計是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績。②補償?shù)闹笇?dǎo)原則通用汽車公司的原則主要有：第一，確保GM在全球業(yè)務(wù)的良好發(fā)展；第二，給GM股東以價值回報，加速消除競爭性差距的績效預(yù)期；第三，將個人報酬與完成經(jīng)營計劃目標聯(lián)系起來，增強個人的責任心；第四，獎金=個人目標報酬之和*支付系數(shù)，支付系數(shù)基于公司的財務(wù)業(yè)績：50%凈收入,50%凈資產(chǎn)報酬率。如圖9所示。圖9通用工資支付系數(shù)地區(qū)／單位補償①根據(jù)地區(qū)的業(yè)績，由20%用于分配的獎金將不是根據(jù)如50%的支付限度、100%的支付目標或150%的擴展支付等財務(wù)方法來分配，而是根據(jù)其他非財務(wù)方法進行調(diào)查來補償。②有地區(qū)或單位領(lǐng)導(dǎo)小組確定并有高管人員統(tǒng)一的計量尺度---10%基于市場份額，10%基于質(zhì)量。（4）年度支付的案例假設(shè)①GM全球經(jīng)理的目標是5萬美元②較好的全球小組業(yè)績生成一個200%的支付系數(shù)③地區(qū)有兩種質(zhì)量測定方法和一種市場衡量方法④地區(qū)業(yè)績產(chǎn)生的支付系數(shù)為：在一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付100%（目標）再另一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付50%（限度）在市場份額衡量方法上應(yīng)支付150%（擴展）（5）支付案例（單位為美元）平均獲得的獎金：200%全球業(yè)績*50000=100000個人分配：根據(jù)通用全球業(yè)績可得到80%*100000=80000（20%將用非財務(wù)手段支付）5%的第一種質(zhì)量尺度（5%*100%*80000）+2.5%的第二種質(zhì)量尺度（5%*50%*80000）+10%的市場份額尺度（15%*150%*80000）=23000個人總獎金：103000+3500=106500（四）股票期權(quán)1、股票期權(quán)的特點（1）北美各大公司適用最普遍的長期激勵方法。（2）提高了經(jīng)理對增加股票價值的關(guān)注。（3）推動了經(jīng)理人員的股票所有權(quán)。如通過正確評價GM普通股票的價格而獲得獲利機會，運作股票期權(quán)，獲得行政上的補償。（4）根據(jù)水平建立目標期權(quán)的轉(zhuǎn)讓---在同意的范圍內(nèi)，期權(quán)承諾的規(guī)?？梢哉{(diào)整，以反映貢獻和業(yè)績。（5）GM準許的日期，同總體的補償計劃周期相聯(lián)系，在每年的一月份簽字---準許的價格按照同意日的最高和最低市場價格的平均價格確定。2、股票期權(quán)的執(zhí)行方法非現(xiàn)金交易---在同一天不用現(xiàn)金購買和賣出股票為實現(xiàn)收益現(xiàn)金交易---購買并部分股票份額的所有權(quán)股票置換---用當前擁有的GM普通股支付---當前擁有的股票市場價值等于總的執(zhí)行價格（或用支票支付差額部分）---導(dǎo)致對外額外股票的所有（五）長期績效計劃1、績效實現(xiàn)計劃用于激勵高級經(jīng)理共同完成關(guān)鍵的長期戰(zhàn)略目標，每三年一次，在實現(xiàn)經(jīng)營計劃過程中，通過衡量公司的業(yè)績來實現(xiàn)，由現(xiàn)金控制的目標是由股票傳遞的獎勵。對象的選擇基于各人當前的責任、業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Γ瘏⑴c程度---GM公司最高層的前500名和休斯公司前50名高管人員。2、股票激勵計劃通用汽車公司的股票激勵計劃類似于PAP，每年一次，其重點放在長期戰(zhàn)略目標上，發(fā)放額依據(jù)公司業(yè)績而定。通用汽車公司的股票激勵計劃與其他公司的股票激勵計劃主要有下面幾點：第一，績效衡量強調(diào)外部因素。第二，股東總回報（TSR）作為評價標準,依賴于紐約工業(yè)500種股票指數(shù)。第三，TSR=股票價格+股利。第四，由股票控制和傳遞的目標補償。第五，股利等價于由最后獎勵的股票在3年業(yè)績期間的收益,并以額外股票份額的方式傳遞。第六，高管的最后獎勵反映了TSR業(yè)績、股價上升與下降和股價的等價價值。3、股票所有權(quán)的指導(dǎo)方針（1）改善了經(jīng)理對提高股票價值的關(guān)注（2）創(chuàng)造一個經(jīng)營“所有者”的思想（3）作為高級管理小組的成員,GM適宜PAP/SPP的高管被單個地與企業(yè)的成功聯(lián)系起來,就像GM股東所期望的那樣4、GM高管的收益（1）代表了當?shù)氐娘L險習慣（2）以中等比較公司設(shè)定的標準5、概要（1）全球小組的成功（2）根據(jù)全球公司績效提供資金的年度激勵計劃（3）若全球小組取勝,我們將全部取勝（4）增加了對回報股東價值的重視（5）擴展的薪酬（6）加速彌合競爭性差距（7）對獎勵顯著的成果沒有上限（8）對股東回報價值（9）地區(qū)/個人責任心（10）重點在于完成關(guān)鍵的地區(qū)責任（11）獲得評價個人在支持全球小組成功中的關(guān)鍵經(jīng)營計劃的衡量尺度（六）關(guān)于普通員工的激勵1、工資的組成（1）直接工資,一般占到全部報酬的75%,包括基本工資、歸并認可的報酬和加班補貼（2與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的浮動工資福利2、浮動工資變化的歷程（1）利潤分享（2）增強浮動工資,包括與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比,并且能用現(xiàn)金和股票期權(quán)轉(zhuǎn)換3、工資支付案例：（1）第7級員基本工資為65000美元（2）目標機會為：65000×4%=2600（3）經(jīng)營結(jié)果為：凈收入100%，凈資產(chǎn)報酬率80%計算如下（單位：美元）衡量尺度凈收入凈資產(chǎn)報酬率權(quán)量50%50%目標機會2600×50%=13002600×50%=1300績效100%100%支付2600×100%=26002600×80%=2080總支付2600+2080=4680表3通用公司工資的支付標準然而,任何一艘企業(yè)航母都難免風浪的襲擊,但能站在風口浪尖扭轉(zhuǎn)乾坤的企業(yè)也寥寥無幾。幾年以前,通用汽車公司要對管理架構(gòu)進行大的調(diào)整,為此,他們進行了大量的準備工作,投入了大量的資源。然而,就在公司即將進行改革的前夕,整個計劃的負責人卻被通用的老競爭對手福特公司挖走