企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五2從邏輯順序公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略從先易后難角度競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略本課程講授從先易后難角度入手，首先讓大家從宏觀上對(duì)戰(zhàn)略的制定有所了解，然后再逐步展開細(xì)化。為避免講授內(nèi)容的重復(fù)，不再單獨(dú)講職能戰(zhàn)略課程說明第二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五3外部環(huán)境五力分析內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)課程回顧第三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五4企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）外部環(huán)境五力分析內(nèi)部環(huán)境資源、能力和核心能力可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)第四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五5核心能力以資源和能力超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)第五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五6戰(zhàn)略通過整合、協(xié)調(diào)、開拓核心競爭力并獲得整體競爭優(yōu)勢(shì)的一系列行動(dòng)核心能力以資源和能力超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì).第六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五7戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）

通過對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競爭力的有效整合以獲得某種競爭優(yōu)勢(shì)的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)核心能力通過整合、協(xié)調(diào)、開拓核心競爭力并獲得整體競爭優(yōu)勢(shì)的一系列行動(dòng)以資源和能力為來源的使企業(yè)超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì).第七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五8經(jīng)營戰(zhàn)略的劃分：低成本、差異化問題的提出：我們是以低成本為基礎(chǔ)，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化為基礎(chǔ)與對(duì)手競爭？我們是與主要競爭對(duì)手在最熱門的那一塊市場(chǎng)面對(duì)面競爭，還是集中于一個(gè)市場(chǎng)空隙，滿足一個(gè)不那么熱門但仍然贏利的細(xì)分市場(chǎng)？（市場(chǎng)范圍）第八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五9通用的經(jīng)營戰(zhàn)略低成本差異化競爭優(yōu)勢(shì)來源第九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五10競爭范圍的廣度以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)低成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)來源差異化第十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五11競爭優(yōu)勢(shì)來源低成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)差異化成本領(lǐng)先差異取勝聚焦在低成本聚焦在差異取勝第十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五12成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)特殊性競爭優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先第十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五13成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵定義1：指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。定義2：是設(shè)計(jì)一套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服的戰(zhàn)略。第十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五14成本領(lǐng)先

的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品技術(shù)角度例如：鋼鐵、煤炭、石油、水泥、木材、化肥等。第十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五15需求價(jià)格彈性高：經(jīng)濟(jì)角度相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略第十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五16顧客轉(zhuǎn)換成本低：營銷角度需求價(jià)格彈性高相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略需具備的條件1.必須用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)；2.產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模；3.必須要有高的市場(chǎng)占有率；4.節(jié)約一切開支（注意：在節(jié)約成本上勞動(dòng)與資本的替代）。第十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五17采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需具備的條件邏輯分析

低成本更新設(shè)備高市場(chǎng)占有率高額利潤上述模式，是以發(fā)達(dá)國家為例總結(jié)出來的。對(duì)發(fā)展中國家不見得任何情況下都適用。例如：電池生產(chǎn)中，在節(jié)約成本上勞動(dòng)與資本的替代第十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五18戰(zhàn)略成本管理的全局性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于整個(gè)價(jià)值鏈的仔細(xì)分析。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。低成本成為企業(yè)文化——宗教般的狂熱追求注意：嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但單靠成本控制是無法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)的。第十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五19思考1、瑞安航空的低成本戰(zhàn)略，為什么開始不成功？2、瑞安航空是如何降低成本的？3、為什么說低成本戰(zhàn)略需要有公司文化支持？3-1低成本戰(zhàn)略：.Ryanair歐洲之鷹..Rm第十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五20成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)變化能夠沖擊成本優(yōu)勢(shì)例如鋼領(lǐng)排擠藍(lán)領(lǐng)，導(dǎo)致勞動(dòng)力低成本的無效過于集中關(guān)注成本效率，使企業(yè)忽略顧客品味或市場(chǎng)的變化。20年代福特汽車成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失利競爭對(duì)手可以模仿價(jià)值鏈學(xué)會(huì)怎樣降低成本第二十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五21實(shí)例：成本最低戰(zhàn)略使“格蘭仕”獲得優(yōu)勢(shì)

格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是成立于1979年、位于廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”;1991年產(chǎn)值為1.35億元，利稅762.13萬元。1992企業(yè)提出調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：改變企業(yè)以紡織工業(yè)為主體的經(jīng)營格局，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的“多元一體化復(fù)合型企業(yè)”，并更名為“廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司”經(jīng)過反復(fù)研究、比較分析，他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。而當(dāng)時(shí)微波爐在國內(nèi)尚屬高檔家電產(chǎn)品，普通人家極為鮮見，市場(chǎng)上的產(chǎn)品基本上全部是從國外進(jìn)口的。第二十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五221992年10月，企業(yè)投資300萬美元從日本引進(jìn)“松下”具有

90年代國際水平的微波爐生產(chǎn)流水線及生產(chǎn)技術(shù);1993年開始試生產(chǎn)，當(dāng)年產(chǎn)量1萬臺(tái)并投放市場(chǎng)，價(jià)格為

3000元/臺(tái)左右。1994年“格蘭仕”將價(jià)格降到2500元/臺(tái)左右，當(dāng)年產(chǎn)銷量為25萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)25%，銷售收入4.5億元，利稅3304萬元。1995年又將價(jià)格降到2000元/臺(tái)左右，銷量突破40萬臺(tái)。第二十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五23

1996年“格蘭仕”在全國率先將部分型號(hào)微波價(jià)格降價(jià)至1000元以下，全年產(chǎn)銷量突破70萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率接近40%。1997年又將部分產(chǎn)品價(jià)格再降40%，市場(chǎng)占有率達(dá)到47.1%。1998年和1999年兩次變相降價(jià)---即增加微波爐產(chǎn)品的附加值，提高贈(zèng)器份量，當(dāng)年市場(chǎng)占有率大幅度提高到61%和67.1%，產(chǎn)銷量分別達(dá)到350萬臺(tái)和600萬臺(tái)，1999年銷售收入為29億元。第二十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五24進(jìn)入2000年，格蘭仕更是宣布再次將市場(chǎng)最暢銷的產(chǎn)品品種---750瓦“五朵金花”降價(jià)40%，使部分品種微波爐價(jià)格降至創(chuàng)記錄的300～400元/臺(tái)，其目標(biāo)產(chǎn)銷量為1200萬臺(tái)，占全球產(chǎn)量的三分之一，國內(nèi)市場(chǎng)占有率提高到70%以上，銷售收達(dá)到45億元。第二十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五25格蘭仕的成功分析成功的“引進(jìn)”：一開始，格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，日本的變壓器賣20美元，美國的賣30美元，格蘭仕和美國公司談，讓美國公司出技術(shù)和設(shè)備，格蘭仕以每個(gè)變壓器8美元的價(jià)格向美國供貨，日本人感受到壓力，格蘭仕又如法炮制和日本人談，拿來了日本的全套生產(chǎn)線。第二十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五26格蘭仕的成功分析高效的生產(chǎn)雖然格蘭仕產(chǎn)品價(jià)格低，但是對(duì)不變資本的利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過國外生產(chǎn)廠。比如說，國外工人一天工作8小時(shí)，一周干5天，一年還有好幾個(gè)假期。而格蘭仕是一天24小時(shí)三班倒，兩天就能干完國外廠一周的活兒，剩下多余的生產(chǎn)力全是為自己干。第二十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五27格蘭仕的成功分析競爭對(duì)手的衰落格蘭仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要競爭對(duì)手蜆華本身的衰落，從而讓格蘭仕有機(jī)可乘。蜆華一直是中國市場(chǎng)的第一，但被美國惠而浦收購以后，就江河日下，主要原因在于收購后的整頓工作進(jìn)展遲緩、矛盾重重。一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一拖就是就是兩三個(gè)月。對(duì)手的失誤就是自己的機(jī)會(huì)，格蘭仕主動(dòng)出擊，把蜆華掃落在地。第二十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五28格蘭仕的成功分析1997年金融風(fēng)暴后，歐盟對(duì)韓國生產(chǎn)的微波爐進(jìn)行反傾銷，格蘭仕微波爐一下子插進(jìn)去，搶了20%的市場(chǎng)份額?？v觀“格蘭仕”的成長過程可以發(fā)現(xiàn)，它在微波爐市場(chǎng)獲得成功，實(shí)際競爭優(yōu)勢(shì)的法寶就是實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。第二十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五29格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，格蘭仕在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營價(jià)值鏈中，采取各種策略來降低微波爐的單位成本。在生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域，“格蘭仕”不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，追求生產(chǎn)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”，以攤薄各種成本（如：研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用）。第二十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五30比如“格蘭仕”2000年在研發(fā)方面的投入為2億元，分?jǐn)偟?200萬臺(tái)產(chǎn)品上，每臺(tái)只分?jǐn)偟讲蛔?0元，而對(duì)于那些產(chǎn)量在100萬臺(tái)以下的企業(yè)來講，2億元研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)偱上聛砭褪敲颗_(tái)200元以上。這樣一來，對(duì)于那些規(guī)模小的競爭企業(yè)來講，將面臨著或者忍受高成本劣勢(shì)、或者選擇技術(shù)落后的劣勢(shì)的兩難選擇，從而在競爭中不可避免地處于劣勢(shì)。第三十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五31格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在營銷宣傳方面，格蘭仕一直避免采用高投入的廣告形式（如電視形象廣告等），而是采用投入少、實(shí)效大的廣告形式，如：承包專欄廣告等。并以“制造新聞”的方式使各種媒體主動(dòng)爭相報(bào)道企業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費(fèi)宣傳。避免了家電行業(yè)中常見的不惜一切投入巨量資金大做廣告宣傳的高額成本行為，自然降低了成本費(fèi)用。

第三十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五32格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)上，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價(jià)還價(jià)的主動(dòng)權(quán)，使其得以不斷壓低采購價(jià)格。這些都使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本得以降低。第三十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五33格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于具有了成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕產(chǎn)品定價(jià)上，運(yùn)用量－本－利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價(jià)格及歷次降價(jià)幅度。據(jù)稱，格蘭仕的做法是：競爭對(duì)手做60萬臺(tái)的量保本時(shí)，格蘭仕就做100萬的量保本。競爭對(duì)手做100萬的量保本時(shí)，格蘭仕就做150萬的量保本。如1997年當(dāng)格蘭仕的產(chǎn)銷量目標(biāo)是250萬臺(tái)時(shí)，它們保本點(diǎn)定為200萬臺(tái)，并以此來制定價(jià)格，而此時(shí)其競爭對(duì)手的產(chǎn)量均為150萬臺(tái)以下。1998年，當(dāng)其目標(biāo)產(chǎn)銷量為400萬臺(tái)時(shí)，便將其保本點(diǎn)定在300萬臺(tái)，并制定相應(yīng)的價(jià)格水平。而此時(shí)，產(chǎn)量過200萬的競爭對(duì)手只有一到兩家外國企業(yè)。第三十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五34格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕就是大規(guī)模產(chǎn)銷實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，再轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以此來排擠競爭對(duì)手，一步一步走向微波爐市場(chǎng)成功壟斷者的。第三十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五35

思考：格蘭仕如何做到總成本領(lǐng)先的？格蘭仕在微波爐發(fā)展遇到“天花板”效應(yīng)后，為什么高調(diào)進(jìn)軍空調(diào)？怎樣看格蘭仕的海外戰(zhàn)略？3-2格蘭仕的低成本戰(zhàn)略.flv第三十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五36成本領(lǐng)先差異取勝成本通用經(jīng)營戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)特殊性競爭優(yōu)勢(shì)第三十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五37差異取勝戰(zhàn)略含義定義1：通過公司形象、產(chǎn)品特征、客戶服務(wù)、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等形式，努力形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)都具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好與忠誠的戰(zhàn)略。定義2：是設(shè)計(jì)一套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供為顧客認(rèn)為重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。第三十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五38尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競爭對(duì)手的差別，但把競爭對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略?！┙o導(dǎo)向顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別?！枨髮?dǎo)向第三十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五39差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍第三十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五40如何通過特殊的特性和特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值公司為了提高用戶使用其產(chǎn)品/服務(wù)時(shí)所得到的性能，公司可以提供這樣一些特色和屬性：提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性。例如:日本西鐵城手表在澳大利亞飛集散手表促銷使公司的產(chǎn)品/服務(wù)比競爭對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少。超凈星超過環(huán)境和管理方面的要求。環(huán)保汽車同競爭對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，更完全地滿足購買者的需求和要求。茅臺(tái)酒赴巴拿馬世界評(píng)酒會(huì)的舉措第四十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五41關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體：餐飲差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略第四十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五42關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體：餐飲差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：如：五星級(jí)賓館、飛機(jī)的頭等艙第四十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五43關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：如高檔跑車第四十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五44關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征如：高檔飾物第四十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五45關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征快速創(chuàng)新要求：具備條件通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力：實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)第四十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五46關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征快速創(chuàng)新要求：具備條件通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力通過廣告建立新的概念培養(yǎng)顧客忠誠度*第四十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五47關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征快速創(chuàng)新要求：具備條件通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力集中提高質(zhì)量：體現(xiàn)差異化通過廣告建立新的概念第四十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五48關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征快速創(chuàng)新要求：具備條件通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力集中提高質(zhì)量通過廣告建立新的概念提高研究與開發(fā)能力

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的前提第四十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五49關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：適用范圍通過特殊的特性和價(jià)值特點(diǎn)產(chǎn)生價(jià)值高價(jià)格：特定高檔消費(fèi)群體差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略高標(biāo)準(zhǔn)為顧客服務(wù)：超常質(zhì)量：特殊優(yōu)待或特權(quán)象征快速創(chuàng)新要求：具備條件通過下列措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力集中提高質(zhì)量通過廣告建立新的概念提高研究與開發(fā)能力留住與激勵(lì)人材的政策

第四十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五50差異經(jīng)營戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)客戶覺得為特殊性付出的成本太高，不值得。如：經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的消費(fèi)者特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。例如：80年代風(fēng)行的折疊式沙發(fā)、電扇的“自然風(fēng)”競爭對(duì)手可以通過模仿價(jià)值鏈學(xué)習(xí)如何建立差異。第五十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五511993年，寶潔洗發(fā)水的市場(chǎng)霸主地位的建立1988年8月，寶潔公司投資1000萬美元成立廣州寶潔有限公司，年底推出“能夠去頭皮屑”的海飛絲洗發(fā)水，以其高品質(zhì)的形象、新穎的包裝與國內(nèi)前所未有的鋪天蓋地式的廣告攻勢(shì)，迅速抓住了消費(fèi)者的心,中國洗發(fā)水大戰(zhàn)從此拉開序幕。實(shí)例：中國洗發(fā)水市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略第五十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五52實(shí)例：中國洗發(fā)水市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略1990年寶潔又相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗發(fā)水品牌。三大品牌互相促進(jìn)、各展所長：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷），而且每個(gè)品牌又延伸出4～6個(gè)品種。第五十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五53實(shí)例：中國洗發(fā)水市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略1993年，寶潔洗發(fā)水的品牌“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”已經(jīng)占領(lǐng)中國洗發(fā)水市場(chǎng)的半壁江山。在其強(qiáng)大的競爭攻勢(shì)下，許多品牌悄然退出，市場(chǎng)已經(jīng)形成寶潔一枝獨(dú)秀的局面，寶潔洗發(fā)水的市場(chǎng)霸主地位已經(jīng)建立。第五十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五54

1995年，奧妮植物概念異軍突起在洗發(fā)產(chǎn)品洋角色一統(tǒng)天下的舞臺(tái)上，憑借全新包裝和頗具創(chuàng)意的廣告迅速占領(lǐng)了國內(nèi)被國外知名品牌長期占據(jù)的相當(dāng)一部分市場(chǎng)，成為國產(chǎn)洗發(fā)水的首席代表。它的閃亮登場(chǎng)令洗發(fā)水市場(chǎng)頓時(shí)又火爆起來。令包括寶潔在內(nèi)的企業(yè)為之一驚，奧妮的第一個(gè)產(chǎn)品是皂角洗發(fā)浸膏，產(chǎn)品的命名和包裝都經(jīng)過精心的策劃，浸膏本是中藥制劑中的術(shù)語，用在產(chǎn)品名稱里盡顯國粹；皂角自古就是中國人洗發(fā)的首選，因?yàn)槭侵参锎硖烊粺o污染，迎合了世人回歸自然的心態(tài)，這一創(chuàng)意使長期習(xí)慣了使用外國品牌洗發(fā)水的消費(fèi)者眼前一亮，上市不久就成為熱點(diǎn)，并最終成為了國貨洗發(fā)水的代名詞。奧妮的成功與它成功的廣告策劃密不可分。身為香港“四大天王”之一的劉德華做代言人。讓劉德華在廣告中款款深情地說，“黑亮的頭發(fā)，我喜歡”、“黑頭發(fā)，中國貨”。周潤發(fā)出演的“百年潤發(fā)”是一則從每個(gè)細(xì)節(jié)都堪稱完美的廣告制作，它的影響力極大，時(shí)至今日，依然被人津津樂道。分析這則廣告，百年潤發(fā)的廣告堪稱明星與品牌結(jié)合得天衣無縫的經(jīng)典。第五十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五55

1996年3月絲寶集團(tuán)的舒蕾護(hù)理洗發(fā)露面市先在產(chǎn)品功效上，舒蕾獨(dú)樹一幟地提出了“護(hù)理頭發(fā)從頭皮開始”的革命性護(hù)發(fā)理念，舒蕾進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，細(xì)分功能很少，反以“焗油博士、去屑先鋒、柔順專家”的表現(xiàn)手法進(jìn)行功效印象占位，很顯然，舒蕾在提示顧客——舒蕾的產(chǎn)品功能不是最多卻是最強(qiáng)，而三大功能正是洗發(fā)水市場(chǎng)主流需求。在廣告投放上采取“避實(shí)就虛”的戰(zhàn)略，獨(dú)辟蹊徑地將廣告投放的重心巧妙轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)終端——消費(fèi)者最終購買產(chǎn)品的超市、商場(chǎng)、小商店……，鋪天蓋地的鋪貨+廣告+促銷小姐。它放棄了總代理制，花大力氣自建營銷網(wǎng)絡(luò)，采取零售終端促銷方式，并首先在其根據(jù)地武漢試點(diǎn)，“雙重深度護(hù)理，秀發(fā)自然亮麗”的消費(fèi)理念令舒蕾迅速一炮走紅。1998年，又聘請(qǐng)超級(jí)名模胡兵作為舒蕾廣告形象代言人，斥資上億廣告費(fèi)制作推出舒蕾系列形象篇，同年以以“健康、時(shí)尚、潮流”為主題，開始舉辦每年一屆的“舒蕾世紀(jì)星”全國電視評(píng)選大賽。舒蕾憑借針對(duì)性的廣告手段和有力的終端促銷措施，擠進(jìn)市場(chǎng)前三甲，“健康閃亮，飛躍夢(mèng)想”的品牌理念已深入到廣大消費(fèi)者心中。第五十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五56思考1、紅星美凱隆的業(yè)態(tài)劃分都難以確定，說明了什么？2、從外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)看，你認(rèn)為紅星美凱隆的發(fā)展模式可以持續(xù)嗎？3-3車新建—我不想和對(duì)手一樣：經(jīng)營模式差異化.RmvB第五十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五57通用經(jīng)營級(jí)別戰(zhàn)略差異取勝成本成本領(lǐng)先競爭范圍的廣度以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)特殊性競爭優(yōu)勢(shì)聚焦在差異取勝聚焦在低成本第五十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五58集中化（聚焦型）戰(zhàn)略定義1集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。

定義2集中化戰(zhàn)略在是指通過設(shè)計(jì)一套行動(dòng)，來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足一特定細(xì)分市場(chǎng)的需求的戰(zhàn)略。第五十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五59聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。唯一的區(qū)別是：競爭的范圍由整個(gè)行業(yè)變?yōu)楠M窄的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)第五十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五60大企業(yè)也許忽視小的市場(chǎng)利基：大型超市與零售店為什么可以采取聚焦戰(zhàn)略？因?yàn)闊o論怎樣，機(jī)會(huì)總會(huì)存在...…*聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

第六十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五61企業(yè)也許缺乏資源在全行業(yè)競爭奇瑞汽車的崛起**大企業(yè)也許忽視小的市場(chǎng)利基。無論怎樣機(jī)會(huì)總會(huì)存在，因?yàn)?聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

為什么可以采取聚焦戰(zhàn)略？第六十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五62***為某一專一市場(chǎng)服務(wù)，比在全行業(yè)競爭的企業(yè)做得更好。飲食行業(yè)的某一名小吃企業(yè)也許缺乏資源在全行業(yè)競爭大企業(yè)也許忽視小的市場(chǎng)利基無論怎樣.....機(jī)會(huì)總會(huì)存在，因?yàn)?聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

第六十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五63聚焦能夠使你將資源集中在一定的價(jià)值鏈活動(dòng)上建立競爭優(yōu)勢(shì)。江浙服裝業(yè)中的拉鏈村、****為某一專一市場(chǎng)服務(wù)比在全行業(yè)競爭的企業(yè)做得更好。企業(yè)也許缺乏資源在全行業(yè)競爭大企業(yè)也許忽視小的市場(chǎng)利基無論怎樣.....機(jī)會(huì)總會(huì)存在，因?yàn)?聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

第六十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五64也許能夠利用舊工廠保持低成本。

*聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

對(duì)于聚焦在低成本來說第六十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五65通過模仿創(chuàng)新者使研究與開發(fā)成本降至最低水平。**也許能夠利用舊工廠保持低成本。

聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

對(duì)于聚焦在低成本來說第六十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五66-小軸承廠專門生產(chǎn)農(nóng)用車軸承-后起的商學(xué)院優(yōu)先發(fā)展一兩個(gè)新興專業(yè)-小服裝廠專門生產(chǎn)老年特體服裝聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦在低成本的例子強(qiáng)手如林的白酒行業(yè)二鍋頭市場(chǎng)細(xì)分的化妝品行業(yè)大寶第六十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五67聚焦在低成本企業(yè)舉例—宜家*全球家具零售商宜家推出“美好生活付得起”的解決方案對(duì)象：是既講究款式有它要求低價(jià)的青年消費(fèi)者為此宜家采用本公司工程師設(shè)計(jì)的低成本由消費(fèi)者自行安裝板式家具銷售采自助式，節(jié)約銷售人員提供照看小孩超值服務(wù)第六十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五68宜家公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)低生產(chǎn)成本組合式家具設(shè)計(jì)顧客自選顧客自己組裝易于運(yùn)輸及組裝能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標(biāo)簽“未裝配的”配套元件組裝易于生產(chǎn)的廣泛多樣化有巨大停車場(chǎng)的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng)顧客自己運(yùn)輸更多的即興購買高速通行的儲(chǔ)運(yùn)倉庫年周轉(zhuǎn)庫存庫存中的大多數(shù)商品從長期供給者的100%的外購現(xiàn)場(chǎng)的大量貯存有限的銷售人員未來購買增加的可能性在生產(chǎn)成本上集中的家庭設(shè)計(jì)第六十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五69可以選擇那些被大企業(yè)忽略的小市場(chǎng)*聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

對(duì)于聚焦在差異方面的企業(yè)第六十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期五70聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對(duì)廣闊市場(chǎng)戰(zhàn)略的基本方法相同。

*針對(duì)某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略如：

美國“量身訂做”的壽棺公司、古老膠木唱片（音樂發(fā)燒友）、成都維多利亞婦產(chǎn)醫(yī)院。勞斯萊斯等高檔汽車