【企業(yè)并購中的文化整合成功和失敗的案例分析6300字（論文）】

企業(yè)并購中的文化整合成功和失敗的案例分析TOC\o"1-3"\h\u86811.引言： -8-1.引言：跨越國界的投資和企業(yè)兼并活動導(dǎo)致了跨國并購?？鐕①忛_辟了公司擴(kuò)張的新途徑，并且該項的支出占據(jù)了跨國公司國際投資中的一半以上的份額。此外，跨境并購可以克服東道國貿(mào)易壁壘，以相對較低的成本進(jìn)入目標(biāo)市場，從而幫助并購交易公司在目標(biāo)國家獲得市場份額，快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模。這一經(jīng)濟(jì)活動不僅加速了經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，還為企業(yè)本身的發(fā)展帶來了跨越式的增長，也增加了跨國公司之間的競爭。隨著全球化的逐步發(fā)展和深化，跨國公司逐漸將跨國并購作為一種捷徑和跨越式發(fā)展的手段納入自身的持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針之中。中國加入世貿(mào)組織后，中國從生產(chǎn)基地向世界市場的轉(zhuǎn)變加快了全球化的步伐。自2005年以來，中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)發(fā)起了一波跨境并購浪潮。由于中國經(jīng)濟(jì)飛躍式遞增，產(chǎn)業(yè)并購需求不斷增加，中國企業(yè)并購市場逐漸成為全球最活躍的企業(yè)并購市場之一。中國企業(yè)以跨國并購形式進(jìn)行的全球化充滿了文化差異和文化矛盾，因此研究中國企業(yè)的跨國并購具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。2.相關(guān)概念闡述2.1企業(yè)文化整合的涵義和內(nèi)容2.1.1企業(yè)文化整合的涵義自20世紀(jì)70年代末以來，商業(yè)文化被認(rèn)為是一種管理概念，在管理理論中的廣泛使用和爭論中，商業(yè)文化變得越來越重要。作為企業(yè)家的最高表現(xiàn)形式，它將勞動者聚集在一起，將不同的利益、目的和需求聚集在一起，成為所有員工都遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則。它是商業(yè)文化最直觀地反映現(xiàn)象。資源整合的概念在不同的研究領(lǐng)域有著不一樣的理論和實(shí)踐要求，所以國內(nèi)外研究者在融入文化概念后對它有不同的看法。本文確定的整合是基于并購背景下不同文化的交流、影響和滲透的整合過程，是一種調(diào)和文化差異、形成新文化的方式。在完成收購之后，商業(yè)文化在一個陌生的新環(huán)境中會產(chǎn)生不同的影響，必然會汲取到不同的文化來豐富自己。遵循原有的主導(dǎo)文化，吸收異質(zhì)文化的精華，形成新的文化體系。這種新的文化體系必然會在企業(yè)的未來開拓過程中不斷融合逐步完善，最終成為符合新企業(yè)要求的質(zhì)量文化。2.1.2企業(yè)文化整合的主要內(nèi)容企業(yè)整合的內(nèi)容本質(zhì)上包含四個方面:第一是以價值觀重塑、公司愿景、公司目標(biāo)和公司使命為重點(diǎn)的智力文化整合；第二個是行為文化的整合，員工認(rèn)可自己。在此基礎(chǔ)上，員工在日常的工作中就能夠主動的約束自己的行為，使得員工的行為符合公司的利益。第三：協(xié)調(diào)物質(zhì)文化與商業(yè)環(huán)境、工資標(biāo)準(zhǔn)等物質(zhì)利益的融合，使新公司的根本變化不會給工人造成很大的動蕩；第四個方面是企業(yè)文化與形象的融合。每個時代都需要新的商業(yè)文化，所以商業(yè)文化在改變創(chuàng)業(yè)文化的過程中也在不斷變化:如何讓勞動者盡快適應(yīng)這種變化是一個制度整合安排的問題。同時，不同的商業(yè)文化代表著不一樣的企業(yè)形象和企業(yè)定位，合理的企業(yè)文化也能夠有效地讓企業(yè)管理者精準(zhǔn)的找到企業(yè)自身的定位。3..案例分析3.1成功案例--吉利并購VOLVO3.1.1研究背景在中國十大汽車公司中，吉利集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，通過其創(chuàng)新、靈活和獨(dú)立的管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。財產(chǎn)超過140億元，是中國汽車企業(yè)的支柱公司之一。也是近五十年來中國勢頭最猛的汽車公司。2009年吉利集團(tuán)開始收購沃爾沃，并在年底與福特簽訂合同，于2010年8月2日支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元現(xiàn)金完成了對沃爾沃的收購計劃。該法案代表了中國汽車行業(yè)迄今為止最大的商業(yè)收購活動圓滿完成。然而，就收購本身而言，資金的轉(zhuǎn)移并不代表合并的成功，未來的文化融合才是其合并后生存的關(guān)鍵。。3.1.2案例分析和討論由于商業(yè)文化的不同，吉利和沃爾沃在發(fā)展模式的選擇上有很大的不同。吉利的發(fā)展模式一直是選擇比較有風(fēng)險但也高回報的方式，而沃爾沃則更注重自身的穩(wěn)步推進(jìn)。如果合并后吉利和沃爾沃的企業(yè)文化不能有效融合，那將沃爾沃變轉(zhuǎn)虧為盈只是一紙空談，也會給吉利或者說我國整個汽車產(chǎn)業(yè)在世界上的靈活性帶來沉重的打擊。合并后，吉利實(shí)施了沃爾沃獨(dú)特的文化融合，在吸收主流文化的同時，將合并后公司間的文化沖突降至最低。這使得沃爾沃逐漸實(shí)現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)虧損的目標(biāo)，盡管2013年美國汽車銷量下降了10%以上。但得益于中國汽車市場近年來的強(qiáng)力勢頭和吉利對沃爾沃的大力支持，沃爾沃在中國汽車市場的年銷量增幅為46070輛，合計61146輛。僅比美國市場少87輛。同時，沃爾沃在瑞典的銷量也增加了8070輛。與前一年相比，2013年的銷售額有所增長。在建立了銷售網(wǎng)絡(luò)并對上半年進(jìn)行補(bǔ)償后，沃爾沃開始盈利。2013年，沃爾沃在中國開設(shè)了兩家工廠，這為沃爾沃的國內(nèi)生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。所以在接下來展望2014年的同時，吉利集團(tuán)有信心將沃爾沃國產(chǎn)汽車陸續(xù)推向市場。這不僅大幅提高了沃爾沃汽車的產(chǎn)量，也為并購后的新公司帶來了豐厚的利潤。收購吉利沃爾沃的成功主要體現(xiàn)在:。吉利收購沃爾沃時，李書福把分治手段作為合并后新商業(yè)文化融合的主要話題。一個動態(tài)的文化整合模型表明，在并購的學(xué)習(xí)階段，公司應(yīng)該盡量保持整體性的文化整合，充分尊重對方的商業(yè)文化，尤其是中國公司目前的企業(yè)文化還處于蒙昧使其，更應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)，取其精華歸于己用。組織跨文化交流。文化交流的實(shí)施可以使雙方的員工和基層管理加深對對方商業(yè)文化的理解，同時增強(qiáng)他們對對方商業(yè)文化的善意和信心。在吉利收購沃爾沃、李書福和沃爾沃工會坦誠的討論讓沃爾沃工人對自己關(guān)心的問題有了一個滿意答案，加強(qiáng)了雙方的友好氣氛，減少了他們對發(fā)展文化融合的阻礙。3.2失敗案例一TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)3.2.1研究背景TCL成立于1981年，在90年代末發(fā)展成為大型國有控股公司，涉及電氣工程、家用電器、信息通信等產(chǎn)業(yè)。它是一個連接生產(chǎn)、銷售和研究的全球性工業(yè)集團(tuán)，也是國家在世界經(jīng)濟(jì)市場中鼎力扶持的跨國企業(yè)之一。TCL集團(tuán)于1998年推出國際化戰(zhàn)略。首先，它決定在越南設(shè)立一個海外業(yè)務(wù)部門，然后擴(kuò)展到印度尼西亞、印度和菲律賓，快速搶占東南亞市場。隨后，TCL的對外戰(zhàn)略通過對歐盟國家的投資，將重點(diǎn)從發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移到發(fā)達(dá)國家。隨著TCL的國際化腳步邁向發(fā)達(dá)國家之后，TCL意圖想要借助阿爾卡特移動電話公司來幫助自己迅速站穩(wěn)腳步。2004年，TCL通信投資5500萬歐元，使阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到TCL旗下。TCL通信成為這個新成立公司擁有55%股權(quán)的最大股東。這家新成立的公司包括600多位阿爾卡特的研發(fā)高技能人才和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和銷售團(tuán)隊。同時，充足的凈值讓這個新企業(yè)充滿生機(jī)。對阿爾卡特的成功收購，讓TCL的國際化戰(zhàn)略瞬間變得野心勃勃。但是突然之間，僅僅八個月的時間，這個世紀(jì)的婚禮就不得不宣告破裂。并且給TCL帶來了數(shù)百億港元的損失，迫使雙方停止合作。TCL通過轉(zhuǎn)換股份收回了此前的投資，而阿爾卡特則收回了相關(guān)專利的使用權(quán)。這場由中方企業(yè)在發(fā)達(dá)國家主導(dǎo)的跨國收購最終抱憾。談?wù)摰阶詈蟮霓D(zhuǎn)盈為虧，就連野心勃勃的李東生這次也不得不承認(rèn)栽了跟斗。TCL未能整合收購阿爾卡特的主要原因是整合后文化融合問題沒有得到妥善解決。3.2.2并購失敗原因分析ICM首席執(zhí)行官M(fèi)arRaynaud曾有一句名言:合并TCL、收購阿爾卡特的失敗，與其說是因?yàn)槁?lián)合企業(yè)的持續(xù)虧損無法容忍，倒不如說是企業(yè)之間的文化集成失敗。他認(rèn)為TCL主要是兩個方面工作的欠缺導(dǎo)致了此次的失敗:一方面沒有評估分析兩家公司合并前的文化差異并制定詳細(xì)的整合方案，另一方面是TCL盲目推崇自身的企業(yè)文化文化讓阿爾卡特員工的心灰意冷?？偟膩碚f，阿爾卡特收購失敗主要體現(xiàn)在以下三個方面:第一，文化評估不夠。在進(jìn)行收購活動之前，李東生認(rèn)為對方企業(yè)沒有自己的生產(chǎn)線，員工數(shù)量也較少，唯一的競爭優(yōu)勢只是兩所研發(fā)中心，對于整合工作來說非常的便捷。并且這次收購的性質(zhì)主要是技術(shù)上的收購。TCL沒有根據(jù)實(shí)際情況制定合適的文化融合計劃，而是用盲目采用了中國家長式的融合計劃。阿爾卡特的員工無法適應(yīng)這種外來文化。公司員工很難調(diào)和，這就是為什么整合前的早期文化評估和準(zhǔn)備是成功完成跨境并購的關(guān)鍵。第二：對替代阿爾卡特企業(yè)文化的巨大阻力。阿爾卡特的銷售團(tuán)隊最初擁有廣泛的薪資基礎(chǔ)和相對穩(wěn)定的激勵政策，銷售主要通過代理渠道進(jìn)行。然而，TCL的介入讓這一切變得翻天覆地。他一改之前的薪資結(jié)構(gòu)，引入了更低的基本工資和銷售業(yè)績傭金。這種措施的出現(xiàn)讓銷售人員們難以適應(yīng)高強(qiáng)度的銷售工作極大地打擊了他們的積極性。所以，文化整合模式的無效選擇直接導(dǎo)致文化整合的失敗。第三，沒有有效的溝通和整合。阿爾卡特的內(nèi)部商業(yè)文化為客戶提供了一系列的便捷、高效、有價值的在線解決方案。然而，以業(yè)績目標(biāo)為中心的TCL的創(chuàng)業(yè)價值，很難獲得阿爾卡特員工的認(rèn)可。收購阿爾卡特后，TCL管理層并不理解雙方文化差異帶來的巨大阻力。因此，合并后，TCL只專注于技術(shù)集成，而沒有回應(yīng)員工的擔(dān)憂，導(dǎo)致各方之間缺乏了解。這引起了阿爾卡特員工的焦慮和不安。因此，新企業(yè)創(chuàng)建后，企業(yè)文化難以融合到員工們的內(nèi)心之中，負(fù)面和不安的情緒正在蔓延，難以融合。4.提高中國企業(yè)文化整合效果的策略動態(tài)文化整合模型讓我們知道，整合創(chuàng)業(yè)文化的過程是逐漸確定的。一般來說，整合創(chuàng)業(yè)文化的過程可以分為三個階段，即學(xué)習(xí)、入門和轉(zhuǎn)化。在這三個不同的階段，都有適合這個階段的文化融合舉措，比如文化隔離、創(chuàng)業(yè)階段的文化融合空間、創(chuàng)新階段的文化融合模式和轉(zhuǎn)變階段的文化整合模式。4.1文化審查審查的目的是了解文化差異，了解文化差異有必要研究和了解兩家公司的文化價值觀。調(diào)查的順序是從自己到被收購方，研究將集中在商業(yè)行為、價值觀和管理決策風(fēng)格上。主要的調(diào)查問卷是面向全體員工的調(diào)查問卷。最后，文化研究使中國公司能夠理解合并方和交易方之間文化差異和文化沖突的根源，并為未來的文化融合問題做好準(zhǔn)備。4.2學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分中國公司必須給予被購方公司的企業(yè)文化足夠的尊重，因?yàn)楸毁徺I方的員工在自己的企業(yè)文化中有很高的認(rèn)同感，這是收購過程中無法避開的事實(shí)問題。西方公司長期生活在資本主義市場上，對于該市場有著獨(dú)到的企業(yè)文化，中國公司應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，以更成熟的態(tài)度面對國際市場。盡管自合并以后該公司的控制權(quán)就掌握在了中方企業(yè)的手里，但兩方的企業(yè)文化也應(yīng)該保持平等關(guān)系而不是上下級管制關(guān)系。相反，有必要采取謙虛的態(tài)度，預(yù)測被收購方商業(yè)文化的合理利益，以便將其系統(tǒng)化、理論化并融入自己的商業(yè)文化。面對國際市場有更積極的意義?？傊?，在這個階段，我們必須相互學(xué)習(xí)對方發(fā)達(dá)的文化，摒棄自己的劣勢文化，增加相互理解，為成功實(shí)施文化融合奠定基礎(chǔ)。4.3管理層的文化整合由于中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的時間較短，企業(yè)文化或管理經(jīng)驗(yàn)和水平無法與成熟的西方企業(yè)相比。由于跨國并購的實(shí)施對并購雙方來說都是一個巨大的變革挑戰(zhàn)，這種變化給雙方的員工和管理層帶來了極大的焦慮和動蕩，如果把控不好還會帶來具有一種負(fù)面影響，因此并購后的文化整合和管理整合對于穩(wěn)定公司的整體局面具有重要作用。因此，在文化融合的學(xué)習(xí)階段，中國公司作為收購方，有義務(wù)建立由不同文化領(lǐng)袖組成的多元文化管理團(tuán)隊，保存被收購公司的核心能力，并在海外大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略。被收購的公司通常是虧損的，中方企業(yè)應(yīng)大力開展補(bǔ)救措施和根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情修改適合該企業(yè)的激勵政策。然而，歐美公司普遍不接受這種企業(yè)文化。這就要求中國企業(yè)有壯士斷腕的氣勢，結(jié)合以自我為中心的管理方法，以及以自我為中心和自我犧牲的管理方法與因公司和市場發(fā)展變化而導(dǎo)致的管理方法變化的有機(jī)結(jié)合逐步改善企業(yè)文化的融合狀況。4.4融合模式從學(xué)習(xí)階段開始，合并后的實(shí)體已經(jīng)超越了最動蕩的文化沖突期，進(jìn)入了相對穩(wěn)定的文化融合期，所以在此期間公司必須繼續(xù)有效整合內(nèi)部文化，促進(jìn)融合新公司的整體水平更上一層樓。在這個階段，整合的重點(diǎn)已經(jīng)逐漸從管理整合擴(kuò)展到全體職工層面，從孤立的文化整合擴(kuò)展到整合的文化整合。在這個過程中，并購雙方必須擁抱彼此的創(chuàng)業(yè)文化，從自己的企業(yè)文化中棄渣，推動新的商業(yè)文化的出現(xiàn)，為兩種商業(yè)文化找到共同的基礎(chǔ)并將其融入兩種商業(yè)文化中追求價值觀并建立非常一致的文化共識。同時，現(xiàn)實(shí)中能夠參與跨境并購的中國公司在國內(nèi)相關(guān)行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而被收購的公司一般都是虧損的。因此，有必要更換被收購公司某些方面的市場戰(zhàn)略，以便將其虧損轉(zhuǎn)化為利潤，在此過程中，改變被收購公司的企業(yè)文化是有意義的。磨合過程是一個冗長且狀況多發(fā)的階段，這個過程需要承受不同文化的存在，減少文化沖突。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極尋求有效手段用來快速切入雙方公司文化融合的。通過跨文化交流和跨文化教育的積累，將加強(qiáng)學(xué)習(xí)階段文化融合的方向和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在跨國并購中，讓雙方的公司更深入地了解對方，在這一過程中要及時的指出對方的不足并共同尋求有效的改善方式，以促進(jìn)文化融合。4.5創(chuàng)新模式創(chuàng)新模式是一種在公司經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段時產(chǎn)生新文化的模式。在這種模式下，并購交易雙方的商業(yè)文化經(jīng)歷了一個學(xué)習(xí)和磨合的過程，已經(jīng)具有高度的文化一致性。對對方的企業(yè)文化已經(jīng)有了較為深刻理解并在此基礎(chǔ)上實(shí)施文化創(chuàng)新，所有這些都將被吸收到兩家公司都能認(rèn)可的優(yōu)秀商業(yè)文化中。被購方的員工在價值觀和行為體系方面遵循這種新的商業(yè)文化，這是無可爭議的。說明新公司合并以來達(dá)到了一個新的高度，文化融合的成效極大地促進(jìn)了其發(fā)展。只有經(jīng)歷過這一系列的創(chuàng)新改革才能讓該企業(yè)重獲新生，煥發(fā)新的活力來參與進(jìn)市場競爭中。4.6內(nèi)化企業(yè)文化機(jī)制文化是人的內(nèi)在觀念的投射，所以文化融合的過程就是改變?nèi)说膬?nèi)在觀念。讓人的內(nèi)心活動適應(yīng)一套新的企業(yè)文化，同時也將改變公司的體系和形象。僅僅是接受這種文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)應(yīng)積極尋求有效的渲染手段不斷地將該文化進(jìn)行深化鞏固，使之在員工心中根深蒂固。只有內(nèi)化的文化才是真實(shí)的，管理的商業(yè)文化不會因?yàn)闀r間和員工流動而改變。在做好內(nèi)化的同時，還必須做好文化的外在化，這就要求把企業(yè)的文化生動形象地呈現(xiàn)給勞動者，讓他們能夠輕松準(zhǔn)確地理解企業(yè)文化的優(yōu)越之處和對自身有利之處。將文化融入員工素質(zhì)也非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才能在日?；顒又袑⒆约旱男袨榕c對公司價值的追求緊密相連，并服務(wù)于公司利益的最大化。5.結(jié)束語文化整合融合是