異業(yè)整合促銷營銷新戰(zhàn)略

異業(yè)整合營銷新戰(zhàn)略2004—11－16來源：中華品牌管理網(wǎng)

“現(xiàn)在你已經(jīng)不可能再發(fā)現(xiàn)一個(gè)完全沒有競爭的市場了,在你踏進(jìn)一個(gè)行業(yè)的門檻時(shí),你的面前已經(jīng)擠滿了成百上千的競爭者,面對競爭,你該怎么辦，如何構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢,如何規(guī)避競爭者的跟風(fēng)模仿?”威萊音響董事兼CEO姚吉慶一開始就牽出了自己對異業(yè)整合競爭的思索?！爱悩I(yè)整合"并不是一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。起初，在舶來這個(gè)概念時(shí)，張五常曾將之翻譯為“聯(lián)銷”,后似乎又覺不妥，便將之改為“捆綁銷售”。但“異業(yè)整合”畢竟不能等同于“捆綁銷售”，更準(zhǔn)確的說,是不僅限于“捆綁銷售”?！袄変N售”用《贏周刊》鄧地博士的話說,就是“將本來可以散買的，并且市面上的確有分開買的幾個(gè)東西，強(qiáng)行的結(jié)合捆綁起來賣，否則就不賣"，而“異業(yè)整合”，根據(jù)家電業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)、咨詢業(yè)和中介服務(wù)業(yè)精英人士集體碰撞思維的理解,更多的應(yīng)該是平衡“外包"與“非外包”—-將價(jià)值鏈非關(guān)鍵環(huán)節(jié)外包,“嫁接”與“非嫁接”——嫁接外部資源使某一價(jià)值環(huán)節(jié)更為強(qiáng)勢。服務(wù)營銷是異業(yè)的結(jié)合點(diǎn)暨南大學(xué)MBA教育中心張建斌博士認(rèn)為,當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)還處于轉(zhuǎn)型期。轉(zhuǎn)型期市場經(jīng)濟(jì)的特征很顯著,就是整個(gè)市場的發(fā)展處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)，通俗的說,就是一個(gè)企業(yè)今天可能會很成功，但明天可能就一夜蒸發(fā)了,這種在西方國家看似不可理喻的現(xiàn)象在中國是時(shí)有發(fā)生.張建斌博士在理論研究中發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)轉(zhuǎn)型期的平均壽命僅有8年，在這樣的市場背景下，異業(yè)整合應(yīng)該有自己獨(dú)特的結(jié)合方式。市場經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)有三個(gè)必不可少的發(fā)展階段：產(chǎn)品與服務(wù)競爭、價(jià)格競爭和價(jià)值競爭。張建斌博士認(rèn)為，我國現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)還只停留在第一階段：產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，不過這種競爭已摻雜了新經(jīng)濟(jì)的血液。所謂新經(jīng)濟(jì),是以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以知識經(jīng)濟(jì)為手段，以服務(wù)經(jīng)濟(jì)為表現(xiàn)的一種全新的經(jīng)濟(jì)方式,前幾年IT業(yè)的泡沫增長與幻滅就是源于沒有將三種經(jīng)濟(jì)形態(tài)進(jìn)行很好的融合。新經(jīng)濟(jì)的融入為傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)層面的競爭開辟了全新的氣象.將多個(gè)行業(yè)用同一條紐帶進(jìn)行連接,從服務(wù)的角度是否可以呢？張建斌認(rèn)為是完全可行的。他認(rèn)為，現(xiàn)在任何的行業(yè),所提供的價(jià)值,事實(shí)上都是有形產(chǎn)品和無形服務(wù)的統(tǒng)一。比如說房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)出售的是房子，現(xiàn)在的情況是，房子好并不一定賣的好.傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,房地產(chǎn)是戶型、環(huán)境和價(jià)格的競爭，而現(xiàn)在不行了，傳統(tǒng)層面的競爭根本就不能區(qū)隔競爭者凌厲的進(jìn)攻和拼命的追隨，現(xiàn)行競爭必將走入另一個(gè)境界,也就是服務(wù)。服務(wù)競爭是中國企業(yè)的一大致命傷。據(jù)張建斌博士在國外實(shí)證研究的結(jié)果，在國外,服務(wù)性行業(yè)７5％的交易來自于原有顧客的介紹，這與中國的情形恰好相悖。在中國如房地產(chǎn)業(yè),仍然沿行的是傳統(tǒng)的“甩單交易”形式。一旦顧客與自己簽定了購房合同,顧客似乎就被套牢了，開發(fā)商可以任意拿捏,之前所承諾的售后服務(wù)一概拋之于了腦后。這種服務(wù)競爭的缺失很大程度上延緩了異業(yè)整合的發(fā)蒙.“四大差距"衍生的整合契機(jī)服務(wù)營銷有四大“經(jīng)典差距”：知識差距、標(biāo)準(zhǔn)差距、傳遞差距和溝通差距。理解起來其實(shí)很簡單，服務(wù)是一種無形的商品，它必須由人來提供，由于是一種不可標(biāo)準(zhǔn)化的商品，最后由人提供的服務(wù)與顧客期望的服務(wù)之間必然就有差距，有差距就要彌補(bǔ)，彌補(bǔ)的過程就是營銷。如果將顧客期望服務(wù)與員工最終提供的服務(wù)差距加以細(xì)分，從理念識別到確認(rèn)再到實(shí)踐，就應(yīng)是上述所言的“四大差距”了，“四大差距”事實(shí)上為異業(yè)整合提供了絕好的整合契機(jī)。-—知識差距引發(fā)的供應(yīng)鏈上游整合知識差距是企業(yè)識別顧客需求的差距，它發(fā)生在產(chǎn)品和服務(wù)的前端.在這一個(gè)端口,當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的技術(shù)研發(fā)或原材料供應(yīng)不可為時(shí)，就爆發(fā)了嫁接外部資源彌補(bǔ)供應(yīng)鏈上游短板的可能。比如小天鵝洗衣機(jī)和寶潔洗衣粉的異業(yè)結(jié)盟就是如此。在小天鵝和寶潔長達(dá)12年的戰(zhàn)略合作過程中,寶潔一如既往的將自己對亞洲人清潔衣物的習(xí)慣和行為等的市場調(diào)查結(jié)果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機(jī)現(xiàn)在的“預(yù)洗"程序,就得益于寶潔的提醒,小天鵝集團(tuán)董事兼副總裁徐源回憶時(shí)感慨的說,“如果沒有寶潔的善意提醒，我們的洗衣機(jī)程序不可能加入這一程序,情況正如其所料，預(yù)洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈”。其他如華凌空調(diào)與日本三菱電機(jī)長達(dá)18年的合作也是如此，華凌從外觀技術(shù)到關(guān)鍵元器件就全部來自三菱?！?標(biāo)準(zhǔn)差距引發(fā)的供應(yīng)鏈中游整合標(biāo)準(zhǔn)差距是從需求識別到標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)之間的差距。企業(yè)將需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的策略標(biāo)準(zhǔn)需要企業(yè)具有高超的戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略管理作為一種不可外化的隱性資源,與原材料等一樣，也是可以實(shí)現(xiàn)外部對接的。比如小天鵝和寶潔的合作，據(jù)徐源的介紹，在戰(zhàn)略管理層面,就時(shí)常有定期的高中層項(xiàng)目的溝通交流、產(chǎn)品開發(fā)、策略制定、如何博得消費(fèi)者喜愛等一系列策略標(biāo)準(zhǔn)上的合作。徐源在談話中還一再強(qiáng)調(diào),小天鵝與寶潔的合作，在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和營銷計(jì)劃等的制定上都獲益良多,特別是計(jì)劃制定，“很嚴(yán)謹(jǐn)”?！獋鬟f差距引發(fā)的供應(yīng)鏈下游整合傳遞差距是標(biāo)準(zhǔn)和員工行為之間的差距。標(biāo)準(zhǔn)和行為差距在很大程度上是由員工個(gè)體造成的。如果企業(yè)的核心觀念與員工的觀念是分離的，員工就會有意無意的將自己的個(gè)人觀念強(qiáng)加到自己所提供的服務(wù)中去,夾雜著員工個(gè)人意識的產(chǎn)品，在通常情況下,與企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)之間是有差距的。張建斌博士做過一個(gè)有趣的試驗(yàn)。他在食堂用餐時(shí)，故意留下一根青菜,要求服務(wù)員打包,結(jié)果無一不遭遇冷眼，而在國外就很少出現(xiàn)這種情況.員工態(tài)度的改善途徑主要依賴企業(yè)的內(nèi)部營銷，對員工實(shí)行從態(tài)度到行為的全方位的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)可以嫁接“外腦"。不過“外腦"充其量只是員工技能上的改善，對員工意識促動力并不大，要讓員工真正實(shí)現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值觀的并軌,企業(yè)就必須營造一個(gè)足以讓員工振奮的愿景。愿景的實(shí)現(xiàn)單憑企業(yè)一己之力還尚顯微薄，這一階段企業(yè)就可以進(jìn)行外部資源的嫁接和整合，整合主要是集中在供應(yīng)鏈下游段.如華凌空調(diào)與國內(nèi)大型家電專賣連鎖捆綁的深度合作，威萊音響與番禺華景新城的促銷聯(lián)合,就是如此?！獪贤ú罹嗌l(fā)的“整合三法”回顧服務(wù)營銷的全程可以很明顯的發(fā)現(xiàn),服務(wù)營銷的“四大差距”實(shí)際上是一個(gè)封閉的環(huán)，最后一道溝通差距檢驗(yàn)的是服務(wù)全程所起到的營銷效果，也就是說與顧客期望值的距離，距離越小,意味著服務(wù)營銷與顧客的溝通效果越好。溝通差距所走的是一個(gè)回路,它所生發(fā)的整合手段實(shí)際上是前三個(gè)差距引發(fā)的整合方式的一個(gè)集成。從目前異業(yè)整合已有的表象來看，這種集成主要表現(xiàn)在三個(gè)方面?！そ徊娲黉N交叉促銷是異業(yè)在促銷上的結(jié)合。因?yàn)橥瑯I(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的促銷力會很單薄，異業(yè)的結(jié)合將使合并后的產(chǎn)品或服務(wù)顯得更有價(jià)值感。這有之如可口可樂與麥當(dāng)勞、可口可樂與聯(lián)想等。象小天鵝與寶潔的聯(lián)合就是一起典型的交叉促銷案例。在促銷層面上,小天鵝一年要賣350萬臺洗衣機(jī)，每臺搭售定量的寶潔洗衣粉,對寶潔洗衣粉的銷量是一個(gè)促動；寶潔年銷售洗衣粉20萬袋，包裝上小天鵝洗衣機(jī)的標(biāo)志，也為小天鵝制造了2０萬次與顧客的溝通機(jī)會；對消費(fèi)者而言，買洗衣機(jī)附贈洗衣粉，也省卻了另行購置的麻煩。小天鵝與寶潔的促銷合作，可謂是一箭三雕?！で览壆悩I(yè)間渠道的捆綁在某種程度上是一種渠道的創(chuàng)新.渠道有銷售渠道和形象展示渠道兩種,異業(yè)間有意識的渠道捆綁可以盡可能的將售點(diǎn)和展示點(diǎn)的口徑一一拓寬,從而構(gòu)筑有別于同行業(yè)競爭者的具有相對競爭優(yōu)勢的新網(wǎng)點(diǎn)。比如TCL,它和麥當(dāng)勞合作,將自己的主打高清晰黑電產(chǎn)品放在麥當(dāng)勞里，不求銷售，只求終端的形象展示，在潛移默化中感化目標(biāo)顧客；再比如汽車和百貨業(yè)的聯(lián)盟，汽車業(yè)將自己的樣車放在百貨店中,展示的同時(shí)也意味著潛在購買的可能，另外如汽車和房地產(chǎn)業(yè),空調(diào)和房地產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合也是如此，他們無一例外的開辟了有別于傳統(tǒng)渠道的異度空間?！ぎ悩I(yè)結(jié)盟異業(yè)結(jié)盟在合作程度上已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了促銷和渠道層面的合作，它更多的表現(xiàn)是一種技術(shù)、戰(zhàn)略或擴(kuò)大市場邊界的聯(lián)合。比如格蘭仕和上海的一家生產(chǎn)微波爐調(diào)味品的企業(yè)合作,相互之間攜手共推一個(gè)市場,一種新的購物方式。微波爐和微調(diào)品的結(jié)合是一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)，當(dāng)這個(gè)市場的邊界擴(kuò)大的時(shí)候，受益的就不僅僅是其中的某一方,而是雙方都受益。異業(yè)整合四大目的戰(zhàn)略營銷因應(yīng)于戰(zhàn)略目標(biāo),任何一種營銷舉措,都是為了達(dá)到特定的營銷目的。異業(yè)間的整合,不管是交叉促銷、渠道捆綁還是異業(yè)結(jié)盟，都是源于合作各方的一個(gè)共同的愿景，他們期圖在愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)各自的利益.·降低成本，提高效率異業(yè)整合的一大契機(jī)就是非核心業(yè)務(wù)的外包（Outsｏｕrcｉnｇ），即通過外購來替代或彌補(bǔ)自己現(xiàn)有的資源和能力缺陷。它的好處很多，如可以增加戰(zhàn)略的柔性，可以轉(zhuǎn)嫁組織風(fēng)險(xiǎn),可以減少重復(fù)投資的浪費(fèi),最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運(yùn)營效率?！^(qū)隔競爭，封殺競爭者“威萊音響這兩年跑的很快，有很多人說威萊是一匹黑馬，我并不否認(rèn)，短短兩年的時(shí)間,威萊就能在魚龍混雜的音響業(yè)界探出頭來,靠的并不是運(yùn)氣.同其他競爭者一樣，我們有自己的優(yōu)勢資源，但我們并不滿足于此，這兩年,我們做了很多異業(yè)結(jié)盟的嘗試，以使我們的優(yōu)勢資源更為強(qiáng)勢,這應(yīng)該是我們超越同行快速崛起的理由?！蓖R執(zhí)行總裁姚吉慶總結(jié)威萊成功時(shí)如是言。讓優(yōu)勢資源更為強(qiáng)勢，強(qiáng)勢至競爭者不可超越,在實(shí)際中并不容易做到。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的很多外置資源都是可交易的，誰的出價(jià)更高，誰就可以獲得資源的獨(dú)家處置權(quán)，這樣企業(yè)與外界資源的嫁接事實(shí)上風(fēng)險(xiǎn)很大，后續(xù)競爭者很容易模仿和復(fù)制，甚至直接挖墻角。但異業(yè)結(jié)盟就不同，異業(yè)間的深度合作可以在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)擠占區(qū)域內(nèi)可利用的稀缺資源，讓競爭者只能望洋興嘆。比如2002年科龍和合生創(chuàng)展的合作,科龍就將合生創(chuàng)展項(xiàng)目全部包攬了，根本就沒有給其他競爭者留下任何可操作的空間?！か@得“１+１〉1"的更大收益廣州宏略咨詢的張德仁咨詢師給異業(yè)整合設(shè)定了一個(gè)質(zhì)量維度：“1+1＞2”,受到了很多業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，異業(yè)整合現(xiàn)實(shí)的操作難度相當(dāng)大，在合作過程中，質(zhì)量指標(biāo)的底限大于2實(shí)在是過于苛刻,他們認(rèn)為，只要“1+1＞1”,異業(yè)間的整合就是有操作空間的,因?yàn)楫悩I(yè)整合的精髓很簡單，就是將非關(guān)鍵環(huán)節(jié)外包，將關(guān)鍵環(huán)節(jié)強(qiáng)化，只要合作后強(qiáng)化的效果大于原有的一己之力,這種合作就是有意義的。·使消費(fèi)者利益最大化異業(yè)整合的實(shí)質(zhì)是將分散的各大利益主體共置在一個(gè)公共的平臺上，在這個(gè)平臺上，各方均能在共同愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)自己的利益。很明顯，各方利益的實(shí)現(xiàn)是以愿景的達(dá)成為前提的，而愿景是一個(gè)關(guān)乎最終消費(fèi)者利益的問題，要實(shí)現(xiàn)愿景，就必須實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者利益的最大化。異業(yè)整合七大原則原則性的堅(jiān)持在異業(yè)整合操作中的作用是無形的，它已經(jīng)內(nèi)化為了決策推動者的理念,不經(jīng)一番有意識的旁敲側(cè)擊,是很難發(fā)現(xiàn)這些隱性規(guī)則的。有很多業(yè)內(nèi)人士當(dāng)面直問小天鵝副總徐源在與寶潔的合作中是否有所堅(jiān)持或者有所規(guī)避，徐源模糊的語調(diào)總是含糊其辭的支支吾吾，很難聽出個(gè)所以然，但記者整理完所有徐源錄音后發(fā)現(xiàn)，徐源異業(yè)整合的成功源于其潛在的堅(jiān)持,出于有意和無意，徐源的異業(yè)整合極其幸運(yùn)的走了一條正確的路?！つ繕?biāo)市場一致方圓集團(tuán)副總黃新發(fā)將之形象的歸結(jié)為了“適位捆綁"。他認(rèn)為，在一段時(shí)期內(nèi)，目標(biāo)市場的購買力是有限的.比如一個(gè)購買力在５０萬額度的目標(biāo)顧客,就只能接受額度在50萬以內(nèi)的資源,超出其既有的承受能力或者在現(xiàn)有能力范圍內(nèi)占有的比重過大,都可能導(dǎo)致整合的失敗。具體的說,就是這樣一個(gè)目標(biāo)顧客，他所能接受的房子可能是30萬,私家車可能是10幾萬,這樣就不能再多了,因?yàn)樗€要裝修,還要購置家私用品等,多了就只能喝西北風(fēng)了。因此各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時(shí),應(yīng)充分考慮共有的目標(biāo)市場具有著怎樣的承受能力,然后再考慮提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)向他們靠近，并且進(jìn)一步考慮合適的整合手法，為他們提供更大的利益價(jià)值。·產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想一致目標(biāo)市場擇取的一致并不能保證產(chǎn)品或服務(wù)組合后的效果最優(yōu)。比如創(chuàng)維健康電視和保險(xiǎn)，有共有的“健康”概念，有共有的消費(fèi)人群,但當(dāng)兩個(gè)異業(yè)的產(chǎn)品組合在一塊時(shí)，卻產(chǎn)生了與預(yù)期決然相反的市場效果。消費(fèi)者很容易產(chǎn)生不好的遐想,他們會認(rèn)為是不是創(chuàng)維健康電視的質(zhì)量不好，才與保險(xiǎn)捆綁.另外，保險(xiǎn)產(chǎn)品在我國現(xiàn)在還處于市場輔導(dǎo)期，大眾的接受還受著很多陳腐觀念的制肘,很多人認(rèn)為購買保險(xiǎn)是不吉利的象征，沒病買什么保險(xiǎn)，贈送保險(xiǎn)不是在詛咒我得病嗎？據(jù)創(chuàng)維內(nèi)部市場人士透露,創(chuàng)維的這次異業(yè)整合計(jì)劃最終因?qū)嵤┬Ч幻黠@而擱淺了?！て放凭哂袑ΨQ性品牌的“門當(dāng)戶對”是一個(gè)顯性的合作原則。一個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌不會跟一個(gè)市場的末位品牌牽手,一個(gè)品牌核心利益強(qiáng)悍的不可能與一個(gè)品牌核心利益纖弱的聯(lián)袂.品牌之間的異業(yè)整合就象是相親,雙方不僅要“合眼緣”,還要能“心心相印"。比如我們看到的合作比較成功的小天鵝和寶潔，雙方都是各自行業(yè)里的佼佼者;再如可口可樂和麥當(dāng)勞,一個(gè)快餐大佬，一個(gè)可樂巨頭，在品牌含金量上，也都是一個(gè)量級?！?zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀匹配有人曾當(dāng)面問徐源一個(gè)問題，“你一直說小天鵝與寶潔的合作很默契，難道雙方１2年的攜手就沒紅過臉嗎?”,徐源很坦白，“有過，當(dāng)我們有問題的時(shí)候，我們會加強(qiáng)溝通,我們的溝通一直很愉快,因?yàn)槲覀儗Ρ舜硕己苷J(rèn)同,這種認(rèn)同得益于最初的磨合，我們當(dāng)年與寶潔的談判很艱難，12年前在廣州，我們的堅(jiān)持讓寶潔的代表都哭了。”小天鵝與寶潔的合作成功顯然不是偶然，他們有著彼此認(rèn)同的價(jià)值觀，并且有著共有的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是更好的合作以最好的滿足消費(fèi)者洗衣的需求。戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀直接決定著異業(yè)結(jié)盟的“愿景”，如果連“愿景”都難契合，異業(yè)整合無疑就是異想天開.·合作執(zhí)行力強(qiáng)有好的“愿景”,好的合作方式，沒有好的執(zhí)行力或可行性，異業(yè)整合同樣是枉然。創(chuàng)維與美的曾有過一次失敗的異業(yè)整合.出于美的空調(diào)“全健康”概念與創(chuàng)維“健康”電視的吻合，美的和創(chuàng)維曾有意識的推動一場異業(yè)間的合作，但這場合作最終卻含恨夭折。因?yàn)樗麄兊暮献鞣绞绞枪餐苿右粓龃笮偷膽敉饣顒雍徒K端促銷。我們知道,全國范圍內(nèi)的大型終端促銷是需要大量終端促銷人員的,但美的并不具備，美的實(shí)行的是代理制,根本就難以抽離出大批自己的人手來協(xié)助推動活動的正常進(jìn)行?！ず献魇腔诟鞣降拈L期互助有廣告業(yè)和咨詢培訓(xùn)業(yè)界人士認(rèn)為，如果簡單的將合作看作是“異業(yè)整合”,那么他們的每一次業(yè)務(wù)都可以算是異業(yè)整合實(shí)踐的標(biāo)版了。這句言論一出來便遭到了一位家電業(yè)女士的強(qiáng)力駁斥。她認(rèn)為，異業(yè)整合的概念邊界是有一個(gè)清晰界限的。異業(yè)整合不同于諸如廣告業(yè)的業(yè)務(wù)合作，異業(yè)整合是基于各方的長期互助，而不是短期的利益往來。比如小天鵝和寶潔，他們的合作就不僅僅限于促銷層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等各個(gè)層面上，他們都有深度的溝通，這種溝通已經(jīng)超脫了簡單的利益層面，它追求的是雙方的長遠(yuǎn)發(fā)展?！じ鞣嚼孀畲蠡悩I(yè)整合是在消費(fèi)者利益最大化中實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，在整合形成的利益平臺上，任何一方利益受損,都會導(dǎo)致合作的平臺傾斜.華凌電器副總盧勁松的一個(gè)論斷就可以非常形象的說明這一點(diǎn)。盧勁松認(rèn)為，現(xiàn)在流行于廣州的房地產(chǎn)和家電業(yè)的合作還僅僅只適用于南方，甚至只在廣州，深圳很少，在上海就幾乎沒有.原因很簡單,因?yàn)楝F(xiàn)今家電業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的合作方式是房產(chǎn)商包單家電，作為贈品附贈給業(yè)主，房地產(chǎn)商事實(shí)上是作為家電業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新渠道形式而存在的，他就必然要求占有家電業(yè)留置給渠道的正常利潤，但在廣州之外,房地產(chǎn)的價(jià)格都很低,價(jià)位很難提上去，房地產(chǎn)開發(fā)商根本就不能在房產(chǎn)售賣中實(shí)現(xiàn)對家電渠道正常渠道利潤的變通占有。在這樣的合作中,房地產(chǎn)商的利益無從保證，合作自然就難以象廣州這樣一拍即合了。異業(yè)整合三大難點(diǎn)·強(qiáng)行搭配與消費(fèi)者偏好平衡現(xiàn)行的房地產(chǎn)業(yè)和家電業(yè)的合作面臨的最大的困擾便是房產(chǎn)商和家電廠商千辛萬苦聯(lián)合提供的產(chǎn)品和服務(wù)并不能得到消費(fèi)者的認(rèn)同,不少房產(chǎn)商抱怨是“好心反作驢肝肺”。象科龍與合生創(chuàng)展的合作,就是如此。不少消費(fèi)者并不認(rèn)同房產(chǎn)商為其預(yù)置好的家電產(chǎn)品,他們有自己的品牌和產(chǎn)品選擇偏好,在冰箱上，他們也許更青睞于海爾，對于科龍可能就不太感冒，房產(chǎn)商的單向做主很容易讓他們感到