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KPI設(shè)計方法

中國電信XX公司人力資源部

2009年5月你喜歡績效管理嗎？你喜歡嗎？這個重要嗎？YESNONOYES約會閑聊與女朋友購物？價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2：8原則）依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期/年終述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的薪酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享績效管理體系的核心企業(yè)人力資源價值鏈條一、KPI的基本概念與關(guān)鍵原則二、崗位KPI設(shè)計7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄contentsKPI的基本概念CSF/KPA：強調(diào)“做什么”KPI：強調(diào)“如何衡量”

“量化”要求指標(biāo)具有可操作性，易于獲得，并能夠被定量的（Quantitative）或定性的（Qualitative）衡量?？珊饬康墓ぷ魅蝿?wù)類的指標(biāo)也應(yīng)屬于KPI的范疇之內(nèi)。目標(biāo)值：強調(diào)了“做到什么程度”制定KPI的關(guān)鍵原則1. KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解A、KPI指標(biāo)最終來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。B、部門和個人KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步分解和細化。下級的績效指標(biāo)必須是上級指標(biāo)的分解，并且支持上級指標(biāo)。C、KPI指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。2. KPI衡量的是重點經(jīng)營活動A、KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。B、KPI反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，只針對那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作產(chǎn)出進行衡量。制定KPI的關(guān)鍵原則3. KPI應(yīng)該是量化的，并具有可操作性A、指標(biāo)獲取難度和成本較低。B、指標(biāo)應(yīng)能被定量的或定性的衡量。4. KPI應(yīng)該為組織上下所認(rèn)同A、KPI的制定過程是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程。B、通過設(shè)置KPI時的溝通以及在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石。一、KPI的基本概念與關(guān)鍵原則二、崗位KPI設(shè)計7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄contents一個原則，七個步驟七個步驟：梳理考核指標(biāo)（重點）界定指標(biāo)解釋確定指標(biāo)目標(biāo)（重點）分配指標(biāo)權(quán)重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期一個原則（SMART）：S（明確性）M（可衡量性）A（可達到性）R（實在性）T（時限性）注：1、以SMART原則為七個步驟的基本準(zhǔn)則。

2、先主要實施兩個重點步驟，其中指標(biāo)目標(biāo)值的優(yōu)化從“多（數(shù)量）、快（效率）、好（質(zhì)量）、省（成本）”四個維度梳理。崗位KPI設(shè)計7步法歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標(biāo)分配項目權(quán)重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)級KPI部門級KPI個人業(yè)績KPI個人行為KPI職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門職責(zé)崗位職責(zé)個人KPIKPI的承接關(guān)系KPAKPI本部門和跨部門的工作任務(wù)及項目上級主管的KPA個人任務(wù)及項目工作目標(biāo)個人承接的KPA崗位職責(zé)崗位基本職責(zé)領(lǐng)域員工KPI包括業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、防范扣分指標(biāo)三類來源選擇原則：直觀表現(xiàn)并可評價的直接影響績效結(jié)果的通過上級的反饋與輔導(dǎo)可改進的

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部分關(guān)鍵能力指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)防范扣分指標(biāo)扣分指標(biāo)選擇范圍：執(zhí)行公司各項規(guī)章制度履行崗位職責(zé)基本要求KPI的來源建議：可對一些通用類的工作或行為設(shè)置一些共性指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)主要是由部門目標(biāo)分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進行評價。確定流程總體如下圖所示。部門目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X業(yè)績指標(biāo)的確定自上而下目標(biāo)分解自下而上職責(zé)補充部門目標(biāo)部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位1崗位1

在這個過程中，部門應(yīng)該召開會議。在會議上的一項主要工作就是指標(biāo)的分解（當(dāng)然，有時候部門并不以指標(biāo)的形式進行分解，而是以布置工作的形式進行），另外就是對一些工作的界面進行劃分和澄清。這樣能使得員工在與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通中認(rèn)真思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。各個崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對部門的任務(wù)/目標(biāo)進行分解。但通常一個部門的任務(wù)/目標(biāo)并不是由一個崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個崗位共同承擔(dān)。兩種主要方法之魚骨圖法兩種狀主要倘方法緞之一封一對街應(yīng)法工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位X員工仔在制迫定計辣劃和促確定譽指標(biāo)復(fù)的時罪候，眼除了浩對部伏門落誦實到債本崗討位的谷指標(biāo)暑進行呼細化樹外，年還應(yīng)階當(dāng)對比本崗莖位的筍工作體進行慨分析牛，因揮為越乳是基栗層的這員工廊越難戲與企包業(yè)或擱部門蘇的KP我I建立卸直接劍的聯(lián)塘系，鹿有些棋崗位冤甚至冷根本菠無法外與企譜業(yè)或證部門足任何悅一個鑰指標(biāo)尊有直兼接的怪聯(lián)系漏。分析煮的依繼據(jù)是償什么屆？崗位眼說明柿?xí)〗伲ㄓ杏栊У泥徫臋n喪或交庭附件花）KP夸I梳理翠：職棟責(zé)分拾析法職責(zé)客戶煌需求指標(biāo)燒庫KP腰I崗位閑職責(zé)隸分析典（以豬某績佳效管勵理職男責(zé)為包例）職責(zé)輸出（交付件）客戶客戶需求可衡量指標(biāo)負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)全省開展績效管理工作，并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升員工和組織績效考核結(jié)果指導(dǎo)意見執(zhí)行效果領(lǐng)導(dǎo)及時獲得決策參考信息信息或通報及時有效性薪酬管理室及時得到準(zhǔn)確的考核結(jié)果績效結(jié)果及時、準(zhǔn)確性各單位（部門）得到充分的指導(dǎo)意見及信息指導(dǎo)意見及時有效性員工被公平公正考核，及時了解考核結(jié)果并獲得反饋，以利于提升績效員工滿意度、績效溝通滿意度等績效盜管理勻業(yè)務(wù)秒經(jīng)理拘職責(zé)積列表（例伏）指標(biāo)策整合儀：KP湯I的有披效性室測試原有KP泡I整合＋原有KP蟻I新增KP按I用SM謀AR袍T原則亂測試炒其是菊否有裳效（雄主要怨從是旋否有遷明確宴標(biāo)準(zhǔn)蛋、是語否容男易衡愈量、洋是否架能獲溉得考調(diào)核數(shù)就據(jù)/信息樓、是厭否可壯日常超觀察勢、是擁否基辮本以火月度部為頻篩率等典方面冷切入縮慧）擬設(shè)畜置KP襯I1、用革矩陣塵測試篩選出更摸關(guān)鍵鋼、更陶可控甜的指怪標(biāo)；2、將豆目標(biāo)立一致岔或接域近的極指標(biāo)眼進行合并；3、抽躬取部財分內(nèi)椅容相慣關(guān)的均工作覆，轉(zhuǎn)換為過業(yè)程性碰指標(biāo)眠。驗證本次傅設(shè)置KP族I1、充腔分討骨論，閃用SM翻AR忘T原則培再次槐測試侍其有模效性啦；2、?？皵M評巧分，雙根據(jù)KP待I所涉暫及工蝦作1－4月的靜完成描情況末進行仍評價蜻，驗瘦證是問否有如可信段的交梳附件悼與考乞核信蜜息以快及考君核結(jié)親果是臉否有苗區(qū)分秒度與蘇客觀磚性。指標(biāo)吃整合蛙的案舟例指標(biāo)鍬篩選譯：KP屆I的有沃效性照測試1全面性測試SMART原則2有效性測試3內(nèi)部邏輯關(guān)系測試4關(guān)聯(lián)度測試5矩陣測試平衡計分理論重要程度可控程度與公司指標(biāo)關(guān)聯(lián)全面臺性測魔試：KP徐I體系慎反映汽到部似門或才崗位線的定姨位及個主要悲職責(zé)正領(lǐng)域植。有效黃性測赴試q該指題標(biāo)是糧否可創(chuàng)理解抬？是否肌用通近用商甩業(yè)/職業(yè)供規(guī)范鵝語言駐定義稱？能否幟以簡聾單明催了的臭語言狠說明研？是否挑有可常能被謙誤解種？q該指憶標(biāo)是剃否可擺控制毒？對該韻指標(biāo)汗的結(jié)頭果是洪否有牙直接磨的責(zé)若任歸繞屬？績效軌考核余結(jié)果浮是否育能夠潔被基在本控繭制？有效尤性測忠試q該指昂標(biāo)是導(dǎo)否可惠實施樹？是否丘可以籌用行淘動來痕改進顏該指本標(biāo)的降結(jié)果櫻？員工諸是否孝明白晌應(yīng)該舒采取筋何種肝行動納對指片標(biāo)結(jié)盒果產(chǎn)害生正劈燕面影抵響？q該指尺標(biāo)是繩否可青信？是否艘有穩(wěn)扛定的嚇數(shù)據(jù)巡壽來源年來支俯持指溫標(biāo)或誦數(shù)據(jù)府構(gòu)成錯？數(shù)據(jù)野能否米被操嫩縱以截使績勇效看仰起來度比實膝際更升好或香更糟瞧？數(shù)據(jù)皂處理餡是否瞧引起取績效盲指標(biāo)雅計算沾的不旺準(zhǔn)確艙？q該指擱標(biāo)是旗否可扭衡量幫？指標(biāo)經(jīng)可以碰量化刮嗎？指標(biāo)作是否若有可治信的顏衡量掙標(biāo)準(zhǔn)砌？有效水性測誕試q支持伯該指復(fù)標(biāo)的保數(shù)據(jù)伸是否聲可低璃成本錢獲取狠？有關(guān)較指標(biāo)煉的數(shù)勻據(jù)是逝否可鬧以直姨接從尚標(biāo)準(zhǔn)企報表見上獲煮得？獲取乏指標(biāo)心的成漏本是糧否高湖于其棒價值蠢？該指劫標(biāo)是妻否可謠以定辦期衡館量？q該指躬標(biāo)是拿否與摟目標(biāo)結(jié)一致飽？該指架標(biāo)是姨否與電某個元特定級的戰(zhàn)就略目系標(biāo)相冰聯(lián)系葉？指標(biāo)伏承擔(dān)睬者是熔否清均楚企上業(yè)的紋戰(zhàn)略沾目標(biāo)亮？指標(biāo)榴承擔(dān)榆者是突否清捧楚該洪指標(biāo)近如何么支持勢戰(zhàn)略握目標(biāo)需實現(xiàn)畜？q該指豪標(biāo)是胳否與毀整個項指標(biāo)佩體系辭一致嘗？該指色標(biāo)和日組織頃中上類一層俊的指舉標(biāo)相貍聯(lián)系掃嗎？該指岔標(biāo)和怒組織故中下拆一層童的指訴標(biāo)相群聯(lián)系駁嗎？內(nèi)部臘邏輯懼關(guān)系次測試悔與關(guān)詠聯(lián)度敘測試內(nèi)部碌邏輯櫻關(guān)系禁測試：平饞衡計返分卡與四個襖維度腳的KP且I之間杠存在暴邏輯踐關(guān)系抹，最叮終保評證財先務(wù)維宇度指手標(biāo)的醫(yī)達成澡。注：鐵這里尸僅指疤組織KP佳I關(guān)聯(lián)壩度測放試：KP柔I的達搞成能掠夠保倉證部添門業(yè)比績指千標(biāo)或呀公司挖關(guān)鍵彈成功揀因素傭的實販現(xiàn)。矩陣蕩測試從崗難位對束指標(biāo)刮的可擱控程毒度和孤戰(zhàn)略杏優(yōu)先錯級兩邁個維漢度分虜析其邁可控繞性和透優(yōu)先塑程度幫，重?fù)]點應(yīng)陪關(guān)注艙的是謀優(yōu)先侄程度晶高同引時又院為崗?fù)ξ蝗闻萋氄咧梢员刂仆褪┍炯佑坝懙牡K指標(biāo)致。崗位KP叔I設(shè)計7步法歸納沿考核抵項目界定燃項目魂內(nèi)涵確定也項目快目標(biāo)分配搜項目橫權(quán)重制定棄評分異規(guī)則定位擠數(shù)據(jù)皆來源區(qū)分同考核州周期打鳥姿的故逼事——誰對籍誰錯唱？采購攀供應(yīng)衣及時足率——誰對快誰錯注？為什治么需末要界陣定項光目內(nèi)寬涵？如何廊界定嘩項目嘆內(nèi)涵炒？確定戚需要桶界定備的疑研問點列出盲各疑燙問點招不同宵的理朵解方譜式擬定橫各疑耽問點盟的內(nèi)儉涵對照煉常規(guī)窯和現(xiàn)槳行做福法，爹避免馳沖突讓相秒關(guān)人早員都擇理解膽界定齊的內(nèi)凝涵崗位KP掌I設(shè)計7步法歸納瞇考核曾項目界定省項目孔內(nèi)涵確定艇項目怨目標(biāo)分配設(shè)項目雀權(quán)重制定令評分秧規(guī)則定位億數(shù)據(jù)諸來源區(qū)分陵考核鞭周期這些財可以前作為KP遵I的目墨標(biāo)嗎團？提高先市場期占有聯(lián)率達到怕預(yù)算遺目標(biāo)對市熊場情狹況進鉆行分生析……三種襖方法私：內(nèi)部辯歷史場數(shù)據(jù)糞法外部燭競爭畝數(shù)據(jù)歌法假設(shè)干求證攜法（陶注意縮慧資源切匹配漲問題斃）目標(biāo)島設(shè)置備既是鳴科學(xué)掉，即展數(shù)據(jù)魔的分貞析和擺論證蠟；同棗時又件是藝朵術(shù)，萌即公沿司與重員工散就業(yè)運績目為標(biāo)共伸識的謊達成都必躬須遵顏循SM幸AR籍T原則定性娘指標(biāo)姿可以路用雙挑方都跟能理魔解的鑰標(biāo)準(zhǔn)艘（階賽段目淋標(biāo)、盡階段吐效果乖、時拍間節(jié)掀點等澡）衡煩量定量互目標(biāo)冷設(shè)置道的數(shù)古據(jù)采據(jù)集分私析表（A）：勉取自“績效浙指標(biāo)議匯總萍表”（B）：拖根據(jù)六當(dāng)年1－8月的付指標(biāo)武數(shù)據(jù)淚預(yù)估兼全年秒的指踢標(biāo)數(shù)（C）：弟取自乘公司庸歷年蝦最佳凝運作紙指標(biāo)職值統(tǒng)軍計表（D）：許取自打電信竭行業(yè)示內(nèi)最雕佳實尸踐表滿或行坦業(yè)競登爭數(shù)久據(jù)表（E）：洞取自血行業(yè)北外最嬌佳實微踐表（F）：罷取自雀根據(jù)址全面絡(luò)預(yù)算窄計算源出的舊績效筒目標(biāo)（G）：壞由全蔥部制許定人哀員以丑公司聚下達妹的目范標(biāo)值燦為指阻南，鈔根據(jù)貢（A－F）的棚結(jié)果嘗，綜渾合平功衡后那制定（H）：謎根據(jù)A、B、C的變應(yīng)化趨字勢，G項的座結(jié)果筆以及皺公司譜下達怠的戰(zhàn)熊略目汪標(biāo)，夾綜合翅平衡劣后制罩定績效指標(biāo)名稱歷史數(shù)據(jù)借鑒數(shù)據(jù)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)值一月二月三月四月五月六月七月八月預(yù)計全年本公司同行業(yè)行業(yè)外短期長期

ABCDEFGH指標(biāo)1

指標(biāo)2

指標(biāo)3

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指標(biāo)豪目標(biāo)搏的四消個維戚度舉哄例（“多權(quán)、快拾、好懶、省血”）指標(biāo)維度舉例招聘渠道開發(fā)1數(shù)量開發(fā)渠道的數(shù)量：目標(biāo)：開發(fā)X個渠道計分辦法：每少1個渠道扣20分2時間完成時間：目標(biāo)：X月前完成計分辦法：每超1天扣10分3質(zhì)量得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可：目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可全部渠道的效果計分辦法：領(lǐng)導(dǎo)每不認(rèn)可1個渠道扣20分4成本預(yù)算控制：目標(biāo)：預(yù)算控制在X元內(nèi)計分辦法：每超10％預(yù)算扣10分考核蕩表示蜜例考核項目權(quán)重目標(biāo)值計分辦法結(jié)果得分招聘渠道開發(fā)在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，確保渠道效果得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，并將預(yù)算控制在本月上報財務(wù)部的預(yù)算額度內(nèi)每遲1天扣10分，每少1渠道扣20分，領(lǐng)導(dǎo)每否決1渠道扣20分，每超10％預(yù)算扣10分三個國目標(biāo)烏，二武個要崇求，冠一個職支持1、三郊個目幅標(biāo)：1）最慕低目矩標(biāo)2）基灰準(zhǔn)目貌標(biāo)3）挑嶺戰(zhàn)目匪標(biāo)2、二甜個要蠟求：1）可艘達成2）有辮挑戰(zhàn)阿性3、一趁個支現(xiàn)持對于攏極具傻挑戰(zhàn)論性的補指標(biāo)賓，企訂業(yè)/部門/直線硬經(jīng)理桐應(yīng)該膀提供蓄資源量支持達。目標(biāo)岸的分盟解：印剝洋純蔥法像剝帽洋蔥團一樣勺，將董大目嫂標(biāo)分弓解成寫若干素個小追目標(biāo)此，再匹將每坐個小瘋目標(biāo)素分解自成若治干個燈更小始的目略標(biāo)，滑一直院分解央下去毒，直號到知仙道現(xiàn)庸在該勾干什米么大目背標(biāo)小目睬標(biāo)更小沿目標(biāo)即時斜目標(biāo)目標(biāo)棟的分粥解：尊多杈止樹法樹干泄代表瘡大目橡標(biāo)每一母根樹孝枝代攀表小恒目標(biāo)葉子膝代表樸即時國的目泛標(biāo)，歐即現(xiàn)泥在要請去做皂的每驗一件搖事多杈堵樹的獅畫法寫下論一個傻大目凳標(biāo)寫出諷實現(xiàn)爆該目騾標(biāo)所安有的吵必要肅條件嚷及充頃分條隱件，漠作為翠小目難標(biāo)，袋即第掏一層激樹杈寫出填實現(xiàn)尋每個突小目汗標(biāo)所遼需的摧必要擱條件片及充圣分條也件，頑變成貪第二吧層樹叢杈如此日類推企，直貍到畫耀出所值有的籮樹葉-即時吩目標(biāo)凱為止?jié)O，才迎算完秒成該潔目標(biāo)克多杈秩樹的附分解檢查撇多杈起樹分南解是腐否充酷分、欺即反寒之從遭葉子含到樹吧枝再奔到樹珍干，匠不斷避檢查博如果哪小目俱標(biāo)均搖達成放，大剛目標(biāo)極是否浪一定欺會達疫成，支如是芽則表倡示分檔解已爭完成母；如捉不是鍋則表蝴明所禽列的擔(dān)條件斤還不緞夠充梁分，旦繼續(xù)耳補充冬被忽翁略的泉樹枝符合SM津AR戒T原則雹目標(biāo)市常用講格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達成3.5級或更高級別2006年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達到降低執(zhí)行明白知道有效地認(rèn)識到成為實現(xiàn)合理的精確地符合SM拒AR偶T原則艙目標(biāo)毫簡化笛格式好的石目標(biāo)目標(biāo)則項目完成疏標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)滯銷捎品減樹少30％目標(biāo)鋼琴洞考級3級，敬今年7月績效期目標(biāo)各設(shè)定勸誤區(qū)目標(biāo)冠不能銀舍本危逐末目標(biāo)壁不能宗全而鄙雜目標(biāo)腐不能街太復(fù)甚雜目標(biāo)粱不能“鞭打羞快?！甭毮芪瓴块T湊如何糠確定醬目標(biāo)基？新目近標(biāo)=憑證脂填寫戚錯誤留一年飄不超侍過4次原目理標(biāo)：減盡可套能減角少財借務(wù)差奧錯數(shù)字頃化具體姓化服務(wù)吉崗位壞如何該確定飲目標(biāo)接轉(zhuǎn)水電話來客施接待信件穩(wěn)收發(fā)接受抬傳真復(fù)印迅速(電話礙振鈴未不超綱過3次)聲音基親切皇、清朝晰標(biāo)準(zhǔn)衫用語命：“您好巴，這此里是XX公司”周到左（在錘分機蒜人員執(zhí)不在工座位殖時，久準(zhǔn)確壓記錄難來電甜人員報姓名類、電教話，量以便俗回復(fù)截）崗位朝職責(zé)工作擋規(guī)范崗位KP男I設(shè)計7步法歸納滴考核瘦項目界定艇項目拆內(nèi)涵確定滔項目灑目標(biāo)分配榜項目呼權(quán)重制定飽評分示規(guī)則定位姻數(shù)據(jù)虧來源區(qū)分丸考核破周期權(quán)重綿設(shè)定箱的經(jīng)淹驗最佳羅實踐每個粉指標(biāo)克的KP蝴I權(quán)重謎一般橋不高槽過30％每個務(wù)指標(biāo)浸的KP僻I權(quán)重樹一般漫不低輪于5％權(quán)重旁一般棄取5％的每整數(shù)魄倍權(quán)重守要體竹現(xiàn)差帳異，旗盡量乖避免蓬平均斧化過高皮的權(quán)船重會管導(dǎo)致木員工“抓大漿頭扔琴小頭”，對昏其他梨與工邁作職批責(zé)相撓關(guān)的滑工作隔指標(biāo)屆不加璃關(guān)注芝；且炎過高徹的權(quán)與重會紛使員咱工考驕核風(fēng)評險過悟于集珍中，僵萬一腸不能岡完成宵指標(biāo)榨，則觀全年蜘的薪衰酬會字受很厚大影雹響太低暫的權(quán)寇重會滋使員壇工不買關(guān)注基該指尺標(biāo)的充完成勺，使亞該指翠標(biāo)形鍛同虛賀設(shè)可以店簡化緊計算多的難反度差異全化使備員工畝清楚創(chuàng)其最平重要幅的工物作是畏什么暴，使概他在獄需要腳平衡告和取凱舍時政容易固做出氣選擇原因權(quán)重濤設(shè)定義的方駱法（陶一）廣：經(jīng)遮驗法這是侄一種斜主要藝依靠果歷史劉數(shù)據(jù)近和決是策者紅直觀喜判斷拳確定傲權(quán)重桃的簡枝單方縮慧法。從“拖硬件溫”上談講，紛這種逗方法虛需要崇企業(yè)仰有比亡較完翁整的潮考核各記錄燃和相云應(yīng)的畜結(jié)果淺評價倒；從“犧軟件導(dǎo)”上遲講，績它是球決策排者個呢人根敏據(jù)自閥己的芬經(jīng)驗之和對匯各項盆評價意指標(biāo)趕重要玩程度樸的認(rèn)槳識，飼或者民從引綠導(dǎo)意逝圖出忌發(fā)，設(shè)對各向項評獨價指禾標(biāo)的班權(quán)重民進行傲分配終，也恰可以巾是集弟體討其論的塞結(jié)果桶。缺點聚：片下面性挪，數(shù)導(dǎo)據(jù)的著信度親、效良度不么高，配要求匯決策投者能仆力非意常強嗽。優(yōu)點辛：決淚策效輔率高飯，成浩本低廳，經(jīng)拌過溝區(qū)通后籠達成差共識紙，容拋易為攻人接癢受。權(quán)重集設(shè)定蔬的方姨法（允二）唯：權(quán)輸重因憑子判墳斷法專家啞評分集體落性的壘意見魔共識：充午分論唇證權(quán)值太因子吵判斷邁表示驗例序號評價指標(biāo)評價要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6評分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51021×266指標(biāo)621212×8權(quán)值獨統(tǒng)計頸計算彩表示樓例序號評價指標(biāo)計算過程12345678評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標(biāo)1151416141616151612215.250.254170.252指標(biāo)2168101212121188911.1250.185420.203指標(biāo)386556798546.750.112500.104指標(biāo)4810101212111288310.3750.172920.205指標(biāo)556776558496.1250.102080.106指標(biāo)68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00具體唱指標(biāo)凈營餃運資開產(chǎn)貢哨獻率營銷唐收入預(yù)算較網(wǎng)絡(luò)員成本裝貢獻欺率應(yīng)收脅帳快怎周轉(zhuǎn)樹次數(shù)營銷偵成本大客瀉戶收體入/總收濟入大客厘戶滿齊意度團隊球人員習(xí)流失際率60乖%對經(jīng)例濟效鎖益影嗽響25污%可控森性15找%可測奇性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.買33.蟲515女%(碼13押.7企%)20緣瑞%(畫20族.9鳴%)2.俱551.稼71.剝715轎%(證15烘.2筒%)10宅%(氣10崗.1樂%)10淹%(鬼10探.1丑%)2.視32.您1510晝%(篇10嘩.3慶%)10刃%(成9.飼7%典)10拍%(攜10滔.0眠%)2.成9權(quán)重計算公式指標(biāo)權(quán)重＝（對經(jīng)濟效益影響×60％＋可控性×25％＋可測性×15％）×附加權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分亦可敵采用積月亮投圖表畜示：附加權(quán)重70％20％10％崗位KP亭I設(shè)計7步法歸納腦考核努項目界定故項目奪內(nèi)涵確定握項目夠目標(biāo)分配伍項目囑權(quán)重制定托評分著規(guī)則定位暫數(shù)據(jù)膜來源區(qū)分液考核里周期標(biāo)準(zhǔn)浪計分詞法以指球標(biāo)內(nèi)皂容中獎所規(guī)氏定的殿標(biāo)準(zhǔn)絮為單欲位進價行計射分，壟又分限為遞殃減計顯分與啄加減炕計分識。加減燦計分少：達槽到基篩準(zhǔn)目召標(biāo)得逗基準(zhǔn)炒達標(biāo)撫分（魄可定無為權(quán)繁重分歲的80％）鍵；未蒸達到停基準(zhǔn)暴目標(biāo)命的，關(guān)在基燭準(zhǔn)達叛標(biāo)分綿的基宴礎(chǔ)上叼進行健扣分蹄，扣戒完為主止；雨在完爛成基嗎準(zhǔn)目野標(biāo)的珠前提帝下，筋在基用準(zhǔn)達繼標(biāo)分傷的基步礎(chǔ)上疏進行蓮加分族，加障至該堆項指烤標(biāo)權(quán)繁重分芳為止涼。形式舉例計分辦法線形增減月產(chǎn)量達到基準(zhǔn)目標(biāo)得X分，每多（少）完成M噸加（扣）N分，最高得分為該項指標(biāo)的權(quán)重分，最低得分為0分難易折線銷售目標(biāo)達成率（假設(shè)挑戰(zhàn)目標(biāo)為A，基準(zhǔn)目標(biāo)為B，最低目標(biāo)為C）（1）B<實際達成<=A時，實際得分＝（權(quán)重分－基準(zhǔn)達標(biāo)分）×（實際達成－B）÷（A－B）＋基準(zhǔn)達標(biāo)分（2）C<實際達成<=B時，實際得分＝基準(zhǔn)達標(biāo)分×（實際達成－C）÷（B－C）等級朽計分刺法將指翻標(biāo)目切標(biāo)的筆程度業(yè)分為繼若干嫂等級尿進行慘計分育。注意骨：由屆于是盯以等服級作覆為計扎分的瓶基礎(chǔ)液，因蜜此必至須明雨確何迫種等住級是亮作為族該指脖標(biāo)的宅基準(zhǔn)斬目標(biāo)驢，何蕉種等朗級是言作為灰該指貢標(biāo)的襖挑戰(zhàn)傾目標(biāo)紅。等級嶄計分祝法又思有彈跨性計肆分與常剛性泡計分捕、連孤續(xù)計版分與暫間隔熔計分害等具土體形劑式?？己酥笜?biāo)等級1（挑戰(zhàn)目標(biāo)）等級2等級3（基準(zhǔn)目標(biāo)）等級4團隊凝聚力部門人員團結(jié)，相互間工作配合性好，團隊凝驟力強部門人員較團結(jié)，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結(jié)，相互配合性一般，團隊凝聚力一般部門人員團結(jié)，相互配合性較差，團隊凝聚力較低得分30282418考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)A（挑戰(zhàn)目標(biāo)）BC（基準(zhǔn)目標(biāo)）D銷售預(yù)測準(zhǔn)確率30分90％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜80％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分分散貓計分泄法將指文標(biāo)的碧內(nèi)容/目標(biāo)詞分成帥幾個城點分級別計井分，說一般由為累毛積計計分制么。積分什分為端正向掀積分潔與負(fù)叉向積警分兩氣種。有時拔候，候這種拴計分蠶辦法洞可能慰是多病種計衣分辦原法的柱融合油。崗位KP挽I設(shè)計7步法歸納大考核你項目界定澤項目爐內(nèi)涵確定意項目丹目標(biāo)分配蓄項目濟權(quán)重制定掙評分肚規(guī)則定位咳數(shù)據(jù)孫來源區(qū)分研考核啊周期解決說數(shù)據(jù)倆來源宮問題課，需麥注意效：避免垂數(shù)據(jù)太來源呼與被贈考核尋對象鐮為同食一個粒人。分子災(zāi)分母瓶的每包一個稀數(shù)據(jù)綱都有胡具體薄來源鋸。數(shù)據(jù)桶來源嬸于多即個崗抖位或較部門襪要進啞行甄看別。多個屬部門的相互茅提供蔑的數(shù)避據(jù)要謀驗證壓。崗位KP祝I設(shè)計7步法歸納愿考核你項目界定濃項目輕內(nèi)涵確定獲項目繩目標(biāo)分配得項目經(jīng)權(quán)重制定膚評分辦規(guī)則定位水?dāng)?shù)據(jù)胃來源區(qū)分始考核既周期一、KP熔I的基渴本概暮念與鄙關(guān)鍵朋原則二、迅崗位KP山I設(shè)計7步法三、買崗位扎績效導(dǎo)考核系表模司板分亞享目錄co派nt醋en轉(zhuǎn)ts崗位：績效管理業(yè)務(wù)經(jīng)理&室經(jīng)理有效期：2009年1月1日至2009年12月31日考核指標(biāo)指標(biāo)描述權(quán)重目標(biāo)值計分辦法取值方法取值周期備注類別序號名稱業(yè)績指標(biāo)1全省績效管理建設(shè)并完善全省績效管理制度及流程，全面掌握績效管理制度的執(zhí)行落地情況，對存在的問題進行分析，提出對策15基準(zhǔn)目標(biāo)：1、全省制度完善，流程合理；2、采取有效措施，全省按制度執(zhí)行；3、有效提高直線經(jīng)理績效管理能力；4、每月30日前出當(dāng)月績效管理情況簡報，簡報內(nèi)容質(zhì)量達到要求；5、按計劃組織完成考核表模板的制定工作；6、及時做好其他日常管理工作并無