企業(yè)戰(zhàn)略管理答案參考分享

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作業(yè)次號(hào)作業(yè)內(nèi)容個(gè)人/小組完成第1次戰(zhàn)略的價(jià)值、企業(yè)管理形態(tài)、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略管理的個(gè)人特征第2次政治法律環(huán)境分析的重點(diǎn)、微觀環(huán)境分析的內(nèi)容、營(yíng)造企業(yè)個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)第3次總體戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略的適用條件、目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的內(nèi)容、競(jìng)個(gè)人爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容第4次核心競(jìng)爭(zhēng)力討論的背景、盈利模式的內(nèi)涵、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力個(gè)人的基本思路第1次 戰(zhàn)略的價(jià)值、企業(yè)管理形態(tài)、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略管理的特征一、 戰(zhàn)略的價(jià)值1．長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)范圍選擇問(wèn)題，因此，實(shí)行戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值表現(xiàn)在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和保證長(zhǎng)期利益的最大化。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不是僅僅關(guān)注短期利益，這是戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的顯著區(qū)別點(diǎn)。例如，如果一個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目盡管在短期內(nèi)會(huì)賺些錢(qián)，但長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力不大，而且無(wú)助于提高企業(yè)的核心能力，甚至?xí)斐蓢?yán)重虧損，從戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的角度看，這樣的產(chǎn)品或項(xiàng)目就不應(yīng)該上馬。相反，若一個(gè)項(xiàng)目盡管短期內(nèi)會(huì)造成一定虧損，但長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力巨大或適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，只要經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，將會(huì)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益，從戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的角度看就應(yīng)該上馬。在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略思維，其決策和行為存在著很大的隨意性和短期性，往往為了實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指標(biāo)，而不惜以犧牲長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)機(jī)會(huì)為代價(jià)，對(duì)研究和開(kāi)發(fā)投入不足，以致失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁。因此，戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性使得企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值也具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)性主要表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來(lái)的可持續(xù)發(fā)展上。2．整體性成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體來(lái)加以管理的，其目的是提高企業(yè)的整體優(yōu)化程度，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持續(xù)的總體戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)的總體價(jià)值總是比部門(mén)價(jià)值更受重視。如何使各個(gè)部門(mén)有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生出整體的優(yōu)化是戰(zhàn)略管理的主要目的。任何部分的調(diào)整都必須考慮到它可能給整體帶來(lái)的影響。為了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，各個(gè)部分都要有其獨(dú)特的、不可或缺的功能和發(fā)揮各自不同的作用。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或某一個(gè)職能部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)、各單位的活動(dòng)，使之形成合力，為企業(yè)創(chuàng)造總體戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。同樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等等的選擇，也都取決于它們對(duì)創(chuàng)造企業(yè)總體戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的作用?？傮w戰(zhàn)略?xún)r(jià)值是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略各構(gòu)成部分來(lái)實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，這些戰(zhàn)略的實(shí)施為企業(yè)創(chuàng)造出總體戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。其中，總體戰(zhàn)略是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過(guò)建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化；經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是集團(tuán)下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)集中一個(gè)具體的行業(yè)，或者一個(gè)產(chǎn)品／市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率的最大化；職能戰(zhàn)略主要是企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企業(yè)各個(gè)層面實(shí)行戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的提升是全面的、整體性的。3．協(xié)同性協(xié)同性是若干要素有機(jī)地結(jié)合在一起，形成功能互補(bǔ)，從而發(fā)揮出超過(guò)它們機(jī)械相加的綜合效果的一種屬性。戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的協(xié)同性是指處于不同層次上的4---,lk戰(zhàn)略之間互相作用所產(chǎn)生的綜合效益。一般來(lái)說(shuō)，不同層面上的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的價(jià)值要大于單一戰(zhàn)略所產(chǎn)生的價(jià)值，即產(chǎn)生"l+1>2"的效果。二、 企業(yè)管理形態(tài)企業(yè)管理型態(tài)依據(jù)其對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)不同而可大致分五個(gè)階段的型態(tài)。第一階段：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立階段。大致從19世紀(jì)20年代至20世紀(jì)初。技術(shù)革命成果導(dǎo)致手工作坊逐步向大機(jī)器生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，企業(yè)規(guī)模有所擴(kuò)大，企業(yè)組織程度不高。資本所有者即管理者，憑經(jīng)驗(yàn)管理 ——經(jīng)驗(yàn)管理型態(tài)。第二階段：現(xiàn)代工廠企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段。從 20世紀(jì)初到30年代。工業(yè)革命成果得到鞏固和深化，科學(xué)管理理論已創(chuàng)立并得到推廣應(yīng)用。 但市場(chǎng)需求急劇膨脹，產(chǎn)品供不應(yīng)求，使企業(yè)更關(guān)心如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高產(chǎn)品質(zhì)量， 為此，科學(xué)管理理論主要研究生產(chǎn)效率的提高和最大限度地追求利潤(rùn)。 資本所有者與管理者開(kāi)始分離——以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)管理型態(tài)。第三階段：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷(xiāo)階段。從 20世紀(jì)30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)第一次證實(shí)了市場(chǎng)供大于求的現(xiàn)實(shí)可能性。企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，使企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到不僅要關(guān)心生產(chǎn)，而且要努力去推銷(xiāo)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。于是管理的重心開(kāi)始移向如何推銷(xiāo)上。企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求而組織生產(chǎn)，只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后的產(chǎn)品推銷(xiāo)——以推銷(xiāo)為導(dǎo)向的生產(chǎn)管理型態(tài)。第四階段：現(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為中心的階段。20世紀(jì)50年代至60年代中期。二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期，市場(chǎng)需求與供給同步發(fā)展，賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)圍繞著市場(chǎng)占有而展開(kāi)。企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策和整體營(yíng)銷(xiāo)策略的應(yīng)用——經(jīng)營(yíng)管理型態(tài)。第五階段：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段。始于60年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和世界市場(chǎng)的形成，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序中所存在的不公平、不合理的貿(mào)易現(xiàn)象，導(dǎo)致的發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的貧富懸殊的矛盾的暴露，以及整個(gè)世界政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的巨大變化，使企業(yè)處于錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境之中。為了謀求生存和發(fā)展新的空間，應(yīng)對(duì)環(huán)境巨變?cè)斐傻闹卮筇魬?zhàn)，所有這些使企業(yè)領(lǐng)悟到，企業(yè)要站在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去把握環(huán)境變化，強(qiáng)化應(yīng)變能力，保持內(nèi)部資源條件與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡——戰(zhàn)略管理型態(tài)。由以上五種管理型態(tài)的演變，可以看出，企業(yè)研究戰(zhàn)略問(wèn)題，首先是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的結(jié)果，企業(yè)需要、也必須在總體上來(lái)明確自己的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)；其次，企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)有明確的目的和正確的指導(dǎo)思想：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抓住生存和發(fā)展的機(jī)遇。三、 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容(1)、戰(zhàn)略分析（外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析）。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的動(dòng)態(tài)平衡，關(guān)鍵是根據(jù)外部環(huán)境的過(guò)去、現(xiàn)在的變化來(lái)推測(cè)將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，從中找出威脅和機(jī)遇，并根據(jù)自身的資源占有狀況，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)資源聚集、配置的要求，以應(yīng)對(duì)威脅、迎接挑戰(zhàn)、抓住機(jī)遇、發(fā)展壯大自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。(2)戰(zhàn)略目標(biāo)。它是指企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)應(yīng)達(dá)到的經(jīng)營(yíng)水平和要完成的主要目標(biāo)。一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)除了要建立在環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析得出的科學(xué)依據(jù)上，還應(yīng)有四個(gè)特征：時(shí)效的（指有時(shí)間限制）、確定的（指能定量、定性較準(zhǔn)確）、綜合的（指能夠覆蓋各個(gè)層次）和現(xiàn)實(shí)的（指可行的和能夠達(dá)到的）。(3)戰(zhàn)略重點(diǎn)（經(jīng)營(yíng)方向）。指企業(yè)現(xiàn)在可以提供的產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域以及在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)擬進(jìn)入或退出、擬支持或限制的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。即解決企業(yè)的長(zhǎng)期市場(chǎng)定位問(wèn)題。使企業(yè)能集中優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)發(fā)展上的突破。(4)戰(zhàn)略方針（重大經(jīng)營(yíng)方針）。它規(guī)定企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源整合的導(dǎo)向和主要手段。在上世紀(jì)八十年代，我國(guó)企業(yè)由于發(fā)展層次比較低，戰(zhàn)略方針上是以：“質(zhì)量就是生命，效率就是金錢(qián)”為企業(yè)資源整合的導(dǎo)向。到了九十年代中期以后，我國(guó)相當(dāng)一部分規(guī)模較大的企業(yè)提出了“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂”作為資源整合的導(dǎo)向。(5)戰(zhàn)略措施（實(shí)施步聚）。它明確分哪幾個(gè)階段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并明確每個(gè)階段的主要工作措施。如中國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化分三步走：一是實(shí)現(xiàn)溫飽，二是步入小康，三是達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家的水準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過(guò)程。戰(zhàn)略制訂1.戰(zhàn)略制訂的依據(jù)：(1)外部環(huán)境分析：深入細(xì)致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，為此，要及時(shí)收集和準(zhǔn)確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計(jì)劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國(guó)家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門(mén)、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，顧客 (用戶(hù))的情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的情況，等等。(2)內(nèi)部條件分析：分析本企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)。2.戰(zhàn)略制訂的程序：戰(zhàn)略制訂一般由以下程序組成：(1)明確戰(zhàn)略思想；(2)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；(3)確定戰(zhàn)略宗旨；(4)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；(5)弄清戰(zhàn)略重點(diǎn)；(6)制訂戰(zhàn)略對(duì)策；(7)進(jìn)行綜合平衡；(8)方案比較及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略執(zhí)行為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要依靠各個(gè)層次的組織機(jī)構(gòu)及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃、各種專(zhuān)業(yè)計(jì)劃、預(yù)算、具體作業(yè)計(jì)劃等等，去具體實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中實(shí)際達(dá)到目標(biāo)所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)達(dá)標(biāo)程度，分析其原因；及時(shí)采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐表明，推行目標(biāo)管理是實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。根據(jù)市場(chǎng)變化，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場(chǎng)變化的預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專(zhuān)業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場(chǎng)要求，達(dá)到駕馭市場(chǎng)的目的。四、 戰(zhàn)略管理的特征企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過(guò)程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題。諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長(zhǎng)直接掌握。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下特點(diǎn)：整體性 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體性包括兩個(gè)方面的含義：首先，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一個(gè)完整的過(guò)程來(lái)加以管理。其次，它將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體。企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，而不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)戰(zhàn)略單位或某一個(gè)職能部門(mén)的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、部門(mén)的活動(dòng)。長(zhǎng)期性企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的時(shí)間跨度一般在3年以上，5－10年之內(nèi)。權(quán)威性戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者按照一定程序，對(duì)企業(yè)重大問(wèn)題做出抉擇并將其付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營(yíng)的必要前提，要充分發(fā)揮戰(zhàn)略的整體效益功能，它就必須具有權(quán)威性。環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)戰(zhàn)略管理重視的是企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化。企業(yè)是與社會(huì)不可分割的一個(gè)開(kāi)放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。第2次 政治法律環(huán)境分析的重點(diǎn)、微觀環(huán)境分析的內(nèi)容、營(yíng)造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)一、 政治法律環(huán)境分析的重點(diǎn)一、政治、法律環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、政治體制、政治形勢(shì)、方針政策、法律法規(guī)等方面的狀況。1、政治形勢(shì)——主要是指社會(huì)安定與否、政局穩(wěn)定與否。一般來(lái)說(shuō)，政治形勢(shì)穩(wěn)定對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)有利，尤其是對(duì)發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，政治形勢(shì)穩(wěn)定是企業(yè)尋求長(zhǎng)期投資穩(wěn)定性的前提。2、政治力量——在一定程度上，執(zhí)政黨的意識(shí)形態(tài)會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域產(chǎn)生重大影響。執(zhí)政黨的方針、路線和政策，往往對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向和結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生決定性的導(dǎo)向作用。3、政府政策——產(chǎn)業(yè)、金融、財(cái)政、稅收等方面的政策，它的主要作用體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行宏觀調(diào)控，可以幫助企業(yè)明確政府鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)政策也體現(xiàn)了政府的工作效率，為企業(yè)尋求投資發(fā)展的效率環(huán)境提供了比較、選擇的空間。4、法律、法規(guī)——一個(gè)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的游戲規(guī)則，必須通過(guò)完善的法律、法規(guī)體系來(lái)體現(xiàn)。法律、法規(guī)也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為合法與否的尺度。企業(yè)必須明確法律、法規(guī)中所賦予的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，防止觸犯“高壓線”。二、 微觀環(huán)境分析的內(nèi)容行業(yè)特征：一個(gè)企業(yè)是否有長(zhǎng)期的發(fā)展前景，與它本身所處行業(yè)本身的特征有關(guān)。企業(yè)必須尋求技術(shù)含量高、發(fā)展前景好的行業(yè)、項(xiàng)目來(lái)組織投資。1、行業(yè)技術(shù)。包括技術(shù)的發(fā)展水平、成熟程度和發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)該選擇技術(shù)前景好的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)作為行業(yè)或者項(xiàng)目選擇的方向。2、市場(chǎng)需求。企業(yè)所選擇的行業(yè)是否有足夠大的市場(chǎng)需求來(lái)支撐，需求是否能在較長(zhǎng)時(shí)間保持下去。3、資源狀況。行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需要的資源是否有供給保證。從而認(rèn)識(shí)行業(yè)所處在生命4、政府行業(yè)準(zhǔn)入政策。行業(yè)是否是國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的，或者是控制發(fā)展的，或者是限制進(jìn)入的。二、競(jìng)爭(zhēng)狀況1、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自同行。2、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自未來(lái)擬進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。3、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于替代品的威脅。分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。4、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自購(gòu)買(mǎi)者。5、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自供應(yīng)商。三、顧客需求研究顧客的需要、需求的特征，需求的差異以及需求的變化趨勢(shì)。四、供應(yīng)商選擇能及時(shí)供貨、質(zhì)量、信用狀況、采購(gòu)成本等方面具有整體優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商。防止對(duì)供應(yīng)商過(guò)度的依賴(lài)性。五、中間商（分銷(xiāo)渠道）對(duì)渠道結(jié)構(gòu)及成員狀況做好調(diào)研、分析，尋找進(jìn)入市場(chǎng)的最經(jīng)濟(jì)有效的途徑與方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)中間商的有效控制。六、其他公眾、團(tuán)體主要是指各種社團(tuán)組織、社會(huì)公眾、媒體機(jī)構(gòu)。企業(yè)要建立良好的社會(huì)形象，必須要與微觀環(huán)境中的上述組織、機(jī)構(gòu)建立通暢的溝通渠道，積極開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，通過(guò)這些活動(dòng)和渠道，來(lái)塑造企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。三、營(yíng)造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：要取得營(yíng)銷(xiāo)成功，就必須研究和構(gòu)筑企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)。主要考慮：1、市場(chǎng)研究的能力是否能幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、技術(shù)發(fā)展及其他環(huán)境因素的變化？2、主導(dǎo)產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)需求？目前所處在生命周期的哪一個(gè)階段？市場(chǎng)份額大??？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需在哪些方面作進(jìn)一步改進(jìn)與發(fā)展？3、價(jià)格結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)價(jià)格水平的比較，各類(lèi)產(chǎn)品的獲利能力極其對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)如何？4、分銷(xiāo)渠道的效率評(píng)估，以及渠道結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)顧客需求變化？5、促銷(xiāo)所投入的費(fèi)用及其產(chǎn)生的效果評(píng)估，以及它在營(yíng)銷(xiāo)組合策略實(shí)施中的階段性分配。通過(guò)以上分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)、劣勢(shì)，為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定提供基本的依據(jù)。二、研發(fā)工作1、企業(yè)研發(fā)工作的投入與整個(gè)行業(yè)水平的比較。2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝改進(jìn)，如何適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)需求變化的要求？3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的收益及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。主要分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。4、在產(chǎn)品、技術(shù)、工藝等方面研發(fā)的信息管理水平。5、與企業(yè)外部研發(fā)機(jī)構(gòu)和關(guān)聯(lián)企業(yè)的聯(lián)系與合作。明確企業(yè)自身的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；明確科技戰(zhàn)略，通過(guò)整合外部研發(fā)能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力。三、生產(chǎn)管理1、企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備與設(shè)備技術(shù)發(fā)展水平的同期化評(píng)估，以及與競(jìng)爭(zhēng)者在設(shè)備管理上存在的比較差異，表現(xiàn)為生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化程度、設(shè)備的更新速度等。2、與潛在的市場(chǎng)需求相比，企業(yè)目前的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)程度與工藝水平是否與之適應(yīng)。3、對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中原材料、零部件、在制品和成品管理的有效性，實(shí)現(xiàn)物流過(guò)程中的價(jià)值鏈管理。4、生產(chǎn)過(guò)程中的 TQC水平。通過(guò)以上分析，主要明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的物質(zhì)依托，明確市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施中的柔性生產(chǎn)空間。四、財(cái)務(wù)管理1、財(cái)務(wù)預(yù)算同整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的配合。2、各部門(mén)預(yù)算與企業(yè)總體預(yù)算的一致性。3、對(duì)盈虧、資產(chǎn)與負(fù)債、現(xiàn)金流量等狀況的預(yù)測(cè)及其在戰(zhàn)略控制中的運(yùn)用。4、財(cái)務(wù)信息對(duì)戰(zhàn)略管理的支持。5、通過(guò)財(cái)務(wù)決算與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施作出評(píng)價(jià)。通過(guò)以上分析，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施之間的銜接。五、人力資源開(kāi)發(fā)與管理1、企業(yè)哲學(xué)與文化建設(shè)。2、員工個(gè)人與企業(yè)之間的關(guān)系定位。3、員工素質(zhì)、工作能力和員工數(shù)量對(duì)于企業(yè)目前和可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)工作的適應(yīng)性。4、企業(yè)的用工制度：雇傭、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、辭退、晉升、福利、薪酬等方面的規(guī)定。5、在戰(zhàn)略決策中及實(shí)施中，企業(yè)員工的能力發(fā)揮和角色定位。通過(guò)以上分析，力求強(qiáng)化人力資源的開(kāi)發(fā)力度，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，充分發(fā)掘人力資源的潛能，增強(qiáng)全體員工對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的執(zhí)行力。第3次總體戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略的適用條件、目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的內(nèi)容、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容一、總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)多層次的邏輯系統(tǒng)，它主要分為決策層戰(zhàn)略和操作層戰(zhàn)略，前者是站在企業(yè)總體發(fā)展的高度來(lái)選擇與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略，后者則是在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所規(guī)定的框架內(nèi)，各個(gè)職能（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）部門(mén)應(yīng)采取的子戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）。企業(yè)總體戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)整體的生存與發(fā)展問(wèn)題。二、擴(kuò)張戰(zhàn)略的適用條件擴(kuò)張戰(zhàn)略是指現(xiàn)有企業(yè)積極擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或是拓展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，或是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)企業(yè)之間的聯(lián)合與兼并，以促使企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略。擴(kuò)張是一種投資，要擴(kuò)張就必須要有資本投入，以期獲得更多的回報(bào)；擴(kuò)張也是一種挑戰(zhàn)，其結(jié)果必然會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)量的增加，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加?。粩U(kuò)張更直接表現(xiàn)為組織規(guī)模膨脹，使管理工作更趨復(fù)雜。擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心是通過(guò)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)張，來(lái)達(dá)到企業(yè)發(fā)展和壯大的目的。該戰(zhàn)略的適用條件如下：1、企業(yè)擴(kuò)張的環(huán)境機(jī)遇已充分顯示出來(lái)，企業(yè)對(duì)促成擴(kuò)張的客觀條件有了較全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)于實(shí)施擴(kuò)張所可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和收益有了比較準(zhǔn)確的估計(jì)。2、企業(yè)擁有較充足的為擴(kuò)張所需的資金及其他資源準(zhǔn)備，或即使客觀資源稍顯不足，也可以通過(guò)資源的重新配置與有效整合來(lái)彌補(bǔ)這種不足。3、企業(yè)已具有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)行擴(kuò)張型管理的能力或人才儲(chǔ)備。4、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)具有敏銳的洞察力和經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新進(jìn)取精神。三、目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的內(nèi)容目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略的選擇需經(jīng)過(guò)三個(gè)主要步驟：一是市場(chǎng)細(xì)分化，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)組合的不同要求，將市場(chǎng)區(qū)分成幾個(gè)明顯區(qū)別的子市場(chǎng)；二是選擇目標(biāo)市場(chǎng)，即評(píng)價(jià)及選擇所要進(jìn)入的一個(gè)或多個(gè)市場(chǎng)區(qū)劃；三是市場(chǎng)定位，確定一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)位置。一、市場(chǎng)細(xì)分的基本要求1、有明顯的區(qū)劃特征，并可以衡量。即要求細(xì)分后的市場(chǎng)區(qū)劃必須有明顯的區(qū)別。2、經(jīng)細(xì)分后的區(qū)劃要有充足的需求和發(fā)展?jié)摿?，市?chǎng)容量不宜太小。3、可行動(dòng)性和可接近性。即經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)分析，企業(yè)可進(jìn)入并能占有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。細(xì)分后進(jìn)入市場(chǎng)的成本太高、收益太低即為不可行。二、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇1、評(píng)價(jià)市場(chǎng)區(qū)劃，需考慮以下幾個(gè)因素：1）、目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃的規(guī)模與發(fā)展?jié)摿σ话愣裕笃髽I(yè)偏愛(ài)具有較大銷(xiāo)售量的市場(chǎng)區(qū)劃，而忽視進(jìn)入小的市場(chǎng)區(qū)劃，不肯“積小勝大為大勝”，反之，小企業(yè)卻應(yīng)該避免進(jìn)入大的市場(chǎng)區(qū)劃，因?yàn)闆](méi)有大量的資源作依托。因此，企業(yè)選擇市場(chǎng)區(qū)劃的規(guī)模，應(yīng)量力而行。成長(zhǎng)機(jī)會(huì)大的市場(chǎng)區(qū)劃，往往吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)者介入，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，結(jié)果降低了市場(chǎng)區(qū)劃的獲利率。市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿σ话憧梢杂矛F(xiàn)有市場(chǎng)容量來(lái)反映。（某市場(chǎng)年銷(xiāo)售長(zhǎng)率）2）、目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃的吸引力①長(zhǎng)期決定目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃中產(chǎn)品動(dòng)向的影響因素：●產(chǎn)品生命周期：不斷地用技術(shù)構(gòu)成更高的新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品，會(huì)拉動(dòng)現(xiàn)有的市場(chǎng)容量的擴(kuò)大；●產(chǎn)業(yè)生命周期：與生活必需品、基本生產(chǎn)資料生產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)生命周期長(zhǎng)，有吸引力；●企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后的地位預(yù)期：能成為領(lǐng)袖企業(yè)，有吸引力。②直接影響目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃長(zhǎng)期吸引的力量——競(jìng)爭(zhēng)力分析?！駶撛谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：對(duì)期望進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)重點(diǎn)分析其對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃的沖擊能力，并謀劃提高市場(chǎng)門(mén)檻的對(duì)策?！瘳F(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃中經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)，應(yīng)重點(diǎn)分析其市場(chǎng)占有率高的原因，把握其經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處和短處。●替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)技術(shù)構(gòu)成完全不同的產(chǎn)品有替代本企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的可能性，就需要進(jìn)行替代產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃后的性?xún)r(jià)比分析，進(jìn)而把握替代產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的程度?！褓?gòu)買(mǎi)者競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)商品供過(guò)于求的時(shí)候，購(gòu)買(mǎi)者的競(jìng)爭(zhēng)力往往表現(xiàn)為壓價(jià)能力，這就需要分析壓價(jià)能力的大小?！窆?yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)商品供不應(yīng)求的時(shí)候，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力往往表現(xiàn)為提價(jià)能力，這就需要分析提價(jià)能力的大小。（3）、企業(yè)目標(biāo)和資源狀況企業(yè)是否是具有比其他競(jìng)爭(zhēng)者更卓越的優(yōu)勢(shì)？目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃的增長(zhǎng)潛力能否與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)相匹配？企業(yè)的資源狀況能否支持企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃中的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？2、目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)劃戰(zhàn)略（1）、單一區(qū)劃集中化戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)資源有限，就應(yīng)該選擇沒(méi)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單一區(qū)劃為目標(biāo)市場(chǎng)，作為以后擴(kuò)張的基地和跳板的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的核心是要防止企業(yè)不顧自身的實(shí)力，盲目追求擴(kuò)大市場(chǎng)，使企業(yè)能夠集中力量提高在單一區(qū)劃中的市場(chǎng)占有率。當(dāng)然，該戰(zhàn)略的應(yīng)用也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)集中的傾向。(2)、選擇性專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略：指企業(yè)選擇多個(gè)市場(chǎng)區(qū)劃，以擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)面為主導(dǎo)的戰(zhàn)略。選擇專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)面來(lái)提升企業(yè)總體利潤(rùn)、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。3）、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略：指企業(yè)只制造一種產(chǎn)品，不生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品的戰(zhàn)略。產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過(guò)某一特殊產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，刻意創(chuàng)造特殊產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的聲譽(yù)。4）、市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略：指企業(yè)專(zhuān)注于滿(mǎn)足某一特定群體的各種需求的戰(zhàn)略。市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定市場(chǎng)顧客群體。（5）、市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略：指企業(yè)在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全面覆蓋的戰(zhàn)略。①無(wú)差別覆蓋戰(zhàn)略：即企業(yè)不考慮市場(chǎng)區(qū)劃的差異性，用一種產(chǎn)品供給整個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。它適用于不同的顧客群體對(duì)產(chǎn)品的需求具有高度的相似性的情況下。如“礦泉水”。②有差別覆蓋戰(zhàn)略：即企業(yè)針對(duì)顧客群體不同的需要，把總體市場(chǎng)細(xì)分類(lèi)若干個(gè)區(qū)劃，從而提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的策略。三、目標(biāo)市場(chǎng)的定位1、擴(kuò)大差異化：即使本企業(yè)與同行競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象上的差異程度能否給消費(fèi)者留下特殊印象，滿(mǎn)足顧客群體不同的需求，以期達(dá)到阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的目的。（1）、可供利用的產(chǎn)品差異化①產(chǎn)品特性：專(zhuān)指補(bǔ)充產(chǎn)品基本功能的特征，這種補(bǔ)充功能應(yīng)當(dāng)是對(duì)產(chǎn)品價(jià)值提升是有益的。如科龍“靜音空調(diào)”。②規(guī)格的一致性：指產(chǎn)品設(shè)計(jì)與操作特征接近預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度。這種一致性可以幫助顧客群體對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)定購(gòu)買(mǎi)。③耐用性：指產(chǎn)品的使用期限。有的產(chǎn)品要求使用壽命較長(zhǎng)，有則不能太長(zhǎng)。④可靠性：指產(chǎn)品（服務(wù)）的發(fā)揮功能的穩(wěn)定程度。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品功能的穩(wěn)定程度越可靠越好。⑤可維修性：指產(chǎn)品一旦出現(xiàn)故障，進(jìn)行功能修復(fù)的難易程度。⑥產(chǎn)品造型：以鮮明的包裝、造型幫助顧客識(shí)別產(chǎn)品或品牌。（2）、可共利用的服務(wù)差異化①交貨期：交貨時(shí)間的長(zhǎng)短比較。②安裝服務(wù)：提供產(chǎn)品到達(dá)預(yù)定位置的服務(wù)。③修理服務(wù)：提供產(chǎn)品恢復(fù)正常功能的服務(wù)。④咨詢(xún)服務(wù)：提供有關(guān)產(chǎn)品信息的服務(wù)。⑤顧客訓(xùn)練：使顧客能正常地使用企業(yè)產(chǎn)品。（3）、可供利用的人員差異化①人員的特征：具備必須的技能與知識(shí)；友善、禮貌、體貼的態(tài)度；給人以信賴(lài)感。②標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)服務(wù)：對(duì)顧客的問(wèn)題能做快速反應(yīng)；與顧客能及時(shí)溝通等。(4)、可供利用的形象差異化：①符號(hào)與標(biāo)識(shí)：易識(shí)別、能形象聯(lián)想。②企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色與字體：醒目、易識(shí)別。③企業(yè)口號(hào)或營(yíng)銷(xiāo)主題詞：有創(chuàng)意、能引起顧客共鳴。④事件：企業(yè)有意識(shí)地制造一些能夠引起公眾關(guān)注和參與的事件。2、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略(1)、發(fā)掘戰(zhàn)略：指通過(guò)發(fā)掘市場(chǎng)未重疊的新區(qū)劃，來(lái)尋找市場(chǎng)空白的戰(zhàn)略。、躋身戰(zhàn)略：指市場(chǎng)容量、潛力都很大，雖競(jìng)爭(zhēng)者眾多，也可以進(jìn)入取得一定收益的戰(zhàn)略。取代戰(zhàn)略：指將競(jìng)爭(zhēng)者排擠出現(xiàn)有的市場(chǎng)，自己取而利之的戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略必須是企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)明顯大于對(duì)手。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般原理1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)形式：它是與市場(chǎng)供求關(guān)系密切相關(guān)的。(1)、商品所有者之間的競(jìng)爭(zhēng)：供大于求時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致商品所有者之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和用戶(hù)。、貨幣所有者之間的競(jìng)爭(zhēng)：供不應(yīng)求時(shí)，生產(chǎn)廠商之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是爭(zhēng)奪原料和半成品，顧客之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是爭(zhēng)奪商品。、商品與貨幣所有者之間的競(jìng)爭(zhēng)：這種情況主要出現(xiàn)在供求基本平衡的狀況下，貨幣所有者希望以盡可能低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到自己滿(mǎn)意的商品，商品所有者則希望以盡可能高的價(jià)格出售自己的產(chǎn)品，二者競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是價(jià)格，價(jià)格博弈的表現(xiàn)是雙方的討價(jià)還價(jià)能力。2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（性質(zhì)）與競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（性質(zhì)）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生重大影響。（1）、完全競(jìng)爭(zhēng)：一般發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育時(shí)期，或者是工業(yè)化前期，也稱(chēng)為“自由競(jìng)爭(zhēng)”。造成完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①商品基本上是相同或相似的；②買(mǎi)賣(mài)雙方都沒(méi)有力量去影響商品的市場(chǎng)價(jià)格；③生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種資金投入不穩(wěn)定，可以任意轉(zhuǎn)移；④企業(yè)決策是在確定的條件下作出，這種確定的條件是指：經(jīng)營(yíng)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。2）、壟斷競(jìng)爭(zhēng)：一般發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)時(shí)期，或者是工業(yè)化中期。造成壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①商品有一定的差異，顧客有選擇購(gòu)買(mǎi)的權(quán)利；②大企業(yè)對(duì)大量的中小企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)上的影響；③競(jìng)爭(zhēng)以服務(wù)、質(zhì)量、品牌的競(jìng)爭(zhēng)為主。3）、寡頭壟斷：一般發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟時(shí)期，或者是工業(yè)化后期。造成寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①數(shù)企業(yè)占有很大的市場(chǎng)份額；②少數(shù)企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)行為會(huì)引起同行企業(yè)的重大關(guān)注；少數(shù)企業(yè)之間已經(jīng)形成經(jīng)營(yíng)上的默契。(4)完全壟斷：它是政府為了保證公共產(chǎn)品的安全性，以行政強(qiáng)制力為依托，在一定的市場(chǎng)區(qū)域中，授權(quán)某商品為一個(gè)企業(yè)所壟斷經(jīng)營(yíng)。二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略：指使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，即便企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力量，仍能在本行業(yè)中獲得一個(gè)高于平均收益水平的戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的管理要點(diǎn)：①擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，講究規(guī)模效益，降低產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的固定費(fèi)用；②企業(yè)產(chǎn)品保持一個(gè)較高的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，與規(guī)模的擴(kuò)大相匹配，防止產(chǎn)品庫(kù)存積壓，提高流動(dòng)資金的使用效率；③努力提高企業(yè)的管理水平、工藝水平，降低產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用。2、差別化戰(zhàn)略：指企業(yè)在品種、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、服務(wù)、交貨期等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行差別經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的管理要點(diǎn)：①企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力；②企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、工藝裝備上有較高的適應(yīng)市場(chǎng)需求的能力；③企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)定位明確，營(yíng)銷(xiāo)組合要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。3、重點(diǎn)戰(zhàn)略：指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定顧客群體的需求滿(mǎn)足或某種特殊用途產(chǎn)品的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)就是能夠提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。第4次核心競(jìng)爭(zhēng)力討論的背景、盈利模式的內(nèi)涵、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本思路一、 核心競(jìng)爭(zhēng)力討論的背景1、國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響：這種影響首先體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，全球經(jīng)濟(jì)一體化的一個(gè)基本要求就是要逐步縮小國(guó)際間的貧富差距，在國(guó)際分工的基礎(chǔ)上，發(fā)展中國(guó)家亟需提升本國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在財(cái)富創(chuàng)造上的差距；其次，體現(xiàn)在WTO的框架下，發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)培育，必須向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則靠攏和接軌，因此發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)要融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須在學(xué)習(xí)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的基礎(chǔ)上，培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、我國(guó)企業(yè)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)比較中存在的主要問(wèn)題：1）、產(chǎn)品雷同化、產(chǎn)品同構(gòu)性，造成我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更多地依賴(lài)于低價(jià)傾銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)方式，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不斷被削弱。2）、與國(guó)際企業(yè)規(guī)模相比較，我國(guó)企業(yè)規(guī)模偏小。1998年，我國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)銷(xiāo)售收入折合3115億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名，通用、戴紐勒—克萊斯勒年銷(xiāo)售收入之和的 98%。我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)總資產(chǎn)和銷(xiāo)售收入的平均值僅分別相當(dāng)于當(dāng)年世界 500強(qiáng)年均規(guī)模的 0.88%和1.74%，差距十分明顯，規(guī)模太小，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、競(jìng)爭(zhēng)能力也弱。(3)、我國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)資源的戰(zhàn)略控制能力。我國(guó)企業(yè)往往把絕大部分精力放在年度盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而對(duì)企業(yè)整體資源缺乏整合運(yùn)營(yíng)能力，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期盈利模式的思考。長(zhǎng)期困囿于實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)（技術(shù)→產(chǎn)品→市場(chǎng)）的盈利模式。如何從產(chǎn)品即商品→企業(yè)即商品→資源即商品的發(fā)展思考，走向資源運(yùn)營(yíng)（市場(chǎng)地位、品牌、技術(shù)→企業(yè)資源→市場(chǎng)）的盈利模式。二、盈利模式的內(nèi)涵1、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略思維。企業(yè)建立全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略思維是盈利模式創(chuàng)建的前提。 它要求企業(yè)有大局觀，有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，并且將競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)地納入到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的思維軌道上來(lái)， 不能為自然競(jìng)爭(zhēng)所左右。因?yàn)樽匀桓?jìng)爭(zhēng)是企業(yè)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的一種自發(fā)性的適應(yīng)性行為， 所以它雖然有風(fēng)險(xiǎn)低、漸進(jìn)性緩慢發(fā)展的特征，但是，往往容易麻痹企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的警惕性，并可能在競(jìng)爭(zhēng)中漸漸被對(duì)手蠶食；而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則是根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的預(yù)測(cè)，進(jìn)行精心策劃、發(fā)動(dòng)市場(chǎng)攻勢(shì)的過(guò)程，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)且具有風(fēng)險(xiǎn)性，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展往往具有革命性影響，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍性的發(fā)展。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要求是：弩馭競(jìng)爭(zhēng)而不是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，敢于競(jìng)爭(zhēng)也要理性競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)也就是要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客群體、以及企業(yè)各類(lèi)要素資源的變化來(lái)確立一個(gè)資源重新整合的思維過(guò)程。戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)預(yù)見(jiàn)性、計(jì)劃性、主動(dòng)性。如正大集團(tuán)掌門(mén)人謝國(guó)民將其總結(jié)為“經(jīng)常將眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是為了未來(lái)5年、10年、40年作預(yù)先計(jì)劃”。2、利潤(rùn)點(diǎn)—線—面的有機(jī)結(jié)合與價(jià)值鏈的整合利潤(rùn)點(diǎn)—線—面的有機(jī)結(jié)合與價(jià)值鏈的整合是盈利模式的核心。為了達(dá)到盈利的最大化和持續(xù)性，企業(yè)不僅要對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行整合，而且要注重對(duì)企業(yè)價(jià)值制造的管理，既要把握利潤(rùn)點(diǎn)，還要確保利潤(rùn)線，開(kāi)拓利潤(rùn)面。其關(guān)鍵是：必須有增長(zhǎng)率的市場(chǎng)份額、各不相同的產(chǎn)品組合和產(chǎn)業(yè)組合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。所謂價(jià)值鏈就是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)和現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值的結(jié)構(gòu)。而提高這一價(jià)值鏈的主要途徑有兩條：增加利潤(rùn)和擴(kuò)大規(guī)模?！獙?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，決策者必須對(duì)下列問(wèn)題作出抉擇：①利潤(rùn)點(diǎn)：需要提高哪些業(yè)務(wù)項(xiàng)目的盈利能力？②利潤(rùn)線：哪些業(yè)務(wù)項(xiàng)目需要增加投資、擴(kuò)大規(guī)模？哪些產(chǎn)業(yè)鏈需要重新整合與強(qiáng)化？?jī)r(jià)值鏈如何配合產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整而調(diào)整？③利潤(rùn)面：哪些業(yè)務(wù)項(xiàng)目在沒(méi)有達(dá)到足夠的盈利水平之前不應(yīng)接受新的投資或投入？哪些業(yè)務(wù)項(xiàng)目需要更有效的組合？哪些業(yè)務(wù)項(xiàng)目需要形成強(qiáng)有力的資源配置結(jié)構(gòu)？業(yè)務(wù)項(xiàng)目或產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的合理與否，決定著企業(yè)的發(fā)展方向和投資重點(diǎn)，因此也決定著企業(yè)的命運(yùn)。※ 企業(yè)戰(zhàn)略決策中要解決幾個(gè)主要問(wèn)題：①產(chǎn)業(yè)定位：通過(guò)科學(xué)的行業(yè)分析，對(duì)自己所處的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全面的考察，并確立自己在產(chǎn)業(yè)中的地位預(yù)期。因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目或產(chǎn)品之間存在著一定程度的內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)如果能夠很好地把握其中的關(guān)聯(lián)度，科學(xué)地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)或行業(yè)項(xiàng)目組合，往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展壯大的推動(dòng)器。如泰國(guó)正大集團(tuán)的農(nóng)業(yè)加工業(yè)的緊密型的產(chǎn)業(yè)組合：從雞的飼養(yǎng)開(kāi)始，發(fā)展到品種培育、農(nóng)戶(hù)選擇、衛(wèi)生防疫、成雞運(yùn)輸、屠宰加工、雞毛加工、提取純膠、雞血制藥、食品分割等經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。一只雞經(jīng)加工后，衍生產(chǎn)品達(dá)到 60多個(gè)品種，價(jià)值上升幾十倍。麥當(dāng)勞的連鎖快餐業(yè)加商業(yè)房地產(chǎn)的連環(huán)結(jié)構(gòu)也是頗為成功的案例。對(duì)于麥當(dāng)勞，一般人只知道它是全世界最大的快餐業(yè)集團(tuán)，而不知道它還是世界最大的房地產(chǎn)零售商，更不知道它70%的利潤(rùn)來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)。當(dāng)它看準(zhǔn)了經(jīng)營(yíng)地址后，向當(dāng)?shù)刈赓U土地或房屋，簽訂長(zhǎng)期的固定價(jià)格的租用合同，然后將這些房屋和土地租賃給想開(kāi)麥當(dāng)勞店的人，隨著商業(yè)的發(fā)展，連鎖店的地價(jià)和房租會(huì)上升，麥當(dāng)勞收取的房租也水漲船高。它僅房地產(chǎn)家業(yè)就有41億美元。用名牌加盟店的加盟權(quán)為“誘餌”，讓加盟人在快餐業(yè)上賺錢(qián)，而自己則通過(guò)加盟者在房地產(chǎn)上賺錢(qián)。②專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)：明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，并對(duì)該方向進(jìn)行維護(hù)和強(qiáng)化。③是否對(duì)上、下游產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，如賓海辦旅行社，對(duì)外接團(tuán)。④是否需要開(kāi)辟新的產(chǎn)品。⑤現(xiàn)有產(chǎn)品是否升級(jí)換代?！a(chǎn)品結(jié)構(gòu)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中居于核心地位，決策中應(yīng)注意的問(wèn)題有：①產(chǎn)品準(zhǔn)確定位，即現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位分析和調(diào)整。②產(chǎn)品組合方式。③新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。④產(chǎn)品創(chuàng)新。⑤產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)與控制。實(shí)際上，合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)往往也成為企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)和戰(zhàn)勝對(duì)手的殺手锏。有一家公司把產(chǎn)品生產(chǎn)線分為三條，一個(gè)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品、一條生產(chǎn)中檔產(chǎn)品、一條生產(chǎn)低檔產(chǎn)品。三條線中唯有中檔賺錢(qián)，高檔賠錢(qián)，低檔保本。但公司公司還是保留了兩條不掙錢(qián)的生產(chǎn)線，原因在于公司的整體戰(zhàn)略目的：要以高檔產(chǎn)品品質(zhì)著稱(chēng)于世，提高企業(yè)知名度、形成品牌效應(yīng)，生產(chǎn)低檔是培養(yǎng)生產(chǎn)技術(shù)人才，保證中檔產(chǎn)品大幅度盈利。3、資源整合與運(yùn)作能力資源運(yùn)作能力是盈利模式的基礎(chǔ)，也是直接影響長(zhǎng)期盈利能力的關(guān)鍵。只有人、才、物、信息、品牌、時(shí)間等資源的有效整合，才能形成巨大的整體協(xié)同能力。這就要求企業(yè)的高層管理者具備高超的資源組織技巧，使企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源實(shí)現(xiàn)整合，使管理的核心目標(biāo)與外在經(jīng)營(yíng)行為實(shí)現(xiàn)最佳組合。4、企業(yè)管理文化的內(nèi)在控制力管理文化是企業(yè)文化的核心，也是構(gòu)筑盈利模式的精神內(nèi)涵。它是企業(yè)管理層所共同確定的經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，它規(guī)范著管理層自覺(jué)地為了企業(yè)的長(zhǎng)期盈利而進(jìn)行理性的思考和積極的行動(dòng)。三、 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本思路1、用“重構(gòu)式學(xué)習(xí)”建立經(jīng)驗(yàn)曲線。歐洲著名教育學(xué)家皮亞杰認(rèn)為：重構(gòu)式學(xué)習(xí)是一個(gè)實(shí)驗(yàn)的過(guò)程，你以全部心智投入深層的實(shí)踐嘗試，使自己適應(yīng)那變化之中的世界，你不知道會(huì)有什么結(jié)果，只知道這個(gè)過(guò)程完成之后會(huì)突出一個(gè)新的自我。這種自我與環(huán)境的相互關(guān)系，會(huì)促使你生存、成長(zhǎng)、發(fā)展、成功。重構(gòu)式學(xué)習(xí)過(guò)程的基本要素：注重觀察—深入調(diào)查—總結(jié)問(wèn)題—制定對(duì)策—行動(dòng)。2、通過(guò)要素資源整合建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(1)、要素資源：①?zèng)Q策層的超前預(yù)見(jiàn)和捕捉機(jī)遇的能力；②發(fā)展戰(zhàn)略的研究規(guī)劃能力；③企業(yè)產(chǎn)品的核心技術(shù)和核心產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)能力；④市場(chǎng)運(yùn)作能力；⑤政治和社會(huì)資源的利用能力；⑥品牌和企業(yè)形