跟單員管理學(xué)必讀

跟單員管理學(xué)必讀目前一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)管理的定義

定義：指利用擁有的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換(或稱產(chǎn)生新的價值)的過程。管理是什么目前二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)資源：包括人員、資金、設(shè)備、技術(shù)、方法、情報(bào)及時間，其中方法、情報(bào)及時間，是近年來才逐漸被認(rèn)識到的資源。過程：是指利用擁有的資源，將它轉(zhuǎn)換為另一組彼此相關(guān)資源的活動。管理主要是體現(xiàn)對過程的控制，有效的管理就是對過程的有效控制，也就是建立一種體制(或機(jī)制)，盡可能用很少的資源獲得較大的增值。效率：管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。效果：當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。目前三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)管理的基本的模式：滿足服務(wù)對象—實(shí)現(xiàn)管理價值的惟一方式。產(chǎn)品—過程的結(jié)果測量點(diǎn)(也稱為管理項(xiàng)目)對管理效果的評價，通常采用以下模式：管理效果=目前四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)管理的基本理念企業(yè)的增值速度大于或等于社會環(huán)境的發(fā)展速度以人為本，公平的機(jī)會及良好的激勵制度，加之相應(yīng)的物質(zhì)收益企業(yè)中的“4種人”第1種：工作不努力，技能也及低的人，稱為“人贅”第2種：雖有較高的技能，但工作不能全力以赴，稱為“人在”第3種：目前技能太低，但工作很努力，稱為“人才”第4種：已具備較高技能，同時工作很努力的人，稱為“人財(cái)(人才)”

以人為本，公平的機(jī)會及良好的激勵制度，加之相應(yīng)的物質(zhì)收益能激發(fā)“人財(cái)”的產(chǎn)生目前五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)明茨伯格的管理者角色理論管理者做什么角色描述特征活動人際關(guān)系1、掛名首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面4、監(jiān)聽者5、傳播者6、發(fā)言人決策制定方面7、企業(yè)家8、混亂駕馭者9、資源分配者10、談判者目前六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)管理循環(huán)(PDCA)PDCA管理循環(huán)是什么P：計(jì)劃(PLAY)D：實(shí)施(DO)C：確認(rèn)(CHECK)A：報(bào)告處置(ACTION)目前七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)計(jì)劃(PLAY)管理活動的第一步是做計(jì)劃，步驟如下：先要明確實(shí)施該管理活動出于怎樣的目的，是否必要實(shí)施把握現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)為確保達(dá)成目標(biāo)，必須在計(jì)劃階段明確推進(jìn)管理的組織、日程、初步的方法為了評價該管理活動，計(jì)劃階段應(yīng)設(shè)定管理項(xiàng)目若該項(xiàng)管理活動需要投資，還必須預(yù)算投入的費(fèi)用，并評價該投資后所能獲得的效益。目前八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)實(shí)施(DO)步驟：對該項(xiàng)管理活動的相關(guān)人員實(shí)施教育，尤其是與基層一線的人員及班組長。按計(jì)劃中的組織將管理活動分擔(dān)，有時按項(xiàng)目分擔(dān)，有時按區(qū)域分擔(dān)。全員參與改善提案。改善提案提出后，經(jīng)有經(jīng)驗(yàn)有、有管理權(quán)限的人認(rèn)可后實(shí)施。目前九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)確認(rèn)(CHECK)步驟：確認(rèn)是否按計(jì)劃日程實(shí)施。確認(rèn)是否能按計(jì)劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。分析實(shí)施階段中的失敗事例，眾人“會診”，糾正錯誤。評價優(yōu)秀事例，在管理范圍內(nèi)橫向展開。目前十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)報(bào)告處置(ACTION)活動基本結(jié)束時，開始著手總結(jié)報(bào)告及反省。報(bào)告的內(nèi)容：目前十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)科學(xué)管理弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科學(xué)管理原理》的理論和研究活動，確立了他作為科學(xué)管理之父的地位。目前十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)法約爾的14條管理原則法約爾的14條管理原則工作分工：這條原則與亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對管理者與工人間的清楚認(rèn)識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為。統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級的命令。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組具有同一目標(biāo)的組織活動，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上。報(bào)酬：對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資。目前十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)集中：集中是指下級參與決策的程序。決策制定是集中(集中于管理當(dāng)局)還是分散(分散給下屬)，只是一個適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程序。等級鏈：從最高層管理到最低導(dǎo)管理的直線取權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有人同意和通知各自的上級。秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。公平：管理者?yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級。人員的穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺。首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會調(diào)動他們的極大熱情。團(tuán)結(jié)精神：鼓勵團(tuán)隊(duì)精神將會在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。目前十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)韋伯的理想官僚行政組織勞動分工：工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù)。職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織。每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。正式的規(guī)則和制度：為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則。非人格性：規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化是官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就。目前十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)管理者的五個必要條件掌握處理工作的相關(guān)知識熟知職務(wù)現(xiàn)任的相關(guān)知識改善的技能教育技能處理人際關(guān)系的技能如何成為管理者目前十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)與上級溝通及時報(bào)告創(chuàng)建風(fēng)格，常常讓上級有意外之喜經(jīng)常報(bào)告先講結(jié)果要依據(jù)事實(shí)的基礎(chǔ)報(bào)告報(bào)告中預(yù)測結(jié)果時，對于成績盡可能保守估計(jì)報(bào)告問題時，先說自身方面的問題及要采取的對策，然后基于事實(shí)指出他人的問題報(bào)告盡可能簡明扼要報(bào)告成績時，不要忘記感謝得到的配合與支持管理溝通的四個滿意目前十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)與下級溝通自己要有主見工作能公平分派獎罰分明，形成良性競爭對下級提供指導(dǎo)，提升其技能主動承擔(dān)現(xiàn)任，主動尋找問題，制定并實(shí)施改善計(jì)劃，動員下級積極參與鼓勵下級提出建議，并幫其達(dá)成改善的目標(biāo)，使其有成熟感下級有成績要多表揚(yáng)、鼓勵。目前十八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)與前后關(guān)聯(lián)部門同事溝通站在對方的立場考慮問題是理解對方最有效的方法。以“下工序就是顧客”的意識進(jìn)行工作。對方失誤時，就事論事，不推測，不抒情，不議論，使問題簡單明朗化。工作中涉及對方時，一定要先聯(lián)絡(luò)，爭取取得共識。對方級予協(xié)助時，不要忘記感謝。目前十九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)與自己溝通要作出成績，用舊的工作方法只能產(chǎn)生同樣的結(jié)果，必須打破現(xiàn)狀，采用新的方法。爭取更高的報(bào)酬。公司必須有利益才能發(fā)展，公司發(fā)展了個人才能更好地發(fā)展。你可以選擇公司，但你不可以選擇上司。目前二十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)明確管理目標(biāo)奉命、傳達(dá)與報(bào)告體系奉命程序明朗的態(tài)度準(zhǔn)備工具認(rèn)真記錄傾聽有問題時應(yīng)反映復(fù)誦將有關(guān)資料確實(shí)帶走如何做好管理目前二十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)工作規(guī)劃明確目標(biāo)掌握事實(shí)現(xiàn)狀考慮與分析草擬方案確認(rèn)正式方案目前二十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)任務(wù)安排與傳達(dá)事前規(guī)劃注意原則命令明確注意時間與標(biāo)準(zhǔn)注意命令的口氣命令傳達(dá)后，請受命者復(fù)誦避免朝令夕改目前二十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)執(zhí)行與追蹤用進(jìn)度追蹤表、推移圖等工具做進(jìn)度追蹤利用備忘錄、記事本自己的工作進(jìn)度及時采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整措施，以確保任務(wù)的有效達(dá)成。平時不斷訓(xùn)練部屬主動報(bào)告或反映問題給予部屬必要的支援與協(xié)助目前二十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)報(bào)告工作完成后，要立即報(bào)告應(yīng)向上級報(bào)告報(bào)告應(yīng)簡單扼要、正確必要時以報(bào)告有必要中途報(bào)告的情況完成工作時間較長時無法按照指示的方針和計(jì)劃執(zhí)行時有突發(fā)狀況時結(jié)果可預(yù)見、預(yù)測時目前二十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)接受多重命令的處理技巧命令者為一人時。一個命令者發(fā)出多種命令的情形：命令者忘記前令。命令者的想法再三改變受命者的應(yīng)對技巧稱為一體化原則，即：對命令者明確指出命令缺乏一體化，但應(yīng)注意委婉恰當(dāng)。命令者的想法依然不統(tǒng)一時，可找其上司商談、請示。對容易發(fā)出不同命令的上司，應(yīng)暗示其缺點(diǎn)，然后再命不得已而接受命令時，以最后的命令為依據(jù)。目前二十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)命令者不是一人時。必須先要求命令者的意見能夠合二為一應(yīng)將相異的命令調(diào)整為同一系統(tǒng)，不論是請上司調(diào)整，還是自己本身加以調(diào)整如果無法調(diào)整時，則應(yīng)遵從最上級的命令如果時間允許，可以找更上級的上司商談目前二十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)越過上司接受命令時。以下情形可能接受他人的命令：事先已被決定的情形緊急或不得已的情形上司不在的情形命令者有絕對權(quán)力的情形受命者接受命令后的處置方法：接受命令后，要依照命令忠實(shí)地執(zhí)行應(yīng)請下令者把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達(dá)給自己的上司如果時間允許，應(yīng)盡可能事先與上司商量不論如何，事后一定要向上司報(bào)告在平常的業(yè)務(wù)中，如果其他上司越級發(fā)出命令，對組織營運(yùn)上的妨礙的話，則必須請他更改目前二十八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)下達(dá)命令的原則與方法下達(dá)命令的方法管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力下達(dá)命令的方法明確任務(wù)內(nèi)容

What——完成何種工作任務(wù)？

Why——完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo)？

Where——在哪里做？由哪個部門負(fù)責(zé)？

Who——誰負(fù)責(zé)？誰協(xié)助？

How——應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？徹底確認(rèn)使部屬樂意接受，并會全力以赴目前二十九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)下達(dá)命令的原則下達(dá)命令的注意事項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)均衡的團(tuán)體精神其他注意事項(xiàng)下達(dá)命令的三大原則明確具體確認(rèn)了解程度激發(fā)部屬執(zhí)行意愿命令的口氣吩咐請托詢問暗示征求嚴(yán)正接受報(bào)告的方法分析命令及目的對報(bào)告的內(nèi)容予以調(diào)查做出結(jié)論考慮部屬的立場目前三十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)掌握有效地推進(jìn)工作的方法方針計(jì)劃所謂計(jì)劃，即是：明確公司在一定時期內(nèi)的重要工作事項(xiàng)、目標(biāo)，要求未完成目標(biāo)的時間、責(zé)任部門，為企業(yè)的工作作出指向，以便各部門能十分清楚明了本時期內(nèi)的工作重點(diǎn)，統(tǒng)一工作步伐，追求企業(yè)整體的最大工作效率。管理項(xiàng)目+目標(biāo)目前三十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)定期報(bào)告報(bào)告是上司靈活運(yùn)用情報(bào)的第一步，是溝通是出發(fā)點(diǎn)。有的人不被要求就不報(bào)告，但報(bào)告應(yīng)是主動進(jìn)行的。主動報(bào)告可以密切上下級關(guān)系。報(bào)告使上司參與解決自己的問題，是得到上司幫助機(jī)會。報(bào)告是使自己的煩惱與不安由上司承擔(dān)一半的最好手段。經(jīng)常報(bào)告的人能得到正確的評價，而不報(bào)告的人只能由結(jié)果得到評價，而且在性格方面會遭到許多誤解。經(jīng)常報(bào)告可自然而然地提高自我約束力，更有可能提高自己對工作的積極性。目前三十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)報(bào)告越多越能從上層得到更多的情報(bào)，這樣不僅不浪費(fèi)自己的努力，并可加速自己的成長。在工作完成時、計(jì)劃要更改時、期限已到時及有異常變化時，向指示者報(bào)告是理所當(dāng)然的。報(bào)告分為作義務(wù)的報(bào)告和自發(fā)性的報(bào)兩種。報(bào)告壞情況及同伴的失誤需要勇氣，而只向上報(bào)喜不報(bào)憂的組織自取滅亡。最重要的情報(bào)是第一線的人所持有的原始情報(bào)，正因?yàn)樵记閳?bào)的重要，報(bào)告才被視為重要。工作成績的評價目前三十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)激勵部屬你對員工了解有多少激勵部屬工作意愿的方法使部屬確知工作評價促進(jìn)部屬積極參與工作使部屬在工作中獲得更多滿足感改善人際關(guān)系目前三十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)如何實(shí)施激勵與目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合下面激勵與負(fù)面激勵相結(jié)合公正激勵要注意時效性目前三十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)其他激勵方法用自己樂觀的情趣去感染部屬幫助部屬解決困難協(xié)助部屬設(shè)計(jì)生涯發(fā)展計(jì)劃，向目標(biāo)挑戰(zhàn)從關(guān)心家庭和生活細(xì)節(jié)入手，也能激勵部屬目前三十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)團(tuán)隊(duì)士氣的激勵給部屬良好的工作環(huán)境解釋公司的命令，讓部屬了解給予部屬努力的目標(biāo)讓每個人都成為獨(dú)立的個體創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的個性與魅力讓全員一起分享成果確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)正面的氣氛讓自己成為一位激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者目前三十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點(diǎn)有效利用上司的技巧有效利用上司的優(yōu)勢明確