項目管理知識體系中的九大知識領域

年4月19日項目管理知識體系中的九大知識領域文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。項目管理知識體系中的九大知識領域九大知識領域，是項目管理知識體系的重要內容，涉及內容非常廣泛，在這里將會把各個知識領域中的主要管理內容和關鍵點作一介紹，如需了解更為詳細的內容，請參考PMBOK以及相關的專業(yè)論著。1.4.1集成管理集成管理是項目管理九大知識領域中的第一個領域，與其它八個知識領域相比，這個領域的內容比較特殊，它并沒有提供具體的知識點和具體的操作方法，而是重復強調圍繞項目的全局觀，在項目內部各個部分之間、在項目內部與外部之間，對各種內容進行集成，使各個相關方面形成有機的整體，保持管理上的一致性。這個知識領域的內容對于項目經理們來說可能感覺比較空泛，但對于企業(yè)級項目管理體系建設來說，則是非常具有指導意義的。下面是項目管理中幾個常見的集成方面的問題：1、將項目計劃中各個管理領域的子計劃綜合而成整體的項目計劃。例如在整體項目計劃中，要包括范圍管理計劃、時間管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險管理計劃、采購計劃等，將這些不同的管理計劃有機的結合起來，使整體項目計劃能夠有效涵蓋項目管理的各個領域的管理內容并保持一致.2、將項目的各個過程有機的集成起來。在后面我們會提到項目的五大過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。這些過程在整個項目當中，在項目的各個階段當中，都能夠根據管理的需要靈活運用，可是各個過程之間的關系依然要符合基本的關系要求，這五大過程之間的關系會在后面的章節(jié)中進行介紹。3、項目管理與企業(yè)日常運營管理的集成。不論企業(yè)是以項目方式從事主營業(yè)務，還是利用項目從事改革、創(chuàng)新，都存在著項目與企業(yè)日常運營之間的關系。在項目過程中一般會占用企業(yè)資源，也會對企業(yè)的日常工作產生一定的影響，如何協(xié)調資源、配合工作，同時滿足兩方面的需要，這就是經常遇到的一種集成管理的要求。例如在創(chuàng)新活動中，項目會產出成果，可能形成面向內部用戶或外部客戶的產品，企業(yè)就要考慮圍繞這些產品的銷售、支持服務等一系列的企業(yè)運營中的問題，因此，企業(yè)往往在項目初期定義項目成果時，就要求考慮項目成果在以后的企業(yè)運營中的管理問題。4、項目生命周期與產品生命周期的集成。企業(yè)管理的核心內容都是圍繞產品的（包括服務型產品），企業(yè)一定會對產品的生命周期進行管理，在產品的整個生命周期當中，產品的每一次進步，都是以項目的方式來實現(xiàn)的，從市場調研、可行性分析、產品設計、產品生產、市場促銷、產品改進等各個不同的階段，都能夠單獨成為項目。這時的項目的生命周期包含在產品的生命周期當中，項目的成果成為產品發(fā)展的階段成果。因此，在項目管理中，還要同時兼顧產品長遠發(fā)展的需要。5、項目范圍與產品范圍的集成。當一個產品由不同的部分組成時，每個部分都能夠單獨生產時，就一定存在著項目范圍與產品范圍集成的要求。例如在汽車裝配廠，需要從許多不同的加工廠采購不同的零部件來進行裝配，對于零部件加工廠來說，設計、改進零部件的創(chuàng)新項目，不能孤立的對待，而是要考慮該零部件與其它相關部分的配合關系，考慮對整車的影響。如果把整車涉及的全部零部件看作是產品范圍，針對某個零部件的改進就是單個項目的項目范圍，那么項目范圍就應該與產品范圍進行有效的集成。6、不同部門的成果的集成。當一個項目涉及企業(yè)內外多個部門和單位時，特別是當項目在企業(yè)中處于職能式或弱矩陣式組織結構時，一般會出現(xiàn)各個部門分頭完成自己所分管部分的任務，將各自的成果提交給項目，那么在項目中就必須將這些成果集成在一起，形成項目的整體成果。7、項目中不同約束條件的集成。不同的利益干系人可能會對項目提出不同要求，各種各樣的外部因素會對項目形成不同的約束條件，例如外部法規(guī)的強制性要求、企業(yè)內部的管理要求、不同領導和部門的限制性要求、內部資源自身的特殊要求、項目發(fā)起者對項目本身的相關要求等，為項目管理勾畫出了項目的邊界，這個邊界就直接反映出各個方面的約束條件的集成結果。還有許多其它方面的集成問題，這里不能一一列舉。由此能夠看出，項目并不是孤立存在的，它受到來自項目內部和外部的多方面的影響，要管理好項目，就必須有很強的全局觀。因此，在企業(yè)級項目管理體系建設中，就要盡可能將這些問題，經過企業(yè)級的項目管理制度加以明確并使之相對穩(wěn)定，加強對各個具體項目的指導和監(jiān)督。1.4.2范圍管理項目的范圍管理，是針對項目交付成果的，經過對項目交付成果的計劃、跟蹤、控制和獲取，保證項目中的所有活動始終是圍繞所要求的項目成果開展的，而且保證全部的應交付成果都已完成。能夠說，范圍管理是具體描述項目目標的。在范圍管理中最重要的一項內容，就是范圍定義，就是對所要求的項目成果進行分解、細化，這樣做的目地有三方面：1，提高估算時間、資源、成本的準確程度。2，定義衡量和控制項目績效的基線。3，明確職責分派。將所要求的項目成果一層一層的細分，就形成了工作分解結構，簡稱WBS(WorkBreakdownStructure)，它是范圍定義的主要輸出結果。“工作分解結構”包含了三個含義：工作：是針對成果的，而不是面向過程的；分解：對成果進行細分，直到能夠滿足管理的要求為止；

結構：成果被分解以后，每一小塊內容并非是孤立的，而是有著內在的關聯(lián)關系，這種相互之間的關系，是結構化的。WBS中所分解出來的各個組成部分，就形成了項目的子成果，以后所有的項目活動都應該是針對如何實現(xiàn)這些子成果的，而不應該存在與項目目標無關的項目活動。同時，全部的子成果都被完成，是項目整體成果被完成的必要條件。也就是說，經過細化分析項目成果所包含的各個組成部分，使項目的各項行動都有了具體的目標。正是因為項目范圍是針對項目成果的，項目的成果就是產品或服務，因此項目范圍往往與產品工藝特性（把服務視為無形產品）有著緊密的關系，需要有豐富的專業(yè)領域知識才能夠做好。明確項目目標所要求的交付成果，需要辨析有形產品和無形產品的區(qū)別，這一點非常重要的。WBS是面向交付成果的。在制定WBS時，當交付成果是有形產品時，比較容易識別交付物，因為交付物確實都能夠是可見的、可驗證的，而且交付物都能夠表示成為名詞的形式。可是當交付成果是無形產品時，往往會帶來混亂。無形產品的制造和交付過程是同時的，甚至有些成果與制造過程的行動是一一對應的，因此在表示交付成果時，就難以與制造過程徹底劃清界限，經常會用無形產品的制造過程的行動動詞來表示交付成果，結果將交付成果與項目活動混在一起，例如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”這樣的名詞來表示范圍的內容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”這樣的動詞來表示，雖然這樣寫大家也都能理解，可是卻混淆了WBS的標準，可能會導致將項目行動也寫入WBS，作為項目范圍進行管理，結果給項目管理帶來麻煩。項目范圍和項目活動之間的差別應該是大家早已熟知的，這里不再贅述。因此，對于項目交付成果，無論是產品還是服務，在WBS中都應該使用名詞，而不要使用動詞，即使像做廣播體操這樣一個強調過程體驗的“項目”，在WBS中也應該使用各個動作的名稱，而不是使用做這些動作的動詞。另一方面，有些項目經理是用“可見的、可驗證的”作為識別交付成果的依據，對于這一點也不能過于機械，特別是當項目的交付成果是無形產品時，這種判斷標準有時就會產生誤導。一方面，由于無形產品隨著過程結束也會消失，因此其可驗證的標準經常會不能滿足。有人說，能夠形成文檔記錄或者錄像，這不就是可驗證的了嗎？這種做法固然滿足了可驗證的要求，可是如果簡單的把文檔記錄作為交付成果，就可能從根本上偏離了項目目標，因為大家來聽音樂會，希望得到的是音樂家的高超技藝給聽眾帶來的享受，而根本不關心什么文檔記錄，項目是否成功，大家對成果的滿意度不是來自蒼白的文檔，而是來自生動的過程，即使將文檔記錄作為必須的驗證證據列入交付物，也不能代替根本的交付成果。在另一方面，項目中可見、可驗證的東西不一定都是項目所需要的交付成果，例如，當我們要乘火車去某地的時候，其目標是人要到達目的地，而非提交一張“可見、可驗證”的火車票。因此，對于交付成果的“可見、可驗證”的特性，需要針對具體項目目標的要求，根據項目交付成果是屬于有形產品還是無形產品來區(qū)別對待，即使在交付無形產品時使用一些輔助手段來滿足大家早已習慣的“可見、可驗證”的標準，也一定不要忘記項目的根本目標是什么，最主要的交付成果是什么。利用所形成的WBS，在項目接近完成時，就能夠執(zhí)行項目范圍確認的工作，以保證項目成果至少在內容、數(shù)量上滿足了當初的范圍要求，然后才是對每個具體內容的質量的檢查。下面的例子是一個組裝個人計算機的工作分解結構的示例，它只需要說明一臺臺式計算機需要由哪些部分組成，但并不需要說明它是如何組裝起來的。

組裝者只要按要求將上述部件都組裝好，就能夠認為是完成了工作。當用戶在驗收時，只要按照這個WBS來逐一核對，就能夠比較容易的對計算配置的完整性作出確認。WBS分解到多細、分解出多少層，這方面沒有固定的標準。在上面這個例子中，如果組裝者希望自己分別選擇不同的機箱和電源，而不是選擇已經組裝好的，那么這個WBS中就還要將“機箱和電源”這一個節(jié)點繼續(xù)向下分解出“機箱”、“電源”兩個節(jié)點。需要重復強調的是，范圍管理是針對成果的，而不是面向過程的，只是說明項目要實現(xiàn)的成果是如何組成的，而不說明如何實現(xiàn)的過程。因此，WBS中所包含的內容，都是項目成果的組成部分，反映著項目目標的要求，而項目目標不是項目內部自己給自己定義的，是從項目外部設定的，因此WBS中的內容，對于項目來說，是必須完成的來自外部的要求，不能夠在項目內部隨意更改。如果項目范圍需要進行調整，一定需要外部的項目目標提出者進行確認。同時，項目的成果并非單純指項目的客戶所要求的成果，同時還應包括各種項目干系人所要求的項目管理的成果，例如一些企業(yè)內部有相應的項目跟蹤機制，要求項目在規(guī)定的時間提交相應的報告，項目過程中形成的各種項目管理文檔，也必須被視為項目的交付成果，列入WBS當中，并在項目計劃中為此安排任務資源及成本。上面的組裝計算機的例子是一個比較簡單的項目，沒有很苛刻的項目管理成果要求，但在很多規(guī)范的項目中，都會在WBS中單獨列出一個項目管理分支，將所要求的管理工作放在其中，例如項目周報、評審報告、里程碑報告等。項目范圍是對項目目標的具體細化，是項目中各項活動存在的前提條件，是項目資源需求和成本預算的依據，是整個項目管理的基礎。因此說，正確的范圍定義是項目成功的基礎。如果項目范圍發(fā)生變更了，必然要導致項目計劃中的進度、資源、成本的全面調整，對項目的影響是非常大的。在后面具體介紹項目計劃過程時，我們能夠更加清楚的看到項目范圍對其它各方面因素的重要影響。因此，所有項目，都會將項目范圍控制作為一項非常重要的項目管理工作內容，對于項目范圍變更是非常謹慎的。例如，在軟件開發(fā)項目中，我們能夠將需求分析的工作視作項目范圍定義的工作，經過需求分析，對于所要開發(fā)的軟件的結構、功能進行分解，形成了一個個具體的功能需求，所有這些功能需求共同組成了整體軟件的功能，當所有這些功能都被一一實現(xiàn)了，也就意味著軟件的整體功能也被實現(xiàn)了?？墒侨绻浖枨蟀l(fā)生變更了，那么后續(xù)所有的設計、編碼工作都可能要隨之調整，甚至可能導致結構的調整，直接影響到了項目的各方面工作。同樣的項目范圍，在項目的不同階段，出于不同目地，對項目范圍的描述也能夠是不同的。例如搞居室裝修，在設計階段，設計人員會首先按照居室、客廳、廚房和衛(wèi)生間的方式來劃分，然后對每一部份描述其墻面、地板、門窗的裝修方式，這樣比較利于理解裝修效果，而在施工階段，施工人員會首先按照墻面、地面、門窗等劃分工作內容，然后再對每一部份描述不同房間的特別要求，這樣比較適合施工的思路，容易理解施工的工序，鋪地板的會一次把各個房間的地板都鋪好，裝燈具的一般會在最后一次性把各處的所有燈具都安裝到位。因此，項目范圍雖然反映的是目標，不是過程，可是其不同的分解方式，將會對后續(xù)的過程產生影響。因此項目范圍的劃分也應基于對項目工藝過程的基本理解。在企業(yè)級項目管理體系中，企業(yè)就需要認真研究各種項目的主要交付物，結合自身的生產工藝特點，對交付物進行仔細的定義，直接指導和規(guī)范各個項目的范圍管理，做好項目范圍變更控制，提高各項目經理的管理水平，提升項目管理的質量。1.4.3時間管理為了能夠完成和交付WBS中所要求的各個項目成果，在項目中必須要采取相應的行動。因此，WBS幫助項目活動定義了具體的目標，而項目活動則是實現(xiàn)這些具體目標的行動過程。項目活動與WBS的這種對應關系，保證了所有的項目活動都具有針對性，都是為了項目目標服務的，從而避免項目活動的盲目性產生的資源浪費。另一方面，WBS中所有的項目成果都應該有對應的項目活動來支持，以保證項目范圍不被遺漏。如果將所有的項目活動與WBS中的具體成果連接起來，就會看出項目活動是對WBS的進一步擴展，將WBS這樣一個樹形分解結構擴展到了對應的項目活動?？墒琼椖炕顒优c項目范圍有著本質的區(qū)別，一定不能混同起來。前面已經重復強調，項目范圍是對項目目標的細化，是來自項目外部的要求，而項目活動則是根據項目內外的各種條件，由項目經理及其項目成員所決定的。對于同一范圍要求，完全能夠選擇不同的實施過程，允許經過不同的項目活動來實現(xiàn)。范圍是目的，活動是手段。在這個問題上經常容易出現(xiàn)的錯誤，就是將活動也當作了范圍，把手段錯當成了目標，使得項目經理在面對復雜多變的項目環(huán)境時，不能及時、靈活的采取不同的項目活動、運用不同的手段來完成項目目標。同時，另一方面的錯誤有時也會存在，就是有時會模糊了項目范圍的邊界和內容，過于隨意的單方面更改項目范圍，這種情況相對較少，可是一旦發(fā)生，就會給項目帶來非常嚴重的后果。項目的時間管理，直接關系到項目的進度、資源的時間安排等最基本的管理內容。項目的時間管理是圍繞項目活動的，項目活動的時間要求，決定了項目整體的時間進度安排，項目活動是時間管理的基礎內容。在此基礎上，在項目計劃過程中要形成時間進度表，在項目執(zhí)行和控制過程當中，要對時間進度進行跟蹤和控制。對時間進度表的管理，是時間管理的集中表現(xiàn)。我們下面主要來說明一下時間進度表的相關因素：1，根據WBS，列出所需的項目活動列表，要保證WBS中所有內容最終都有對應的項目活動，同時不應存在多余的活動。2，為這些活動建立依賴關系。依賴關系的產生，一方面是由產品特性決定的，例如在房屋建設中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面是企業(yè)管理和項目管理的需要，例如項目方案必須經過專家評審經過后，才能進行下一步的工作。這種具有強制性的依賴關系，被稱為項目活動之間的硬邏輯。而對于其它的項目活動，就能夠根據一般的工作習慣來安排先后順序。項目活動之間一般存在四種依賴關系：前一任務結束、后一任務才能開始（FS），這是最常見的順序執(zhí)行的關系；前一任務結束、后一任務才能結束（FF）；前一任務開始、后一任務才能開始（SS）；前一任務開始，后一任務才能結束（SF）；利用上述這四種關系，在所有的項目任務中建立依賴關系，形成所謂的項目活動網絡圖。建立依賴關系后，就會發(fā)現(xiàn)此時的項目活動的分組并非保持著原來按照WBS的成果的分組。例如在項目中幾個部分中都需要到異地出差現(xiàn)場處理問題的活動，那么就能夠將這些活動組織在一起，到達異地現(xiàn)場時一并解決各個部分的問題。在實際當中，甚至還經常出現(xiàn)出差一次為不同項目提供支持的情況。這也再次反映出項目活動與項目范圍的重要差異，項目活動的安排是具有很大的靈活性的。3，

活動時間間隔在確定了項目活動之間的依賴關系后，還需要了解各個項目活動之間可能存在的間隔。這種間隔是由于一些客觀原因而必須流逝掉的時間，這段時間不需要對應項目活動。例如家具刷好油漆后需要晾干的時間，領導或相關機構對一些重要事項的審批過程所需要的等待時間，這些時間不是項目組成員所能決定的，如果這些時間間隔有規(guī)律可循，例如經過技術特性指標、服務承諾、工作規(guī)范等，使得這種時間間隔相對確定，那么項目時間進度安排也容易落實，否則項目進度方面就存在不可控因素，應列入項目風險進行管理。調整了活動時間間隔后，項目活動網絡圖就得到了更新。4，

確定項目活動的工期。項目活動的工期決定了項目活動的時間長度，能夠是天、小時，也能夠是周、月，時間表中項目活動工期的單位，取決于項目管理的要求。項目活動的工期是受資源影響的，對于同一項目活動來說，在一般情況下，提供的資源越多，所需工期越短，資源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情況，資源分配過多反而會效率降低、工期延長。資源管理不是時間管理這一領域的內容，我們會在后面的章節(jié)中介紹。資源與時間的關系，在后面的項目管理三角形部分還會具體說明。確定項目中各個活動的工期后，由于各項活動之間存在的依賴關系，項目活動網絡圖就具有了時間長度，能夠初步反映出項目的總工期。5，

日歷項目管理中所說的日歷主要包括這樣一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作時間。在項目管理中，涉及到的日歷包括企業(yè)基準日歷、項目日歷和項目資源日歷。在項目中一般大家都能夠將普通公歷日歷作為基礎日歷，結合政府發(fā)布的法定節(jié)假日和企業(yè)特定的工作日要求，對基礎日歷中的工作日和非工作日進行調整，再根據企業(yè)特定的工作時間要求，具體定義日歷中每個工作日和工作時間，形成了所謂的企業(yè)基準日歷，所反映的是企業(yè)的基本工作時間要求。項目日歷，則是在企業(yè)日歷的基礎上，根據項目特定的要求，為項目制定的日歷，其工作日/非工作日的安排，每日工作時間，都必須根據項目的特殊要求來安排。有些項目能夠按照正常的企業(yè)日歷進行，可是有些則不能，例如有些項目必須在政府的法定節(jié)假日中進行，有的項目只能在夜間進行，很多項目為了趕工期，需要加班加點工作，這些都導致項目必須采取與常規(guī)的基準日歷不同的特定項目專用的日歷，這種專為項目定制的日歷，就是項目日歷，每個項目都能夠有自己的項目日歷。項目資源日歷是針對項目中的資源的。項目當中必定需要資源，對于企業(yè)內部的人力資源來說，一般能夠按照項目日歷來安排，也就是把項目日歷作為這些資源的資源日歷，但在某些情況下則會存在特殊情況。對于從企業(yè)外部獲得的人力資源來說，特別是一些專家級的稀缺資源，只能依賴于這些資源的時間表，來安排與其有關的項目活動，資源能夠為項目提供服務的時間安排，就是該資源在此項目中的工作時間，其它時間不能為項目提供服務，就都被視為非工作時間。對于機械設備這類資源，在可用的時間段內，每天24小時均可作為工作時間，這是與人力資源的一個很大的差別。可見，項目資源日歷關心的是各種資源能夠為本項目提供服務的時間范圍。從資源角度來說，一個資源能夠為多個不同項目或其它任務提供服務的時間安排，就稱為該資源的資源日歷。根據這些日歷的要求，將帶有工期的項目活動網絡圖映射到具體時間上，就確定了各個項目活動的起止時間，形成了初步的項目時間表。6，

限制條件項目各個方面的干系人，在項目時間方面可能會提出一些限制性條件，例如規(guī)定了項目的啟動時間或結束時間，規(guī)定了項目中一些里程碑的具體時間點，前面所說的項目日歷、項目資源日歷也對項目提出了時間方面的限制條件。根據這些限制條件，調整初步的項目時間表。7，

識別關鍵路徑在初步形成的項目時間表中，存在著所謂的關鍵路徑（CriticalPath）。這條關鍵路徑由一系列的項目活動組成，關鍵路徑上的項目活動如果有任何的延遲，都會導致整個項目的延期。因此，一般在制定出項目時間表以后，都要識別出其中的關鍵路徑，對時間表的優(yōu)化，以及在項目執(zhí)行過程中對進度的控制，主要都是圍繞關鍵路徑的。經過綜合以上各個步驟，形成了初步的項目時間表，但這個時間表未必能夠完全滿足所有限制條件的要求，也未必就是最佳的，可能還有進一步優(yōu)化的可能。具體優(yōu)化的方法我們就不在這里具體介紹了，有興趣的讀者能夠參考有關的專業(yè)書籍。在企業(yè)級項目管理體系當中，特別需要關注多項目之間的時間表匹配問題。一種情況是多個項目共同完成一項工程，不同項目之間在時間上需要互相配合，此時這些項目其實能夠看作是一個更大項目當中的子項目。還有一種情況就是企業(yè)資源在不同項目之間的調度問題，資源往往是企業(yè)的固定成本，企業(yè)總是希望盡可能的提高資源使用效率，資源日歷其實對于企業(yè)內的資源管理是非常重要的。1.4.4成本管理成本管理，是項目管理中非常核心的管理內容之一，直接影響到項目的成敗，如果項目中出現(xiàn)資金鏈斷裂造成項目的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)“爛尾樓”的現(xiàn)象。同時，企業(yè)經過項目獲得收益，項目的成本管理就直接關系到企業(yè)的盈虧。因此，項目成本管理是項目、企業(yè)共同關注的內容。另一方面，項目的成本管理指標，也是項目管理的重要指標，它同時還能夠反映項目進展情況，從一個側面反映項目的進度情況，并能夠根據當前項目成本、進度的偏差，對項目后期的情況進行預測。成本是資源的耗費，項目產生成本的基礎就是因為項目花費了資源，因此，項目資源的管理，也是項目成本管理這一領域中的重要內容。在項目的成本管理中，首先要根據項目范圍和活動的需要，確定項目資源的需求，然后根據項目資源的價格水平，計算出項目資源的成本，從而得到項目的總成本，形成項目預算，隨后就要對項目成本進行控制，力求項目的實際成本能夠控制在項目的預算之內。成本指標能夠綜合反映項目任務的工作量、復雜度、資源能力、風險等各種因素，在實際的項目中，有的項當前緊后松，有的項當前松后緊，有的項當前期任務難度高、工作量大，有的項目則是后期難度高、工作量集中，單憑時間是看不出項目任務的實際完成情況，而經過成本指標，利用“掙值”方法，能夠更加實際的綜合反映出項目任務的完成情況。對于項目如何進行成本管理，也是企業(yè)級項目管理體系中的重要議題。項目經理為了能夠保證項目任務的完成，總是希望爭取更多的項目預算，從而得到更多的資源，可是企業(yè)總是希望項目組在完成項目任務的同時，盡可能少的耗費企業(yè)的資源，降低企業(yè)的成本。在項目的成本管理中，企業(yè)管理者和項目經理的立場有時是沖突的。因此企業(yè)非常需要建立一種合理的績效體系，既要保證項目所必須的資源，保證項目經理們的工作積極性，又要避免不必要的資源浪費。1.4.5質量管理在項目的質量管理領域中，同時包含著產品質量和項目質量兩個方面的內容。產品質量是指經過項目所創(chuàng)造出的產品或服務本身的質量，一般情況下產品的質量在業(yè)界是有標準可循的，例如經過一個工程項目完成一幢大樓的建設，大樓本身的工程質量是有明確而具體的標準的，無論是工程承建單位，還是工程發(fā)包單位，都能夠依據同樣的標準來檢驗項目的成果。而項目質量則是指項目管理的質量，同樣是完成了所要求的項目成果，可是在所花費的時間周期、資源成本、各方面的滿意度等許多管理方面，不同項目之間還是存在著差別，這種差別就是項目管理質量的差別。在質量管理這一領域中，包含著質量計劃、質量保證和質量控制三方面的內容。質量計劃主要就是指項目過程中的質量管理工作的計劃，質量保證則是關注在項目的過程當中如何努力保證質量，質量控制則是關注在事后對質量的檢驗。因此，質量管理領域中的這三項內容，分別是從事前、事中和事后三個不同的階段來強調質量管理。在實際的項目管理當中，質量控制往往以內部和外部驗收的方式出現(xiàn)，在產品形成后，項目內部首先會對其質量進行檢驗，然后提交給客戶，由客戶做驗收。在檢驗過程中如果發(fā)現(xiàn)問題，一般都是經過再加工的方法解決，如果問題嚴重的話，就可能需要部分甚至全部的返工，結果必然導致項目在時間、成本方面的大量追加。因此，對于項目管理者來說，都不愿意看到在事后的質量控制環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，而是更希望在項目過程當中及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，甚至盡量避免問題的產生，這樣所造成的成本浪費比以后返工要低得多。因而很多企業(yè)和項目，都對過程當中的質量保證工作給予了高度的重視，設置專門的質量保證員（一般稱為QA），來幫助項目組在過程當中保證質量，避免問題到了后期的質量控制當中才暴露出來。在質量管理問題中，有這樣一個說法，叫做“1：10：100”。當一個問題剛剛出現(xiàn)的時候，糾正該問題的成本如果是1，那么這個問題如果由于沒有得到及時解決而被帶入到下一個階段中才解決，其成本將是10，如果要繼續(xù)等到再下一個階段去解決，其成本將是100。初期的問題如果得不到及時的糾正，在項目過程中會被迅速放大，解決的成本就會急劇膨脹，這正是所謂的“差之毫厘，謬以千里”。例如在一個軟件項目中，初期的需求分析中如果出現(xiàn)偏差，對其糾正時可能只需要幾人天（甚至幾人時）就能夠解決，可是如果到了編程階段才發(fā)現(xiàn)問題去解決，可能就需要花費幾十人天的工作來解決，如果該軟件已經被投入實際應用后才發(fā)現(xiàn)需求中有問題，那么可能要花費更大的成本去更新。如果是為客戶開發(fā)的軟件產品，那么可能就從根本上面臨著不被客戶接受的風險，損失可能更是無法估量的。質量標準需要一個相對合理的標準，不能盲目追求高質量。一方面，產品本身就已經劃分了不同的等級，不同等級的產品有著不同的價格水平，生產二等品的項目就不應該要求達到一等品的質量。另一方面，質量也是有成本的，包括預防成本、鑒定成本和失敗成本。越是質量要求高的產品，在質量管理方面的投入也就越大，因此，在質量管理中需要預先確定一個適當?shù)馁|量標準，在質量水平和成本方面取得平衡。能夠看出，質量管理反映了企業(yè)對其核心能力的關注，質量管理的效果直接關系到客戶滿意度，關系到企業(yè)的贏利能力，因此，許多企業(yè)都建立了諸如ISO9000、CMM這樣的質量管理體系，試圖對企業(yè)的各種質量標準和行為標準建立規(guī)范，使企業(yè)在長期實踐中不斷優(yōu)化和提升其提供產品和服務的能力，這已經不單是某個項目經理考慮的問題，而是企業(yè)管理者所關注的企業(yè)級的問題，是企業(yè)級項目管理體系當中的重要內容。1.4.6人力資源管理“事在人為”。人力資源管理其實是項目管理中非常重要的內容，找到合適的人，作適當?shù)氖?，這是企業(yè)管理者和項目經理們都非常重視的問題。在項目中會遇到各種各樣的工作需要處理，有組織協(xié)調的工作，有專業(yè)技術的工作，有復雜決策的工作，也有簡單重復的操作工作，在一個項目團隊中，需要不同角色的成員來分擔不同性質的工作，因此就需要考慮到項目成員特點的組合。在整個項目過程中，項目經理必須重視項目團隊建設的工作，以保證整個項目團隊能夠齊心協(xié)力完成項目任務。在PMBOK中對于團隊建設的要求，就是要同時提高項目團隊的整體能力和項目成員的個人能力。這是符合現(xiàn)代企業(yè)管理中股東、企業(yè)、員工三者共同發(fā)展的理念，只有這樣才能充分調動項目成員的積極性，使她們發(fā)揮出主觀能動性，共同把項目做好。在強調個人職業(yè)發(fā)展的今天，以往的那種掠奪式的用人方式，已經不能適應現(xiàn)代的管理要求了。項目的團隊建設并不容易。項目本身具有臨時性，項目相關的成員也是按照項目的需要臨時組織在一起的，到項目結束時項目組也就不存在了。特別是在職能式組織結構和矩陣式組織結構中，項目組成員還可能需要同時面對項目和本部門兩條報告路線，從長期來看，項目成員最終還是要由職能部門來管理的，這就給項目團隊建設的工作增加了難度。這是項目經理所必須面臨的考驗。在具體項目中，必須要首先明確項目中的組織結構和責任分工，保證項目成員都清楚自己的職責，我們一般見責任矩陣（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）來表示項目內部的分工配合關系，具體RAM的使用方法能夠參考PMBOK或有關的資料。那么對于企業(yè)來說，如何為這些臨時性的項目儲備資源、提供資源，當發(fā)生資源沖突時能夠有效的調度資源，以保證企業(yè)的人力資源能夠發(fā)揮最大的效益，這也是擺在企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實問題。特別是在人力成本很高的智力密集型的行業(yè)中，這一問題尤為突出。在企業(yè)級項目管理體系中，人力資源的管理是非常重要的一個方面。同時，由于許多現(xiàn)任的項目經理，大多數(shù)都沒有經過人力資源管理方面的培訓，因此企業(yè)級項目管理體系中，還要經過制度規(guī)定，對項目組內部的人力資源管理做出指導。1.4.7溝通管理作為一個典型的項目經理，一般有75％－90％的時間要用于溝通，溝通是項目經理最主要的工作職責。我們前面提到，項目內外有許多的項目干系人，她們都對項目起著或多或少的影響，特別是對于那些能直接影響項目的干系人，例如客戶、項目決策者、項目投資人、項目成員、項目中的合作伙伴等，這些干系人處于不同的角度，對項目有著不同的期望。如何將這些不同的干系人的不同期望，統(tǒng)一到項目的目標上來，使她們都能夠對項目采取積極支持的態(tài)度，給項目增加動力而不是阻力，這其實是項目經理最重要的任務。這種協(xié)調工作的最基本的方法，就是溝通。退而言之，即使項目的干系人對項目的期望都是一致的，完全持積極支持的態(tài)度，也還是需要經過溝通來安排各方面的工作秩序，使各個方面的配合工作能夠有條不紊、密切配合。再退一步說，即使項目中所有干系人都能夠按照計劃開展工作，由于在項目過程當中隨時可能會遇到各種各樣的問題，項目中的很多因素存在著不確定性，也需要項目經理對項目的進展情況進行跟蹤，了解項目的實際情況，對于出現(xiàn)的偏差進行調整，這個跟蹤、控制的過程中也需要大量的溝通。因此，如果沒有很好的溝通，就難以達成一致的目標，難以有效的組織項目，也難以很好的對項目進行控制。因此，在項目的溝通管理中，首先要分析清楚項目中的干系人，以及她們對項目溝通的需求，包括需要溝通的信息內容和溝通的時間周期。例如高層決策者主要關心項目里程碑，因此只要在項目里程碑處向決策者提供項目報告即可，而對于項目的監(jiān)督者，例如PMO，則需要經常性的向它報告項目的進展情況，一般每周或每月都要提交項目報告，對于財務部門，則需要定期或在項目里程碑處溝通項目成本情況，以便做好項目的成本控制。根據這些分析，首先要制定好項目溝通計劃，以便及時發(fā)布項目信息，使項目干系人能夠及時得到所需的項目信息，配合做好項目的工作，并及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的風險和問題。在所有的溝通管理中，都會注意到溝通方式的選擇，當前我們可用于溝通的方式非常豐富，能夠采用面談、會議、電話溝通、電子郵件溝通、公文溝通等多種形式，這些溝通的方式各有特點，適用于不同的溝通目的，也就會產生不同的溝通效果。因此，在溝通管理中，項目內一定要有明確的溝通機制和溝通的手段，企業(yè)環(huán)境中現(xiàn)成的溝通渠道，例如公文運轉、電子郵件等，都能夠被用在項目當中，甚至項目內部能夠根據自己的特殊需要建立自己的信息溝通系統(tǒng)。無論采用什么樣的溝通手段，都需要首先把內容溝通清楚。在正式的項目溝通內容中，最常見的就是項目績效報告，無論是周報、月報、里程碑報告、階段報告或結項報告，都屬于項目績效報告。項目績效報告中一般都需要說明這樣幾方面的內容：1，

從項目開始或上一次報告之后，到本次報告的這一時期中項目的進展情況，包括計劃情況、實際完成情況、差異情況，前面在成本管理中提及的有關財務指標，在這里一般會被使用；2，

項目當前的狀態(tài)，其間應該完成的工作是否已經完成；3，

項目下一時期的調整計劃，以及根據前期的差異對以后的預測，一些財務預測指標也經常會被用到，如EAC——根據當前偏差對項目完工時的實際成本進行預測。4，

項目風險跟蹤、項目問題跟蹤等。企業(yè)要管理和監(jiān)控項目，就需要保證項目與企業(yè)管理者之間的密切溝通，但這不能只是依賴于項目經理的主動性，而是需要企業(yè)制定出相應的要求，這種要求帶有強制性，項目經理必須按照統(tǒng)一的要求與企業(yè)的管理層進行溝通，并能夠從管理層得到反饋。同時，為了提高各個項目中相關各方的密切溝通，提高客戶滿意度，企業(yè)也會不斷積累經驗，對項目中所必須的溝通形成制度，提高項目管理的水平。溝通是企業(yè)級項目管理體系中的關鍵機制和基本手段。1.4.8風險管理如果項目中所有的資源都能按計劃到位并進行工作，如果所有的外部條件都能夠按照預期設想的那樣穩(wěn)定，那么項目的進程將會非常順利的?？墒窃趯嶋H中，在項目的內部和外部，都大量存在著不確定因素，被承諾的項目資源不一定都能按要求就緒，項目中的資源未必能按照預期的工作效率完成任務，項目中的技術問題不一定能完全順利解決，客戶的需求可能會不斷調整，外部的市場環(huán)境很可能會發(fā)生變化，相關的法律可能會進行調整。只要項目中存在尚未完成的任務，就存在著對未來的預測和假設，就存在著未知因素，就一定存在著不確定性，因此就有了這種說法，“變化是永遠不變的主題”。項目管理的最核心的內容，其實就是對風險的管理。因此，項目本身就有“逐步完善”的特點。在項目初期，所有計劃的內容都是基于一定的假設前提而對未來作出的一種預測，可是在項目的實際過程中，往往會存在現(xiàn)實與假設的差異，因此就需要根據現(xiàn)實情況調整項目計劃，對項目的未來重新進行預測，只有到整個項目完全完成后，整個項目最終才是確定的。由此能夠看出，越是在項當前期，項目的不確定性越大，而越是到項目后期，項目中的不確定性就越小。項目的風險管理是自始至終貫穿在整個項目過程中的。這種不確定性（Uncertainty），會產生兩個方向的變化——有利的和不利的，我們一般將有利的變化稱為機會（Opportunity），將不利的變化稱為威脅（Threat）。在項目風險管理中，主要就是針對這種不確定性進行管理，使這種不確定性盡可能演變?yōu)闄C會，盡量避免演變成為威脅。例如在軟件項目中，需求變更往往是很可能發(fā)生的，而且一旦發(fā)生需求變更，對項目的進度、資源、成本等，都會產生直接的影響。這時，如果項目管理者能夠有效引導，在發(fā)生需求變更時，減少了項目范圍，那么就可能減輕了項目的壓力，而如果經過需求變更大大增加了項目范圍，將會給項目帶來很多新的問題。在實踐當中，在項目風險管理過程中，大家更重視威脅，而對于可能的機會，卻很少考慮，其實威脅和機會往往是伴隨在一起的。在一個風險管理計劃中，應包括以下這些內容：風險事件（導致風險的直接原因和現(xiàn)象）及可能的影響范圍，風險發(fā)生的可能性，風險實際發(fā)生后導致的后果嚴重性，風險緩解計劃，風險應對計劃。經過有效的風險識別來列出風險事件及其可能帶來的影響，這需要組織的知識積累和項目經理的經驗積累，對于風險發(fā)生的可能性和后果嚴重性，能夠先進行風險定性分析，列出高、中、低不同等級，再根據項目的實際需要，對高、中等級的風險進行定量分析，預測風險發(fā)生的概率和可能造成的損失，從而計算出風險的價值：Risk=Probability___*Magnitude。將此公式縮寫就成為Risk=P*M。對于項目中識別出來的風險，應該有對應的風險緩解計劃，考慮如何引導風險使之不要演變?yōu)橥{。根據計算出來的風險價值，能夠在風險應對計劃執(zhí)行中提出風險的對策，一般包括：回避、轉移、降低、接受四種。經過改變技術方案、更換項目資源等方式回避風險，經過外包、投保等方式轉移風險，經過相應的技術、管理措施來降低風險，對于影響不大、完全能夠承受的風險，能夠直接接受而不采取任何措施。下圖中的曲線，反映了隨著項目時間的推移，項目風險發(fā)生的可能性與項目風險可能造成的影響程度的變化規(guī)律

與風險密切相關的，就是問題管理。當風險轉變?yōu)閷嶋H發(fā)生的問題后，就進入問題管理。問題管理的計劃，就應該是風險應對計劃。對于問題的描述，應包括現(xiàn)象、后果、