企業(yè)集團財務管理單選多選判斷計算匯總

資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)集團財務管理單選題＊、()經(jīng)常被用于項目初選及財務評價B.回收期法＊、()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份B.事業(yè)部財務機構＊、()也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略C.擴張型投資戰(zhàn)略＊、()屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＊、()屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績B.產(chǎn)品產(chǎn)量＊、()是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險B.財務風險＊、()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。B事業(yè)部財務機構＊、()不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。C預算控制/組織＊、()經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。B回收期法＊、()經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。C凈現(xiàn)值法＊、()具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門B事業(yè)部財務機構＊、()是法人產(chǎn)權的基本特征。C獨立性與不可隨意分割的完整性＊、()是企業(yè)集團以接受資本投入的方式引進其它企業(yè)的先進技術,置換休眠或病態(tài)資產(chǎn)原有的落后陳舊的技術,經(jīng)過技術置換來優(yōu)化組裝休眠或病態(tài)資產(chǎn)B技術置換模式＊、()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。B事業(yè)部財務機構＊、()是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。B財務風險＊、()也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。C擴張型投資戰(zhàn)略＊、()指標值如果過低,預示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)A銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＊、()屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標指標D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＊、()屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。B產(chǎn)品產(chǎn)量＊、(財務風險)是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險;＊、(產(chǎn)品產(chǎn)量)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。＊、(回收期法)經(jīng)常被用于項目初選及財務評價是;＊、(擴張型投資戰(zhàn)略)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略;＊、(事業(yè)部財務機構)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份;＊、(資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。B、并購目標確立后,()是實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。B目標公司的搜尋與抉擇B、并購時,對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的(A整體價值B、并購支付方式中,()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平A.股票對價方式B、并購支付方式中,()能夠使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾,采用這種方式的前提是,企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力D.賣方融資方式B、并購支付方式中,()是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎C.現(xiàn)金支付方式B、并購支付方式中,()一般見于目標公司獲利不佳,急于脫手的情況下D.賣方融資方式B、并購支付方式中,()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。A股票對價方式B、并購支付方式中,()能夠使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾,采用這種方式的前提是,企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。D.賣方融資方式B、并購支付方式中,()是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。C現(xiàn)金支付方式B、并購支付方式中,()一般見于目標公司獲利不佳,急于脫手的情況下。D賣方融資方式B、并購支付方式中,(股票對價方式)可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。B、并購支付方式中,(賣方融資方式)能夠使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是,企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。B、并購支付方式中,(賣方融資方式)一般見于目標公司獲利不佳,急于脫手的情況下。B、并購支付方式中,(現(xiàn)金支付方式)是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金結算拮據(jù)的目標公司所歡迎。B、并購中,對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的(B股權價值C、財務公司的最基本或最本質(zhì)的功能是(C融資中心C、財務上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(A內(nèi)部留存、借款和增資C、財務業(yè)績是指以()所表示的業(yè)績,涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。D財務數(shù)據(jù)C、財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱B資產(chǎn)負債比率C、處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團的分配政策應傾向于(B零股利政策C、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言,()指標最具基礎性的決定意義C核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率C、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團.A.U型組織結構C、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,()主要適用于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。A．U型組織結構C、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,(U型組織結構)主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團;C、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團,或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于()的組織結構。A．U型結構C、從融資的角度來講,企業(yè)集團融資管理的目標應立足于(A創(chuàng)造財務優(yōu)勢C、從業(yè)績計量范圍上可分為()和非財務業(yè)績C財務業(yè)績C、從業(yè)績可控性程度可分為()與管理業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績C、從預算目標擬定與預算編制、責任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責任辨析、獎罰兌現(xiàn)到總結改進的系統(tǒng)化過程,稱為(C預算控制循環(huán)D、當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時,母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(絕對控股D、當投資企業(yè)直接或經(jīng)過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時,會計意義的控制權為(C重大影響D、低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于(A.保守型融資戰(zhàn)略D、低杠桿化、杠桿結構長期化屬于()融資戰(zhàn)略D保守型D、短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限D(zhuǎn).365D、對企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)而言,各自內(nèi)部的財務管理活動應(D在遵循集團整體財務戰(zhàn)略與財務政策下進行D、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,其預算目標必須以()為前提A市場預測D、對于金融控股型企業(yè)集團,母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團,投資的根本是潛在成員企業(yè)的(C財務業(yè)績表現(xiàn)F、分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模(B變大F、分權式財務管理體制有()的優(yōu)點D.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策F、公司財務戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行()調(diào)整C浮動性F、公司治理需要解決的首要問題是(A產(chǎn)權制度的安排G、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜,其各項決策權高度集中于(B母公司董事會G、股票期權的購買最適合用經(jīng)營者的()來支付B知識資本報酬G、管理層收購中多采用()進行。C杠桿收購方式G、管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員企業(yè)投資活動的有效范疇是(B投資領域H、橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C謀取規(guī)模優(yōu)勢J、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應在報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預算目標;();差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。A實際業(yè)績J、集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是(D混合型財務總監(jiān)制J、集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和(D集團整體業(yè)績評價J、集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和()業(yè)績評價。A總公司J、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖?A企業(yè)集團增長速度J、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(A整合管理J、集團整體的非財務業(yè)績主要涉及()、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面B.戰(zhàn)略管理J、假設企業(yè)股權資本為10000萬元,市場平均資本報酬率為25%,實際資本報酬率為35%,則剩余貢獻(剩余稅后利潤)為()萬元D、1000J、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是(D定額股利政策J、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于(C收縮型投資戰(zhàn)略J、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程,稱為(B預算管理J、金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(B財務功能J、經(jīng)營者管理績效的優(yōu)劣,在靜態(tài)上應當以()為最低判斷標準C市場或行業(yè)平均水平J、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的()后的利潤凈額。D所得稅費用J、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率,反映了()的收益能力。B股東J、競爭機制之因此能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率,首先是源于()對經(jīng)營者的激勵與約束B控制權利益J、就投資者的經(jīng)驗來講,()股利支付方式一般被認為是企業(yè)承認自身處于財務困境的標志C股票合并J、矩期融資券的期限最長不超過(365)天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。K、會計意義上的控制權劃分的主要目的在于(A編制集團合并報表L、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是(利潤=營業(yè)收入-費用)。L、利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)()基本報表A經(jīng)營成果L、利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是(A.利潤=營業(yè)收入-費用L、流動比率是()與流動負債的比率A.流動資產(chǎn)M、某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風險能被其它行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績所抵消,使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的(D資產(chǎn)組合與風險分散理論M、母公司董事會作為集團最高決策管理當局的,其職能定位于(A決策與督導M、母公司將子公司的控制權移交給它的股東的公司分立是(D解散式公司分立M、目標公司價值評估中,效用最差、用到最少的價值評估模式是(C股利貼現(xiàn)模式N、納稅籌劃的目的是(C稅后利潤最大化P、評價標準設定一般考慮以下因素:集團股東對盈利目標的預期或要求;企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況;()國際、國內(nèi)先進水平等B.同行業(yè)Q、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點是(D企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構Q、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義,不包括下列()項內(nèi)容B企業(yè)日常財務工作Q、企業(yè)集團財務中心隸屬于(A母公司財務部Q、企業(yè)集團成員企業(yè)局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性,以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象,被稱為(B目標逆向選擇Q、企業(yè)集團的資本結構是指各項運用資本間的構成關系。運用資本包括(D長期負債與股權資本Q、企業(yè)集團的組織形式是(C級法人結構的聯(lián)合體Q、企業(yè)集團融資管理的指導原則是(B滿足投資的需要Q、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容(C融資決策制度安排Q、企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(B、30%Q、企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一,母公司成立()年以上而且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗B.2Q、企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一,申請前連續(xù)兩年,按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣()億元C.40Q、企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(B.30%Q、企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣()億元D.50Q、企業(yè)集團經(jīng)過借款的方式購買目標公司的股權,取得控制權后,再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式是()方式B杠桿收購Q、企業(yè)集團選擇"做大"、"做強"路徑時,會直接影響預算指標的選擇。"做大"導向下,預算指標會側重(B.營業(yè)收入Q、企業(yè)集團選擇"做大"、"做強"路徑時,會直接影響預算指標的選擇。"做強"導向下,預算指標會側重(D.利潤總額Q、企業(yè)集團預算考核原則中的()原則,是指對下屬成員單位的預算考核,不但要考核其預算目標的完成情況,還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的”貢獻”程序,進行綜合考核。B總體優(yōu)化原則Q、企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是(D子公司等成員企業(yè)的管理目標換位Q、企業(yè)集團在組織結構的設置上必須遵循”三權”分立制衡原則,其中的”三權”指的是(B決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有()的特點C.動態(tài)性Q、企業(yè)集團整體財務業(yè)績,主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、()和經(jīng)營增長等方面業(yè)績A.債務風險Q、企業(yè)集團整體的非財務業(yè)績主要涉及()、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。B戰(zhàn)略管理Q、企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素是(D關注技術進步,支持成員企業(yè)經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代Q、企業(yè)集團總部財務管理的著眼點是(C企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略與財務政策Q、企業(yè)集團組建的宗旨是(A實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢R、如果集團下屬公司屬于集團總部的(),則總部有權直接下達預算目標D.全資子公司R、若企業(yè)注冊資本萬元,盈余公積金600萬元,那么,用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為()萬元A．100S、設立財務公司的注冊資本金最低為()億元人民幣A.1S、實施財務控制的宗旨是(B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應T、經(jīng)過預算指標,明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任;經(jīng)過有效激勵,促使各責任主體努力履行其責任,這些均表明預算管理具有()特征。C機制性T、投入資本報酬率(ROIC)是指在不考慮子公司負債融資情況下(或者假定為全權益融資),()與投入資本總額(賬面值)的比率關系。A子公司利潤T、投資項目可行性研究報告中的”財務評價”不涉及的內(nèi)容是(A項目市場預測T、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是(D確立質(zhì)量優(yōu)勢,適應市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求W、外部評價標準,它是指從企業(yè)外部取得的標準,包括()、同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等C.行業(yè)平均標準W、無論是從集團自身能力還是從市場期望看,處于成熟期的企業(yè)集團應采取股利支付方式為(A高股利支付策略X、下列不屬于反映償債能力的財務指標有(D.應收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列不屬于反映償債能力的財務指標有(B速動比率X、下列不屬于反映償債能力的財務指標有(D應收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是(A基因置換戰(zhàn)略X、下列財務指標,不屬于反映償債能力的是(D應收賬款周轉(zhuǎn)率X、下列方面,屬于并購決策的始發(fā)點的是(A并購目標規(guī)劃X、下列具有獨立法人地位的財務機構是(B財務公司X、下列內(nèi)容,()不屬于預算管理的環(huán)節(jié)C.預算控制X、下列內(nèi)容中,()是銀行貸款融資所具有的特性D.資本成本低X、下列內(nèi)容中,()不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。C預算組織X、下列內(nèi)容中,()是銀行貸款融資所具有的特性。D資本成本低X、下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是(C.財務人員培訓體系X、下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是(D計提折舊X、下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是(B.生產(chǎn)戰(zhàn)略X、下列指標中,其指標值要求不應大于1是(D非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率X、下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C實性資產(chǎn)負債率X、下列屬于內(nèi)源融資方式的是(D.計提折舊X、現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)()流入與流出的報表C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物X、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(C整合管理X、香港稅法給予納稅企業(yè)”資本減免”的政策優(yōu)惠包括(C首期免稅折舊額和每年免稅折舊額X、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的(A戰(zhàn)略風險Y、一般認為,業(yè)績評價的目標有兩個,其一是管理控制,其二是(C管理效益Y、依據(jù)財務上的假定,滿足資金缺口的籌資方式集資為(A內(nèi)部留存、借款和增資Y、依照企業(yè)集團總部管理的定位,()功能是企業(yè)集團管理的核心D.財務控制與管理Y、已知目標公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元,增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為萬元,資產(chǎn)負債率70%,則該目標公司的股權現(xiàn)金流量為()萬元B．400Y、已知息稅前營業(yè)利潤變動率為15%,財務杠桿系數(shù)為3,則稅后營業(yè)利潤變動率為(D．5%Y、已知銷售利潤率8%,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為(C．32%Y、以下特點中,屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是(D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策Y、盈利能力,它是指企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營管理活動取得()的能力D.收益Y、用盈余公積金派發(fā)股利,若企業(yè)注冊資本萬元,盈余公積金600萬元,那么,用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為()萬元。A100Y、預算管理強調(diào)過程控制,同時重視結果考核,這就是預算管理的(A.全程性Y、預算控制邊界和控制力度上的差異化,:體現(xiàn)了集團預算管理()的特征A.戰(zhàn)略性Z、在H型組織結構中,集團總部作為母公司,利用()以出資者身份行使對子公司的管理權。C股權關系Z、在并購一體化整合中,最為困難也是最為關鍵的是(D文化一體化Z、在財務管理的主體特征上,企業(yè)集團呈現(xiàn)為(D一元中心下的多層級復合結構特征Z、在財務危機預警指標體系中,用于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D核心(主導)業(yè)務資產(chǎn)銷售率Z、在分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權下沉在(D子公司或事業(yè)部Z、在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎上,設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是(A.企業(yè)集團戰(zhàn)略Z、在公司估價的實踐中,最為普遍的預測期是(A．5年Z、在激烈的市場競爭中,企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌,就意味著有了競爭優(yōu)勢,這一特性屬于無形資產(chǎn)的(B功能的利銷性Z、在集團治理框架中,最高權力機關是(D.集團股東大會Z、在金融控股型企業(yè)集團中,母公司首先是一個(D.金融決策中心Z、在經(jīng)營戰(zhàn)略上,發(fā)展期的企業(yè)集團的首要目標是(D占領市場與擴大市場份額(市場占有率)Z、在兩權分離為基礎的現(xiàn)代企業(yè)制度下,股東擁有的最實質(zhì)性的權利是(D剩余索取權與剩余控制權Z、在企業(yè)集團財務管理組織中,()是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障A.財務管理組織體系Z、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中,()負有擬定集團整體股利政策的職責C.母公司董事會Z、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中,()負責審批股利政策D.母公司股東大會Z、在企業(yè)集團組建中,()是企業(yè)集團成立的前提B.資本優(yōu)勢Z、在企業(yè)集團組建中,()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障D.管理優(yōu)勢Z、在企業(yè)集團組建中,()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。A資源優(yōu)勢Z、在企業(yè)治理結構的基本層面中,居于核心地位的是(C董事會Z、在日型組織結構中,集團總部作為母公司,利用()以出資者身份行使對子公司的管理權B.股權關系Z、在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指(D增量現(xiàn)金流量Z、在下列范疇中,企業(yè)集團整體的非財務業(yè)績涉及()方面內(nèi)容。B戰(zhàn)略管理Z、在下列權利中,母公司董事會一般不具有的是(B對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權Z、在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響,有用途限制的是(B.股票發(fā)行Z、在下列薪酬支付策略中,對經(jīng)營者激勵與約束效應影響最為短暫的是(A即期現(xiàn)金支付策略Z、在下列薪酬支付策略中,最具有塑造激勵與約束效應的是(D期權支付方式Z、在有關目標公司價值評估方面,集團總部面臨的最大困難是以()的觀點,選擇恰當?shù)姆椒?對目標公司的價值作出合理的估測C持續(xù)經(jīng)營Z、在有關目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上,應遵循的基本原則是(D配比原則Z、在預算執(zhí)行審批權限劃分上,最為重要的影響因素是(A預算項目的重要性Z、在中國海油總部戰(zhàn)略案例中,()是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略Z、責任預算及其目標的有效實施,必須依賴()的控制與推動D具有激勵與約束功能的各項具體責任業(yè)績標準Z、支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是(C真實有用性與重要性Z、知識資本報酬水平的高低,取決于()的大小C剩余貢獻Z、中國《關于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定》規(guī)定,公司分立后,外國投資者的股權比例不得低于分立后公司注冊資本的(C．25%Z、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是(C信息錯誤Z、準確地講,一個完整的資本預算包括(D資本投資預算與運用資本預算Z、資產(chǎn)負債表一般由左(資產(chǎn))右(負債和股東權益)兩方構成,其邏輯關系是(B資產(chǎn)=負債+股東權益Z、資產(chǎn)負債表一般由左(資產(chǎn))右(負債和股東權益)兩方構成,其邏輯關系是B.資產(chǎn)=負債+股東權益Z、資產(chǎn)負債率,也稱負債比率,它是企業(yè)()與資產(chǎn)總額的比率A負債總額Z、資產(chǎn)收益率是企業(yè)各項經(jīng)濟資源綜合利用的結果,用公式可描述為(A資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Z、作為股權資本所有者,股東享有的最基本權利是(D剩余索取權與剩余控制權企業(yè)集團財務管理多選題A、按照投資者行使權力的情況,可將公司治理結構分為()等基本模式C外部人模式D內(nèi)部人模式B、并購的財務一體化整合主要包括(A財務戰(zhàn)略一體化B融投資政策一體化C資源配置一體化D預算管理一體化B、并購中,對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括(A市盈率法B市場比較法D賬面資產(chǎn)凈值法E清算價值法B、并購中,對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足()等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務杠桿相當D經(jīng)營風險類似E具有活躍交易B、不論集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循以下基本原則(A統(tǒng)一規(guī)劃D重點決策E授權管理C、財務報表主要包括(B資產(chǎn)負債表C現(xiàn)金流量表D利潤表C、財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括(A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B.資產(chǎn)的權屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)的權益風險E.財務收支虛假風險C、財務公司作為非銀行金融機構,其風險大致來自于(A戰(zhàn)略風險B信用風險D市場風險E操作風險C、財務管理分析所需要的外部信息有(A國家宏觀經(jīng)濟政策B產(chǎn)品生命周期C、財務管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分,包括(B財務決策制度C財務組織制度D財務控制制度C、財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是(B高度的敏感性D先兆性E危機誘源性C、財務中心主要包括基本職能有(B資金監(jiān)控中心C資金結算中心D資金信息中心E資金信貸中心C、財務狀況主要體現(xiàn)在()等方面C.資產(chǎn)使用效率(營運能力)D.償債能力(杠桿分析)C、償債能力能夠分為()等大類B.短期償債能力C.長期償債能力C、出于對財務總監(jiān)責任定位不同,財務總監(jiān)委派制可分為()等類型B決策型財務總監(jiān)制C監(jiān)控型財務總監(jiān)制D混合型財務總監(jiān)制C、處于調(diào)整期的企業(yè)集團,其財務戰(zhàn)略包括(A財務資源集中配置戰(zhàn)略B高負債率籌資戰(zhàn)略D高支付率的分配戰(zhàn)略C、從法律的角度,母子公司間關系的處理必須以()為依托A獨立責任原則C有限責任原則C、從價值驅(qū)動因素角度,經(jīng)過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析,主要關注的問題有(A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B是否存在閑/置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結構是否合理E.現(xiàn)有設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求C、從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(B.資本控制資源能力的放大C.收益相對較高E風險分散C、從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大致包括的類型(A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略E、單就投資而言,()對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能A投資政策C產(chǎn)業(yè)紐帶D資本紐帶E、當企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有"價值增值"性來進行財務評價。()將成為財務評價的根本方法A.凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報酬率法E、當前,企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(A投資B并購C重組E、當前企業(yè)集團采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有(B合同制造網(wǎng)絡C策略聯(lián)盟E、短期融資券籌資的缺點是(C.發(fā)行期限短D.籌資風險大E、短期融資券籌資的優(yōu)點有(A節(jié)省財務成本B.籌資金額較大E.融資成本較低E、對目標公司的并購價格作出限定應包括()等方面。C目標公司的規(guī)模標準D目標公司的購并價格上限E、對于預算監(jiān)控機構而言,整個監(jiān)控工作必須著重抓住()等關鍵要素B銷售進度C成本與質(zhì)量D現(xiàn)金流E、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(A.有利于分散經(jīng)營風險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率E.有利于構建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率F、反映資產(chǎn)使用效率的財務指標(B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應收賬款周轉(zhuǎn)率F、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(B解決投資不足的問題C形成對子公司管理層的有效激勵和約束D提高集團融資能力E使母、子公司的價值得到正確評判F、根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構,企業(yè)集團管控主要有()基本模式A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務控制型F、關系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時,應遵循()等基本原則A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權管理F、集權制與分權制的”權”主要是決策管理權,包括(A生產(chǎn)權B經(jīng)營權D財務權E人事權F、集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括(A.股東大會B.董事會C.預算委員會D.預算工作組E.各責任中心F、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為(B.集團總部C.控股公司D.母公司F、集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有(A.償債風險指標B.經(jīng)營與增長指標C.盈利能力指標E.資產(chǎn)運營能力指標F、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(A企業(yè)集團投資規(guī)模B企業(yè)集團投資項目財務決策標準C集團資本支出預算F、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖?D.企業(yè)集團投資方向E企業(yè)集團增長速度F、集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括(A.業(yè)務經(jīng)營預算B.資本支出預算D.現(xiàn)金流預算E財務報表預算F、集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標(B.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標F、金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在(A.稅負較重B.高杠桿性E."金字塔"風險F、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括A薪酬構成B計量依據(jù)C支付標準E支付方式F、經(jīng)營者薪酬支付策略包括(A即期現(xiàn)金支付策略B即期股票支付策略D遞延支付策略E期權支付策略F、就企業(yè)集團而言,具體預算目標的確定必須遵循()等原則。A市場原則E權利制衡原則K、會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動)的現(xiàn)金流量。K、客戶業(yè)績的核心評價指標包括(A市場份額B老客戶保持率C新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤率M、母公司在確定對子公司的控股方式時,應結合()加以把握。A子公司的重要程度C市場/治理效率E股本規(guī)模與股權集中程度N、N型組織也稱網(wǎng)絡型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程)。P、品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在()等方面。A損害原品牌的高品質(zhì)形象B品牌個性淡化C心理沖突D蹺蹺板效應P、平衡計分卡的業(yè)績維度是(A財務維度及其指標B客戶維度及其指標C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標D資產(chǎn)利用指標E學習和成長Q、企業(yè)/企業(yè)集團對目標公司并購價格的支付方式主要包括(B股票對價方式C杠桿收購方式D賣方融資方式E遞延支付方式Q、企業(yè)集團H型組織結構,有()等優(yōu)點A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理Q、企業(yè)集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有”價值增值”性來進行財務評價。(凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法)將成為財務評價的根本方法。Q、企業(yè)集團財務風險控制的重點包括(A資產(chǎn)負債率控制B擔保控制C.表外融資控制E.財務公司風險控制Q、企業(yè)集團財務管理的特點包括(A.集團整體價值最大化的目標導向B.多級理財主體及財務職能的分化與拓展C.財務管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務的管理關系"超越"法律關系Q、企業(yè)集團財務管理分析至少包括()等大類B.集團整體財務管理分析D.集團分部財務管理分析Q、企業(yè)集團財務管理主體的特征是(A財務管理主體的多元性C有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結構Q、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括()等方面A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略Q、企業(yè)集團財務政策具體包括(B融資政策C投資政策D收益分配政策Q、企業(yè)集團成敗的關鍵因素在于能否建立(A強大的核心競爭力E高效率的核心控制力Q、企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論Q、企業(yè)集團的發(fā)展速度受制于(A營銷能力B融資能力C銷售增長率Q、企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有()等。A預算導向與集團戰(zhàn)略的關系B年度預算指標C預算編制的基本假設D關鍵預算指標目標值E年度預算編制的時間要求及進度安排Q、企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施,主要應從()方面考慮。A合理測定集團發(fā)展速度B主動謀取市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資C充分規(guī)劃投資項目D積極推進商業(yè)信用管理,為全面落實財務戰(zhàn)略服務E采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模Q、企業(yè)集團分權式財務管理的優(yōu)點主要有(A有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性C使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策D具有較強的市場應對能力和管理彈性Q、企業(yè)集團集權式財務管理體制不足之處有(B、存在決策風險D、降低應變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性Q、企業(yè)集團融資幫助的主要形式有(上市包裝B相互抵押擔保融資C債務轉(zhuǎn)移D債務重組Q、企業(yè)集團實施公司分立應注意的問題包括(A謀求政策面的支持B爭取債權人和股東的支持C抑制關聯(lián)交易D防止信息泄露、市場擾亂E避免內(nèi)幕交易Q、企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略一般以()等為主要實現(xiàn)形式A.資產(chǎn)剝離B.股份回購D.子公司出售Q、企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有()等A.多棱角業(yè)績評價B.360度評價E.平衡計分卡(BSC)Q、企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有(A可控性原則B分級考核原則C例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則Q、企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括()等內(nèi)容。C業(yè)務收支預算D費用預算E利潤預算Q、企業(yè)集團在初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略定位包括(A股權資本型籌資戰(zhàn)略C一體化集權型投資戰(zhàn)略E零股利分配政策Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括()等級次。A集團整體戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級戰(zhàn)略Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,主要包括()等階段B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本,它有助于(A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風險Q、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程,一般需要經(jīng)由的權力層面包括(A企業(yè)集團財務部B母公司董事會E母公司股東大會Q、企業(yè)集團資本預算的功能主要表現(xiàn)為(A資源配置B管理協(xié)調(diào)C戰(zhàn)略支持E業(yè)績評價Q、企業(yè)集團資金集中管理模式有多種,主要包括(A.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式Q、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任,履行()等職責。A企業(yè)會計基礎管理B財務管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設E重大財務事項監(jiān)管Q、企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于(B發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢C謀求資源的一體化整合優(yōu)勢Q、企業(yè)集團組織結構設置的”三權”分立制衡原則的”三權”是包括(B決策權C執(zhí)行權E監(jiān)督權Q、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同Q、全面預算中的財務預算包括()等內(nèi)容B.現(xiàn)金預算C.資產(chǎn)負債表預算E利潤表預算R、任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用,信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有(A集團戰(zhàn)略B財務報表及附注D公司預算E.管理報告R、融資風險緣于資本結構中負債因素的存在,具體分為(C現(xiàn)金性風險D收支性風險R、融資政策是企業(yè)集團財務政策的重要組成部分,主要包括()等內(nèi)容。B融資規(guī)劃C融資質(zhì)量標準E融資決策制度安排S、審慎性調(diào)查能夠發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險,如()等A.稅務風險B.財務方面的風險C.法律風險D.人力資本風險E.勞資關系風險S、授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權責。其中的"三權"指的是(B.決策權D.執(zhí)行權E.監(jiān)督權S、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范,經(jīng)過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結構等的合理安排,達到()目的的活動。C稅后利潤最大化D稅負相對最小化S、所謂公司治理結構,就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其它利益相關者彼此之間權、責、利關系的制度安排,包括()等基本內(nèi)容A產(chǎn)權制度B決策督導機制C激勵制度D組織結構E董事/監(jiān)事問責制度T、經(jīng)過公司價值計量模式能夠看出,導致公司價值增加的核心變量主要有(A.自由現(xiàn)金流量C.加權平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性T、投資財務標準是管理總部基于()目標而對投資回報所確立的必要水準,是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。A謀求市場競爭優(yōu)勢C實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E資本保值與增值T、投資政策是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分,包括()等基本內(nèi)容A投資領域C投資方式D投資質(zhì)量標準E投資財務標準W、為了貫徹MBO計劃的宗旨,MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題(A．MBO股的地位與行權規(guī)則B國有股的處理或安排D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾W、無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應有(B本質(zhì)的財富性C功能的利銷性D價值的核變性X、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例(假設在任何成員企業(yè)里,擁有25%的股權即可成為第一大股東),則其中與集團公司能夠母子關系相稱的是(C．C30%D．D51%E．E100%X、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里,擁有30%的股權即可成為第一大股東,那么,與集團公司能夠母子關系相稱的有(C．35%D．51%E．100%X、下列財務戰(zhàn)略屬于防御型的有(A維持型財務戰(zhàn)略B調(diào)整型財務戰(zhàn)略C放棄型財務戰(zhàn)略D清算型財務戰(zhàn)略X、下列方面屬于集團總部融資管理重點內(nèi)容的是(A制定融資政策B規(guī)劃資本結構C落實融資主體D統(tǒng)籌安排還款計劃E實施融資監(jiān)控并提供融資幫助X、下列方式中,屬于直接的股利分配性質(zhì)的有(C現(xiàn)金股利D股票股利X、下列股利支付方式中,屬于類股利支付方式的有(A股票回購B股票合并E增資配股X、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權益特征的支付方式有(B股票支付方式C股票期權支付方式X、下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有(C.集團參股公司D.集團協(xié)作企業(yè)X、下列行為中,屬于直接融資方式的有(A發(fā)行優(yōu)先股C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股X、下列指標,屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有(B產(chǎn)權比率C債務期限結構比率D財務杠桿系數(shù)X、下列指標,屬于財務風險變異指數(shù)的是(B產(chǎn)權比率C債務期限結構比率D財務杠桿系數(shù)X、下列指標值要求應該大于1是(A營業(yè)現(xiàn)金流量比率B營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D實性流動比率X、下列指標中,反映了企業(yè)營運效率高低的有(C核心業(yè)務資產(chǎn)銷售D經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E核心業(yè)務資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率X、下列指標中,反映企業(yè)財務安全運營狀態(tài)的指標有(A營業(yè)現(xiàn)金流量比率E營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率X、下列指標中,屬于反映盈利能力指標的有(C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值X、相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有()等特征A全局性C動態(tài)性E高層導向X、相對于經(jīng)營戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略的主要特征有(A支持性C一致性E全員性X、相對于企業(yè)其它各項支出,納稅成本具有的顯著特征是(B完全的現(xiàn)金支付性E與收益變現(xiàn)程度的非對稱性X、相關多元化企業(yè)集團的"相關性"是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)為()等方面B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌X、香港稅法給予納稅企業(yè)”資本減免”的政策優(yōu)惠包括(C首期免稅折舊額D每年免稅折舊額X、學習與成長維度的概括性指標有(B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓時間Y、業(yè)績評價工具主要有()等A.經(jīng)濟增加值〈EVA〉E,平衡計分卡(BSC〉Y、業(yè)績評價指標體系主要由()構成。A財務業(yè)績指標B非財務業(yè)績指標Y、一般而言,資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于()等各方面A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負債間的結構匹配程度E.集團經(jīng)營風險Y、一般情況下,集團總部功能定位主要體現(xiàn)為(A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權管理功能C財務控制和管理功能E人力資源管理功能Y、一般認為,反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括()等方面B.營運能力C.盈利能力D.成長能力E.償債能力Y、一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有()等類型。A集權式財務管理體制們B分權式財務管理體制D合一式財務管理體制Y、一般認為,新設投資項目主要圈定在()方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項目B在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改進產(chǎn)品質(zhì)量的支出Y、依據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理暫行辦法》的規(guī)定,中國的企業(yè)集團財務公司的業(yè)務范圍主要包括(A負債類業(yè)務B資產(chǎn)類業(yè)務D中介服務類業(yè)務E外匯業(yè)務Y、以下實體具有法人資格的是(B母公司C子公司E企業(yè)集團內(nèi)的財務公司Y、盈利能力分析能夠從()等維度進行C.權益投資與利潤的關系D.資產(chǎn)利用與利潤的關系E.規(guī)模增長及其與利潤的關系Y、影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有(C.公司環(huán)境E.公司戰(zhàn)略Y、與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團業(yè)績評價具有()等特點A.多層級性B.復雜性D.戰(zhàn)略導向性Y、與金融控股型企業(yè)集團相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不但關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現(xiàn),而且更為關注()以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)Y、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(B.預算執(zhí)行C.預算編制D.預算調(diào)整E.預算考核Y、預算管理具有以下基本特征(A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性Y、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有(A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Y、預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有(B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E市場份額Y、預算控制的機制性主要表現(xiàn)為()等方面。A風險自抗C戰(zhàn)略導向D權力制衡E人性化自我控制Y、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括(A目標擬定與預算編制B責任落實與推動實施C業(yè)績報告與偏差診治D責任辨析與業(yè)績評價E獎罰兌現(xiàn)與總結改進Z、在財務管理對象上,企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于(B資金運動涉及的范圍不同C資金的可調(diào)劑彈性和風險承擔壓力不同D可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E在財務關系上,采取的財務對策與財務手段或形式不同Z、在會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)()的現(xiàn)金流量B.投資活動C.籌資活動E.經(jīng)營活動Z、在經(jīng)營者的下列薪酬中,()與管理績效或公司效益不直接掛鉤A生活保障薪金B(yǎng)職位級差酬勞C管理分工辛苦酬勞D主管業(yè)務重要性附加酬勞Z、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應遵循(A權益匹配原則B目標導向原則C后勁推動原則D約束與激勵互動原則Z、在目標公司財務評價中,貼現(xiàn)式價值評估模式包括(A現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B收益貼現(xiàn)模式E股利貼現(xiàn)模式Z、在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中,主流的解釋性理論有(A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論Z、在投資必要收益率的厘定上,必須考慮的重要因素有(A市場競爭的客觀強制B實現(xiàn)企業(yè)價值最大化E股東對資本保值增值的期望Z、在投資收益質(zhì)量標準的確定上,必須考慮的因素有(B時間價值C現(xiàn)金流量Z、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時,必須解決的基本問題包括(B折現(xiàn)率的選擇C預測期的確定D明確的預測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預測E明確的預測期后的現(xiàn)金流量預測Z、站在集團總部角度,在整個并購過程中最為關鍵的方面有(A并購目標規(guī)劃B目標公司的搜尋與抉擇C并購資金融通D并購后一體化整合E并購陷阱的防范Z、站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度,并購目標分為(A長遠性的戰(zhàn)略目標C支持性的策略目標Z、支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是(D有用性E重要性Z、制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時,下列屬于內(nèi)部因素的有(B集團整體戰(zhàn)略C集團財務能力E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期Z、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(A.有利于在集中的專業(yè)做精做細C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平Z、資本分配預算包括的基本內(nèi)容有(A確定資本投資方式B劃分資本預算單位C確定資本分配標準D選擇資本分配形式Z、作為股權資本所有者,股東享有的最基本的權利有(A剩余索取權D剩余控制權企業(yè)集團財務管理判斷題＊、1990年以后,行政的”聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。(×)A、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同,在預算目標規(guī)劃的切入點上,也有著差異的模式√B、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中×B、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?(√)B、并購標準中最重要的是財務標準,即目標公司規(guī)模與價格水平×B、并購的第一步就是搜尋合適的并購對象(×B、并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?(√)B、并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域(√B、并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也能夠組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響(√B、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。(√)B、不論是直接融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對B、不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標公司的估值都會存在差異(√C、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析,它不應被當作一種"數(shù)字游戲"。(x)C、財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題√C、財務危機預警系統(tǒng)就是經(jīng)過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化,而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)?(√)C、財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。(x)C、財務業(yè)績指標主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長(×C、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在”天然”互補性,經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。√C、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在”天然”互補性,經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化×C、財務中心隸屬于母公司財務部,本身不具有法人地位?(√)C、財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能×C、財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。(√)C、測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法(×C、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素(√C、長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。(×)C、持續(xù)改進法所確定的預算目標是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性(√C、籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動,如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對C、處于發(fā)展期的企業(yè)集團,由于資本需求遠大于資本供給,因此首選的籌資方式是負債籌資。(×)C、從財務管控角度,集團總部與集團下屬單位之間不存在”上—下”級間的財務管理互動關系(×C、從財務上來講,只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益,是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富×C、從風險的承擔角度來看,財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。(×)C、從集團管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價(√C、從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。(×)C、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團(×C、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。(×)C、從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權資本的籌措應當強調(diào)一體化管理原則?(√)D、當并購目標確定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)?！藾、調(diào)整期財務戰(zhàn)略是防御型的,在財務上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模?(√)D、短期償債能力一般與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關√D、對母公司而言,充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾√D、對企業(yè)集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力。(√)D、對企業(yè)來講,滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。(×)D、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得×D、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,其預算目標必須以市場預測為前提?(√)D、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(×D、對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)D、對于企業(yè)集團來說,核心競爭力要比核心控制力更重要×F、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略×F、分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權集中在公司總部。(√)F、分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部(√F、負債"是公司將在履行的責任與權利。(x)G、杠桿收購是指企業(yè)集團(主并方)經(jīng)過借款方式購買目標公司的股權,取得控制權后,再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式√G、各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權?(√)G、根據(jù)國資委相關規(guī)則,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%(×)G、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù),預算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段√G、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排√G、貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻。(√)G、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題√G、股利政策屬于集團重大財務決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部(√)G、股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權√G、固定資產(chǎn)折舊,一般認為屬于外源性融資(×G、關注技術進步,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?(√)G、管理層收購中多采用杠桿收購方式(√G、管理激勵,即經(jīng)過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者(√H、混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督(×J、基于戰(zhàn)略管理需要,集團總部大多擁有集團資本分配權,下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權√J、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。(×)J、集團的經(jīng)營者(含總會計師)能夠在股東大會授權之下行使決策權(×J、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素(×J、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型(√J、集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。(√)J、集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流量可是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯J、集團內(nèi)部縱向財務組織體系,是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任,而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計(×J、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。(√)J、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(x)J、集團選擇”做大”、”做強”路徑時,會直接影響預算指標的選擇。”做大”導向下,預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(×)J、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構,工作組應該單獨設立。(×)J、集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面(√J、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性(×J、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位,擁有集團預算決策權。(√)J、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化?(√)J、交易成本理論認為,"市場"與"企業(yè)"是相同并可相互替代或互補的機制(x)J、交易成本理論認為,”市場”與”企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制(×J、交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)J、較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的能夠運用的”活性”資金,而不但僅是資金來源外延規(guī)模的增大√J、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因(×J、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東,但原母公司還繼續(xù)存在×J、經(jīng)濟增加值的核心理念是”資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。(√)J、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。(x)J、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映(√J、經(jīng)營者的薪金水平,主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗(×J、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大,股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高?(√)J、就本質(zhì)而言,集權與分權的差別主要在”權”的集中或分散上×J、就財務角度而言,主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少×J、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣,主要都是基于資本保值與增值目的×J、就企業(yè)集團整體而言,多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。(√)K、可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力(√L、利潤留存有顯性的支付成本,但無機會成本?！罫、利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機會成本(x)L、利用EVA進行評價,其核心是確定△EVA是否小于零,也就是”當年EVA-上年EVA”是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價值,反之則相反(×L、利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價,具有一定的主觀性(x)。M、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款,而是作為對目標公司所有者的負債,承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式√M、面對激烈的市場競爭,必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此,產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。(×)M、母公司要對子公司實施有效的控制,就必須采取絕對控股的方式×M、母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關系?(√)M、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關系×N、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。(x)N、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,屬于內(nèi)部資本市場交易√P、判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài),分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調(diào)對稱程度。(√)Q、企業(yè)集團U型結構也稱”一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段,是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。(√)Q、企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可(√Q、企業(yè)集團財務能力越強,財務戰(zhàn)略導向就可能越激進;財務能力弱,財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守(√Q、企業(yè)集團成立的財務公司,其服務對象既能夠為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務,也能夠向社會提供金融服務(x)Q、企業(yè)集團的財務目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?(√)Q、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其它新的領域拓展,是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(√)Q、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束,是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的√Q、企業(yè)集團的組織結構大致分三種類型,即U型結構、H型結構和M型結構(√)。Q、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的?持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢?(√)Q、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置√Q、企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資能夠容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。(√)Q、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持√Q、企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格(√Q、企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體,企業(yè)集團本身具有法人地位。(×)Q、企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體,其本身并不是法人,從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權×Q、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其它成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。因此,"企業(yè)集團"本身也具有法人資格。(X)Q、企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(√Q、企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總(x)。Q、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢,是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一√Q、企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算(×Q、企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量(×Q、企業(yè)集團在任何時候都不應輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目?(√)Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(x)Q、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本(√Q、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標(×Q、企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用√Q、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域比較繁多、復雜(×Q、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。(×)Q、企業(yè)集團作為一個族群,協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)Q、企業(yè)經(jīng)過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展(×Q、企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利,完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力×Q、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。(×)Q、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動,構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎√Q、確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。(√)R、人們能夠?qū)?營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加"定義為營業(yè)毛利額,而將"營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用"的差額定義為息稅前利潤。(√)R、任何企業(yè)集團,無論采取何種管理體制或管理政策,子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。(√)R、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心(√R、融通資金?提供金融服務是財務公司最本質(zhì)的功能?(√)R、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。(√)R、融資方式大致分為"股權融資"和"內(nèi)源融資"兩類。(x)R、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。(×)R、融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配√R、如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權直接下達預算目標。(√)R、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調(diào)整的關鍵。(×)S、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率,為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。(√)S、事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份(√S、是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權,是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。(√)S、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)×S、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑,體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。(×)S、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少,而是為了取得更大的稅后利潤?(√)S、稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。(√)S、雖然是企業(yè)集團,但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的?！蘏、所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出,是負債融資能否發(fā)揮正的財務杠桿效應的前提條件?(√)S、所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部,如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。(√)T、提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其它企業(yè)并入集團的前提,這兩者互為因果(√T、一般單方上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務方向,二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看,投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯T、經(jīng)過審慎性調(diào)查能夠在一定程度上減少并購風險,但并不能消除風險。(√)T、同樣的產(chǎn)權比率,如果其中長期債務所占比重較大,企業(yè)實際的財務風險將會相對減少√T、投入資本總額,它是指投資者(包括有息負債的債權人和股東)投入企業(yè)的資本總額,計算上它與”投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣×T、投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者(如債權人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額(√W、為適應市場競爭,企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。(×)W、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必須的各種資資本性支出√W、中國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構,不具有獨立的法人資格和權力×W、中國現(xiàn)有財務公司屬于企業(yè)集團的附屬機構,不具有獨立的法人資格和權利?(√)W、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言,收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種×W、無論是站在企業(yè)集團整體的角度,還是成員企業(yè)的立場,都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。(√)X、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結果(√X、西方企業(yè)集團管理中,一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的(√X、先有子公司、后有母公司"是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。(√)X、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的,其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。(√)X、薪酬計劃的立足點是:經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤,它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要,又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。(×)X、信息錯誤是中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱?(√)Y、嚴格的質(zhì)量標準,對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用,因此,企業(yè)集團必須無限加大資金投入,提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平×Y、業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合(√Y、一般而言,初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導√Y、一般而言,低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利×Y、一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表明企業(yè)利潤來源的基礎