醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)模式集錦

醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)模式集錦1《吉林修正藥業(yè)》金朝同時(shí)總結(jié)，修正市場(chǎng)連續(xù)成功，決定三元素是團(tuán)體、網(wǎng)絡(luò)、品牌。應(yīng)該來(lái)說(shuō)，東北民營(yíng)企業(yè)成功，大多數(shù)不是因?yàn)槠髽I(yè)老板個(gè)人技術(shù)創(chuàng)造或者是有多么深資源背景，更多是靠那種“義氣勁”而凝聚起來(lái)團(tuán)體力量。鑒于東北和山東天然緊密聯(lián)絡(luò)，山東又是儒家文化發(fā)源地，所以，儒家“仁、義、禮、智、信”人文文化實(shí)際上奠定了他們成就大事思想基礎(chǔ)和基本方法。

能夠看到，到現(xiàn)在為止，修正能夠說(shuō)是全國(guó)性品牌，要成為中國(guó)中藥老大了，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)三大關(guān)鍵板塊，主要干部要么是吉林人，要么是山東人。這一團(tuán)體比較適合做營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向性市場(chǎng)拓展，他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，企業(yè)對(duì)他們有充分信任，是一個(gè)水乳交融關(guān)系。在這種關(guān)系背景下，企業(yè)是想真正發(fā)展干大事，真正關(guān)心員工發(fā)展和生活質(zhì)量提升。修正最樸實(shí)也最讓員工玩命一句話是：“就是要真正支持你們致富盈利?！睆?999年開(kāi)始，應(yīng)該說(shuō)，修正造就了很多萬(wàn)元戶，幾十萬(wàn)元戶，很多百萬(wàn)富翁，好幾個(gè)千萬(wàn)富翁，幾個(gè)億萬(wàn)富翁。不要忘記，這主要是經(jīng)過(guò)一個(gè)單品為載體完成，就是斯達(dá)舒。

一個(gè)有趣例子是，東北另外一個(gè)在保健品界成功企業(yè)珍奧，從團(tuán)體角度，和修正非常類(lèi)似。珍奧從營(yíng)銷(xiāo)總裁到中層主要營(yíng)銷(xiāo)干部，大多是山東人。珍奧基本上和修正同一時(shí)間起步，已成為國(guó)內(nèi)最成功保健品企業(yè)。當(dāng)然，珍奧成功也是經(jīng)過(guò)一個(gè)單品來(lái)完成，就是珍奧核酸。也造就了很多百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁。一個(gè)是OTC企業(yè)，代表了中國(guó)中藥發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和典范；一個(gè)是保健品企業(yè)，代表了中國(guó)保健品發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和典范。他們都已經(jīng)注定要成為行業(yè)老大?？礃幼?，東北也稱(chēng)得上是醫(yī)藥保健品“景門(mén)”之地。

從團(tuán)體角度，假如你不了解修正成功精華，能夠看看已經(jīng)倒下醫(yī)藥企業(yè)是怎么倒下。從北到南，反是不成功企業(yè)，不論是國(guó)營(yíng)體制還是民營(yíng)，還有外資，都是團(tuán)體失敗。最少現(xiàn)在階段，在國(guó)內(nèi)，企業(yè)凝聚團(tuán)體關(guān)鍵機(jī)制也是基礎(chǔ)機(jī)制是利益分配機(jī)制，關(guān)鍵是薪資激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)問(wèn)題處理好了，團(tuán)體問(wèn)題才能根本上處理好。但實(shí)際上，大部分并沒(méi)有處理好。這方面投機(jī)取巧，最終是搬起石頭砸自己腳。沒(méi)有老老實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體理念，哪來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)呢？這種用人思想發(fā)展到極點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)奇怪人力資源現(xiàn)象，打著用人招聘幌子，去招商合作。招誰(shuí)商？就是招應(yīng)聘人員商，這實(shí)質(zhì)反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)黔驢技窮，這類(lèi)企業(yè)并不少見(jiàn)。作為經(jīng)營(yíng)者必須引認(rèn)為鑒。

OTC營(yíng)銷(xiāo)制勝，網(wǎng)絡(luò)為王。修正從一開(kāi)始就以單品為工具，布局全國(guó)市場(chǎng)。不怕粗糙，不怕風(fēng)險(xiǎn)，上去就搞，快速構(gòu)建起以省分企業(yè)為單位全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這種企業(yè)直屬營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)意味著是全國(guó)性終端、渠道網(wǎng)絡(luò)無(wú)縫隙開(kāi)發(fā)，實(shí)質(zhì)是全國(guó)規(guī)模雙網(wǎng)絡(luò)，既營(yíng)銷(xiāo)員工網(wǎng)絡(luò)，分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。盡管起始并不是全部市場(chǎng)都做很好，甚至很多是幾換省總，賠了一兩年，但畢竟是謀局全國(guó)。當(dāng)然，開(kāi)始資源投放集中投放幾個(gè)樣板意義市場(chǎng)。比如河南、山東、吉林、江蘇、四川。在這些重點(diǎn)市場(chǎng)引爆以后，銷(xiāo)售瘋漲，成型經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始在其余已經(jīng)有布局基礎(chǔ)市場(chǎng)推廣，全國(guó)市場(chǎng)逐步全方面開(kāi)花，而且都進(jìn)入市場(chǎng)發(fā)展良性循環(huán)。以河南為例，在1999年，斯達(dá)舒單品回款6000多萬(wàn)；，颮升到9600多萬(wàn)；，就過(guò)億了。金朝參加決議和創(chuàng)造在河南廣告投放模式、終端SP模式、渠道動(dòng)銷(xiāo)模式、團(tuán)體建設(shè)模式、分企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式等成功經(jīng)驗(yàn)也開(kāi)始在全國(guó)推廣。

河南市場(chǎng)在修正早期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)居于關(guān)鍵地位，作為關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)袖惠新強(qiáng)總裁、李錫總裁親自帶隊(duì)打造河南樣板（1997-）,斯達(dá)舒市場(chǎng)成功、整個(gè)修正營(yíng)銷(xiāo)延續(xù)如今成功，就是惠總、李總運(yùn)籌帷幄、出神入化操盤(pán)結(jié)果。同時(shí)，兩位老總有極強(qiáng)團(tuán)體凝聚力和人格魅力，全國(guó)幾萬(wàn)人營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體，尊稱(chēng)他們是“毛澤東、周恩來(lái)”式組合。尤其是李錫總裁，金朝尊奉為永遠(yuǎn)恩師和人生標(biāo)兵！

在做為全國(guó)樣板河南市場(chǎng)，金朝大學(xué)畢業(yè)后，有幸跟著兩個(gè)老總親歷了斯達(dá)舒整個(gè)上市過(guò)程，從全國(guó)唯一一個(gè)橫跨兩省主抓全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)地總、。。。。再到。。。。，客觀總結(jié)一句：斯達(dá)舒市場(chǎng)“蝴蝶翅膀振動(dòng)”是河南市場(chǎng)。

現(xiàn)在一些外資企業(yè)，包含傳統(tǒng)處方藥企業(yè)，進(jìn)軍OTC市場(chǎng)，他們總是理論先到位，說(shuō)OTC市場(chǎng)取決于市場(chǎng)規(guī)模，靠規(guī)模和品牌制勝。這里規(guī)模起碼包含團(tuán)體規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，然后才看產(chǎn)品線、資金。金朝認(rèn)為，規(guī)模實(shí)際上是一個(gè)勢(shì)，勢(shì)是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。布局謀勢(shì)，修正沒(méi)用著高人策劃，一開(kāi)始就是這么干。投機(jī)取巧策劃去做OTC，會(huì)碰得粉身碎骨，一時(shí)取勝，也不長(zhǎng)久，這是有很多現(xiàn)實(shí)例子說(shuō)話。

看看現(xiàn)在很多OTC企業(yè)，尤其是有些有良好產(chǎn)品資質(zhì)企業(yè)，要么忙著參加招商會(huì)，進(jìn)行可憐招商；要么在區(qū)域市場(chǎng)苦苦掙扎，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)上追求單純細(xì)化、量化，而無(wú)視了戰(zhàn)略，無(wú)視了擁有符合自己實(shí)際情況規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，你還能活多久？

為何都去搞OTC？國(guó)外老牌處方藥廠家開(kāi)始試水OTC市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)紛紛重兵布署OTC市場(chǎng)，包含一些渠道經(jīng)銷(xiāo)商代理商感覺(jué)處方藥難做，也開(kāi)始成立OTC部。在股市上，重倉(cāng)基金也開(kāi)始偏好中藥類(lèi)型OTC上市企業(yè)。首先，有國(guó)家政策原因，激勵(lì)支持中藥發(fā)展，首先是OTC市場(chǎng)運(yùn)作相對(duì)自由，還有至關(guān)主要是OTC也有壟斷利潤(rùn)，是壟斷利潤(rùn)驅(qū)使。OTC壟斷利潤(rùn)從哪里來(lái)？從品牌中來(lái)。品牌意味著壟斷。所以，說(shuō)OTC是要搞品牌，不是隨便說(shuō)著玩。同時(shí)，可見(jiàn)，OTC也不是隨便搞，也是有門(mén)檻，不想做品牌企業(yè)，或不敢做品牌企業(yè)，去做OTC，頂多是渠道分銷(xiāo)商腳色，不是做OTC。現(xiàn)在又跟風(fēng)做所謂“第三終端”，靠人海戰(zhàn)術(shù)去做渠道做終端，賣(mài)一些大陸貨，沒(méi)有很高利潤(rùn)率支持，你能堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間？

嚴(yán)格地說(shuō)，修正品牌一開(kāi)始并沒(méi)有經(jīng)過(guò)慎重周密規(guī)劃，或者說(shuō)品牌意識(shí)并不是太強(qiáng)。為何這么說(shuō)？在99年，康威是修正前身，企業(yè)叫康威藥業(yè)，就因?yàn)闆](méi)有強(qiáng)烈品牌意識(shí)，讓一家小企業(yè)給注冊(cè)了，董事長(zhǎng)要花8000萬(wàn)買(mǎi)回來(lái)，人家都不賣(mài)，日后，還是董事長(zhǎng)魄力大，放出一句話：要再用3個(gè)億砸出一個(gè)品牌。那家小企業(yè)在修正發(fā)展歷史上，給上了一課。好在，修正有一個(gè)成就大事群體習(xí)慣，實(shí)際上是遵照規(guī)律干，但沒(méi)有提前意識(shí)到或說(shuō)出來(lái)，即使沒(méi)說(shuō)，但干得沒(méi)錯(cuò)。碰到困難和挫折，都在修正大刀闊斧、勢(shì)如破竹推進(jìn)下忽略不計(jì)了。品牌建設(shè)也是這么。從一開(kāi)始，修正經(jīng)營(yíng)就沒(méi)有落下過(guò)品牌打造內(nèi)容。只不過(guò)是，一開(kāi)始，突出是產(chǎn)品品牌。這么就形成了修正品牌路線：產(chǎn)品品牌打造到企業(yè)品牌打造，再到產(chǎn)品群品牌打造。整個(gè)品牌建設(shè)又是成功?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者不知道修正人極少。源自董事長(zhǎng)“好藥出于良心”最新品牌口號(hào)“修正藥業(yè)，做良心藥”正在經(jīng)過(guò)中央臺(tái)廣泛傳輸。2《揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)》GMP認(rèn)證后，企業(yè)成本上升，藥品招標(biāo)、限價(jià)等國(guó)家政策上調(diào)整，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上更覺(jué)迷惑，工作不像前幾年那么輕易了。伴隨社會(huì)發(fā)展，信息透明度增強(qiáng)，企業(yè)間交流頻繁以及工作人員在各家企業(yè)間流動(dòng)，使信息溝通越來(lái)越充分，也使得各企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)操作手法趨同。而像揚(yáng)子江藥業(yè)這么帶有濃郁地方特色或企業(yè)特色營(yíng)銷(xiāo)模式極難復(fù)制。打好普藥牌與大多數(shù)尋求賣(mài)點(diǎn)，依靠產(chǎn)品差異性、獨(dú)特征占領(lǐng)市場(chǎng)企業(yè)運(yùn)作方式不一樣，揚(yáng)子江走道路是做好普藥。據(jù)調(diào)查，普藥在美國(guó)市場(chǎng)占到了52%，歐洲市場(chǎng)占到了60%，而在我國(guó)則占到了90%。，全球普藥增加幅度高達(dá)40%。同時(shí)，因?yàn)槲覈?guó)政府確立是“低水平、廣覆蓋”醫(yī)保標(biāo)準(zhǔn)，這給我國(guó)普藥消費(fèi)提供了極大成長(zhǎng)空間。所以，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，不論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，普藥發(fā)展?jié)摿?、營(yíng)銷(xiāo)空間都非常大。而具備獨(dú)特征產(chǎn)品，往往只能滿足一部分人群或者某一個(gè)方面需要。揚(yáng)子江產(chǎn)品大部分是普藥，而且已經(jīng)形成抗微生物藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管病用藥、抗腫瘤藥和解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個(gè)系列、100多個(gè)品種規(guī)格產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但這100多個(gè)產(chǎn)品主要覆蓋在有限三大領(lǐng)域里：抗生素、心腦血管和胃腸道。揚(yáng)子江將其終端營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)主要定位在醫(yī)院，這種產(chǎn)品群策略不但對(duì)其爭(zhēng)得醫(yī)院市場(chǎng)非常有幫助，而且充分抓住了市場(chǎng)贏利點(diǎn)?？股?、心腦血管、胃腸道三個(gè)領(lǐng)域藥品銷(xiāo)售能夠說(shuō)已經(jīng)占了中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)大半江山。在現(xiàn)在國(guó)內(nèi)藥品市場(chǎng)，抗生素銷(xiāo)售百分比達(dá)成30%，心腦血管用藥百分比在20%左右，胃腸道用藥也有10%。這么算下來(lái)，揚(yáng)子江產(chǎn)品覆蓋面已達(dá)藥品銷(xiāo)售60%市場(chǎng)。2.避重就輕，抓住競(jìng)爭(zhēng)空白點(diǎn)揚(yáng)子江主要以中小城市為目標(biāo)，走是“農(nóng)村包圍城市”路線。中小城市現(xiàn)在還是一個(gè)被相對(duì)無(wú)視地域。外資企業(yè)不屑一顧，國(guó)內(nèi)大企業(yè)不太愿意做，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)寬松。而揚(yáng)子江正是抓住了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)空白點(diǎn)，做得相當(dāng)出眾。實(shí)際上，揚(yáng)子江也沒(méi)有對(duì)真正意義上農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，但它銷(xiāo)售體系已經(jīng)滲透到了縣一級(jí)醫(yī)院。揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)王恒坦言，應(yīng)大力開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@個(gè)市場(chǎng)里，藥品消費(fèi)潛力很大，但營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作成本很低。比如，一個(gè)縣級(jí)中心醫(yī)院處方，其影響力最少能夠覆蓋整個(gè)縣城。有時(shí)，一家縣醫(yī)院選擇使用藥品，會(huì)經(jīng)過(guò)縣中心醫(yī)院，成為這個(gè)縣全部醫(yī)院、診所選擇。他認(rèn)為，開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)應(yīng)成為企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略一部分，因?yàn)檗r(nóng)村市場(chǎng)原來(lái)就是整個(gè)市場(chǎng)一大組成部分。步長(zhǎng)集團(tuán)、揚(yáng)子江藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、紅桃K藥業(yè)等近年來(lái)都創(chuàng)造出了驕人業(yè)績(jī)，他們共同點(diǎn)都是以低端市場(chǎng)作為營(yíng)銷(xiāo)切入點(diǎn)，以“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略思緒，演繹出了一段段營(yíng)銷(xiāo)佳話。在許多企業(yè)眼里，農(nóng)村市場(chǎng)人群分散、購(gòu)置力低，不值得去做。不過(guò)王恒認(rèn)為，農(nóng)村市場(chǎng)將會(huì)成為醫(yī)藥行業(yè)新消費(fèi)熱點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)。首先，我國(guó)有80%以上人口在農(nóng)村，但只占藥品消費(fèi)比重12%~14%，市場(chǎng)潛力巨大;其次，農(nóng)村市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小;第三，我國(guó)廣大農(nóng)村和邊遠(yuǎn)城鎮(zhèn)低收入患者占到了大多數(shù)，他們迫切需要低價(jià)位、療效可靠普藥。3.制藥行業(yè)安利在業(yè)內(nèi)，揚(yáng)子江用人獨(dú)具特色是出了名，其業(yè)務(wù)員幾乎全都是企業(yè)當(dāng)?shù)亍┲萑?，產(chǎn)品全部由自己業(yè)務(wù)人員去做。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這正是令揚(yáng)子江在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)所向披靡一個(gè)很主要原因。在揚(yáng)子江，身價(jià)按千萬(wàn)元論業(yè)務(wù)員不在少數(shù)。所以，在泰州，一個(gè)揚(yáng)子江業(yè)務(wù)員開(kāi)拓市場(chǎng)，往往是帶著全家集體上陣。當(dāng)然，只用泰州本土人做業(yè)務(wù)員，也便于借助當(dāng)?shù)貏?shì)力來(lái)保護(hù)企業(yè)。揚(yáng)子江成功之處還在于用最低成本，確保了員工對(duì)企業(yè)最大忠誠(chéng)。進(jìn)揚(yáng)子江當(dāng)業(yè)務(wù)員并不輕易，因?yàn)閾P(yáng)子江能夠說(shuō)是最早把業(yè)務(wù)員責(zé)任和利益銜接起來(lái)制藥企業(yè)，這種方式在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為“制藥企業(yè)安利模式”。揚(yáng)子江業(yè)務(wù)員之所以能夠主動(dòng)努力地開(kāi)拓市場(chǎng)，因?yàn)樗麄儗?shí)際上也是在給自己做。依照揚(yáng)子江藥業(yè)網(wǎng)站提供消息，揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)有員工4000人。有消息靈通人士透露，揚(yáng)子江進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)員大約有1000人，不過(guò)假如把他們身后家庭組員也算在內(nèi)，幫揚(yáng)子江做市場(chǎng)大約有7000人左右。而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一樣做得很出眾東盛集團(tuán)，其全國(guó)銷(xiāo)售力量配置以下：8名大區(qū)經(jīng)理、27名省區(qū)經(jīng)理、60名小區(qū)主管、175名OTC代表、262名渠道專(zhuān)員。二者銷(xiāo)售力量似乎不可同日而語(yǔ)。揚(yáng)子江7000人實(shí)際銷(xiāo)售隊(duì)伍很輕易讓人聯(lián)想到當(dāng)年三株口服液人海戰(zhàn)術(shù)，但業(yè)內(nèi)人士并不這么認(rèn)為：二者是不一樣。三株對(duì)它銷(xiāo)售人員幾乎失控，而揚(yáng)子江因?yàn)槭羌彝プ鲬?zhàn)，對(duì)于人員管理則更為簡(jiǎn)單。泰州特殊地域環(huán)境幫助造就了揚(yáng)子江模式，其生長(zhǎng)有著獨(dú)特“天時(shí)、地利、人和”。所以，揚(yáng)子江模式極難在其余環(huán)境下被成功復(fù)制。比如在大城市，人們就極難做到像泰州本土那樣對(duì)企業(yè)保持最高忠誠(chéng)度，工作主動(dòng)性會(huì)大打折扣;其次，揚(yáng)子江經(jīng)過(guò)多年積累，已經(jīng)在實(shí)踐中形成了相對(duì)完善管理體系，這也是一個(gè)中小企業(yè)短期內(nèi)無(wú)法學(xué)習(xí)復(fù)制。對(duì)于其余企業(yè)而言，任何成功模式，主要是借鑒和思索。4.產(chǎn)品群策略一個(gè)普藥假如沒(méi)有品牌，沒(méi)有技術(shù)含量，沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也就沒(méi)有終端優(yōu)勢(shì)。對(duì)于普藥，揚(yáng)子江在藥品包裝上盡可能爭(zhēng)取系列化，突出企業(yè)特點(diǎn)，包裝適合拆零銷(xiāo)售，建立了產(chǎn)品群品牌效應(yīng)。假如需要打廣告，打廣告產(chǎn)品必須重視防偽。同時(shí)，揚(yáng)子江在這三個(gè)銷(xiāo)售額最大領(lǐng)域都有很好很全產(chǎn)品。因?yàn)槠贩N覆蓋相對(duì)集中，每個(gè)領(lǐng)域里產(chǎn)品又相對(duì)齊全，揚(yáng)子江為醫(yī)院提供實(shí)際上是“一攬子”產(chǎn)品服務(wù)，而這種服務(wù)也比較能夠滿足醫(yī)院用藥需求。比如，揚(yáng)子江銀杏葉片：以與醫(yī)院訂立捆綁式大協(xié)議銷(xiāo)售方式，“攻城拔寨”，勢(shì)不可擋，已在全國(guó)許多醫(yī)院形成壟斷式銷(xiāo)售。5.調(diào)整方式，涉足大包伴隨企業(yè)不停壯大，揚(yáng)子江開(kāi)始穩(wěn)步推進(jìn)“招商制”。揚(yáng)子江品種太多了，賣(mài)不過(guò)來(lái)。招商也是一個(gè)運(yùn)行模式，是對(duì)揚(yáng)子江原有營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)補(bǔ)充。招商局面剛才打開(kāi)，要想全方面鋪開(kāi)還需要時(shí)間。揚(yáng)子江銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)栽诳焖僭黾?，而揚(yáng)子江營(yíng)銷(xiāo)模式也在悄悄地與時(shí)俱進(jìn)。對(duì)此，市場(chǎng)教授評(píng)論說(shuō)，要想深入做大，工業(yè)企業(yè)必須依靠商業(yè)企業(yè)，揚(yáng)子江藥業(yè)就是一個(gè)很好例子。選擇與部分地域商業(yè)企業(yè)合作，這有利于工業(yè)企業(yè)低成當(dāng)?shù)乜焖偻貙捵约轰N(xiāo)售通路。3《輝瑞制藥》，世界最好制藥企業(yè)

從以上分析以及輝瑞制藥發(fā)展歷史可知，輝瑞制藥進(jìn)入中國(guó)采取是綠地投資與跨國(guó)并購(gòu)并行模式。同時(shí)，輝瑞制藥也采取了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，尤其是人力資源本土化，以及在華設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行新藥品研究與開(kāi)發(fā)研究等。

1989年輝瑞在大連建立當(dāng)代化工廠這是采取綠地投資模式。

1997年，為實(shí)現(xiàn)在中國(guó)長(zhǎng)久發(fā)展,輝瑞于在北京成立了管理中心這是輝瑞進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程主要舉措

年輝瑞在上海成立了中國(guó)區(qū)總部和輝瑞投資有限企業(yè)這將深入促進(jìn)與加緊輝瑞制藥當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程與輝瑞制藥發(fā)展。

年，鑒于中國(guó)擁有一支技術(shù)高超和才華橫溢科學(xué)家群體輝瑞在上海成立了輝瑞中國(guó)研發(fā)中心這是輝瑞制藥人才資源本土化詳細(xì)表現(xiàn)。

同時(shí)，面對(duì)日益激烈藥品銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)輝瑞制藥企業(yè)近日宣告了一系列重組計(jì)劃，力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期和長(zhǎng)久收入最大化目標(biāo)。輝瑞企業(yè)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫*金德勒說(shuō)：“商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著深刻改變，面對(duì)重大挑戰(zhàn)，我們必須從根本上改變經(jīng)營(yíng)企業(yè)方法，抓住市場(chǎng)中各種吸引人機(jī)會(huì)。

一，采取方法，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期和長(zhǎng)久收入增加最大化目標(biāo)。首先，輝瑞企業(yè)計(jì)劃經(jīng)過(guò)品牌銷(xiāo)售、獨(dú)特優(yōu)惠促銷(xiāo)和新藥宣傳等不一樣伎倆，實(shí)現(xiàn)在線資產(chǎn)和新產(chǎn)品收入最大化目標(biāo)。為此，輝瑞企業(yè)將經(jīng)過(guò)改變與用戶溝通方法等伎倆使所生產(chǎn)藥品更具價(jià)值。其次，為確保企業(yè)未來(lái)收入一樣能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增加，輝瑞企業(yè)采取方法確保更迅捷地向市場(chǎng)投入價(jià)值更高產(chǎn)品，包含增大對(duì)疫苗和抗體等發(fā)展前途尤其看好生物治療藥品研發(fā)投入；大刀闊斧精簡(jiǎn)研發(fā)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)，切實(shí)提升員工工作責(zé)任心、靈活性、創(chuàng)新能力和企業(yè)管理水平；大力加強(qiáng)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，不停推出新藥及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，確保企業(yè)中長(zhǎng)久收入增加后勁等。

二，精兵簡(jiǎn)政，建立規(guī)模較小、更為靈活成本基礎(chǔ)。首先，經(jīng)過(guò)合理化改革研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)、精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)、淘汰員工人數(shù)、增加外包和降低采購(gòu)費(fèi)用等伎倆，大幅降低企業(yè)成本。同時(shí)，將節(jié)約費(fèi)用投放到更為增值業(yè)務(wù)上，如研發(fā)、業(yè)務(wù)開(kāi)拓、新興市場(chǎng)以及新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)伎倆等。輝瑞企業(yè)現(xiàn)在在全世界擁有員工10.4萬(wàn)，依照計(jì)劃，底前將裁員1萬(wàn)，占企業(yè)全球員工總數(shù)近10%，同時(shí)還將關(guān)閉兩家工廠和3個(gè)研究中心，預(yù)計(jì)底前可望節(jié)約成本15億至20億美元。對(duì)全部受影響員工，輝瑞企業(yè)將提供支持和賠償，并與當(dāng)?shù)匦^(qū)一起進(jìn)行妥善安置。

三，職能歸口，縮小業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模，使其兼具小企業(yè)創(chuàng)新精神和大企業(yè)規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)新藥研發(fā)和生產(chǎn)。首先，重組企業(yè)在美國(guó)運(yùn)行企業(yè)，將其分為4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，各設(shè)總經(jīng)理一職，直接負(fù)責(zé)部門(mén)盈虧。同時(shí)，另設(shè)客戶支持部門(mén)，專(zhuān)司醫(yī)療保健計(jì)劃事宜。其次，簡(jiǎn)化研發(fā)機(jī)構(gòu)，提升工作效率。主要是將分散治療領(lǐng)域研究小組統(tǒng)一集中在幾個(gè)地方，每個(gè)治療領(lǐng)域只設(shè)1名責(zé)任人，賦予其更大責(zé)權(quán)，包含資源決議權(quán)。

四，與客戶、病人、醫(yī)生以及其余合作方進(jìn)行主動(dòng)、有意義接觸，為他們提供價(jià)值更高產(chǎn)品。首先，嘗試藥品投放市場(chǎng)新方法，尋求新更為有效與醫(yī)生和病人溝通方法，使購(gòu)藥人更早介入開(kāi)發(fā)過(guò)程，加強(qiáng)他們與學(xué)術(shù)和其余研究機(jī)構(gòu)合作。其次，在醫(yī)療保險(xiǎn)和產(chǎn)品管理方面提出建設(shè)性意見(jiàn)，尋求共贏，而非只顧自己利益，從而樹(shù)立企業(yè)負(fù)責(zé)任良好形象。

五，將企業(yè)建成理想工作場(chǎng)所。經(jīng)過(guò)削減中層管理層級(jí)，取消沒(méi)有必要委員會(huì)和職能交叉部門(mén)，擴(kuò)大管理人員控制面，縮小經(jīng)理與員工及客戶之間距離，職責(zé)分明。領(lǐng)導(dǎo)層工作重點(diǎn)是給予員工更大授權(quán)，培養(yǎng)他們能力，發(fā)揮他們聰明才智，讓他們擔(dān)負(fù)起更大責(zé)任。醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)包括千家萬(wàn)戶切身利益，不停滿足公眾醫(yī)療需求是制藥企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。為了確保未來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，輝瑞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式將適應(yīng)市場(chǎng)需求，不停進(jìn)行調(diào)整。4《哈藥集團(tuán)》健康產(chǎn)業(yè)萬(wàn)店連鎖復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)模式三年:500款產(chǎn)品店3000家店上市:店主擁有原始股五年:5000款產(chǎn)品5000家八年:10000款產(chǎn)品10000家店。哈藥健康產(chǎn)業(yè)專(zhuān)賣(mài)店：以農(nóng)村包圍城市形式，店鋪對(duì)外招商。即：先以縣、區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪。專(zhuān)賣(mài)店除經(jīng)營(yíng)直銷(xiāo)業(yè)正常產(chǎn)品外，還經(jīng)營(yíng)會(huì)員復(fù)銷(xiāo)類(lèi)產(chǎn)品（哈藥為其做廣告宣傳，會(huì)將售價(jià)降到百姓都接收最底線）以及可代理經(jīng)營(yíng)哈藥傳統(tǒng)中產(chǎn)品。然后在縣、區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商中競(jìng)招市級(jí)店鋪。省級(jí)服務(wù)機(jī)構(gòu)由哈藥直接設(shè)置。哈藥創(chuàng)新復(fù)合營(yíng)銷(xiāo)模式——連鎖分銷(xiāo)由點(diǎn)到店——店快速倍增由點(diǎn)帶店——店由守株待兔變主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)以店穩(wěn)點(diǎn)——店是點(diǎn)物流與產(chǎn)品展示以店拉動(dòng)點(diǎn)——健康講座、調(diào)查診療不是沃爾瑪勝似沃爾瑪八年：集團(tuán)將在哈藥健康產(chǎn)業(yè)中全方位投資300億！哈藥將改變中國(guó)零售業(yè)消費(fèi)模式:企業(yè)未來(lái)將推出萬(wàn)店連鎖、百業(yè)聯(lián)盟一卡通。哈藥會(huì)將直銷(xiāo)業(yè)和傳統(tǒng)業(yè)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，哈藥集團(tuán)這么龍頭企業(yè)在直銷(xiāo)業(yè)法制化時(shí)機(jī)介入，不但會(huì)促進(jìn)行業(yè)深入規(guī)范，還將對(duì)直銷(xiāo)界現(xiàn)有銷(xiāo)售模式產(chǎn)生巨大沖擊，會(huì)催生一個(gè)新直銷(xiāo)運(yùn)行模式。到時(shí)會(huì)員、客戶衣食住行全部消費(fèi)都將與哈藥健康產(chǎn)業(yè)會(huì)員業(yè)績(jī)息息相關(guān)。。。更為我們哈藥代理商拓寬了余音繞梁終端銷(xiāo)售市場(chǎng)!哈藥集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)了年銷(xiāo)售額100億元目標(biāo)，但怎樣深入提升業(yè)績(jī)，一度成為困擾哈藥集團(tuán)決議層主要問(wèn)題。在經(jīng)過(guò)一番研究后，生物工程、疫苗和直銷(xiāo)被確定為三大支柱產(chǎn)業(yè)。

“伴隨近幾年直銷(xiāo)行業(yè)規(guī)范，國(guó)家政策支持，最受益還是真正務(wù)實(shí)大企業(yè)，于是，直銷(xiāo)將成為哈藥業(yè)績(jī)?cè)黾油黄瓶??！编嶘P強(qiáng)說(shuō)。

8月，哈藥集團(tuán)在商務(wù)部直銷(xiāo)行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌申明；11月，哈藥集團(tuán)正式取得商務(wù)部同意，由此成為醫(yī)藥界首張直銷(xiāo)牌照，但在隨即一年多時(shí)間，哈藥集團(tuán)卻陷入了寂靜，在直銷(xiāo)市場(chǎng)上沒(méi)有任何動(dòng)作。

“其實(shí)這期間哈藥集團(tuán)一直在和理論界、實(shí)戰(zhàn)界廣泛接觸，在對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行規(guī)劃，作為一個(gè)龍頭企業(yè)，涉足任何一個(gè)新領(lǐng)域都會(huì)非常慎重。現(xiàn)在，直銷(xiāo)板塊已經(jīng)提升到與哈藥三精、哈藥六廠平起平坐位置，3億元開(kāi)啟資金比安利萬(wàn)美元還要多，3年內(nèi)不作利潤(rùn)要求更現(xiàn)實(shí)了哈藥久遠(yuǎn)打算。”鄭鳳強(qiáng)說(shuō)。

據(jù)悉，哈藥集團(tuán)計(jì)劃利用3至5年時(shí)間，進(jìn)入到內(nèi)資企業(yè)排頭兵序列；然后再用3至5年時(shí)間，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)排頭兵，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額100億元目標(biāo)?！皩?shí)際上，現(xiàn)在除了安利企業(yè)以200億元銷(xiāo)售額一枝獨(dú)秀外，其余直銷(xiāo)企業(yè)離100億還有很遠(yuǎn)距離，像天獅集團(tuán)也才只有二三十億銷(xiāo)售額，實(shí)現(xiàn)100億目標(biāo)意味著穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三甲?！?/p>

“我是一座橋，不是操盤(pán)手”

曾任安利中國(guó)高級(jí)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、天獅集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁、百亮超市（國(guó)際）集團(tuán)全球副總裁等職鄭鳳強(qiáng)，一度被譽(yù)為“中國(guó)直銷(xiāo)行業(yè)最具潛力CEO”，但此番卻是以顧問(wèn)身份出現(xiàn)在哈藥集團(tuán)，此舉引發(fā)了坊間許多猜測(cè)。

“我只是一座橋，不是操盤(pán)手。我主要作用在于幫助哈藥這么傳統(tǒng)國(guó)企盡快了解直銷(xiāo)行業(yè)，同時(shí)也讓直銷(xiāo)界了解國(guó)企。詳細(xì)而言，首先工作是快速磨合，盡快確定業(yè)務(wù)模式，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)六個(gè)月時(shí)間開(kāi)始正式營(yíng)業(yè)；另首先是將直銷(xiāo)業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，使哈藥也具備品牌忠誠(chéng)度高和拓展速度快特點(diǎn)?！编嶘P強(qiáng)說(shuō)。

鄭鳳強(qiáng)指出，直銷(xiāo)業(yè)正面臨法制化好時(shí)機(jī)，從立法時(shí)引發(fā)了頗多爭(zhēng)議，到今天社會(huì)對(duì)待直銷(xiāo)已經(jīng)平和了許多，哈藥集團(tuán)這么龍頭企業(yè)在這個(gè)時(shí)候介入，無(wú)疑會(huì)促進(jìn)行業(yè)深入規(guī)范，其在區(qū)域代理、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)、連鎖、業(yè)務(wù)員等領(lǐng)域積累營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，將對(duì)直銷(xiāo)界現(xiàn)有銷(xiāo)售模式產(chǎn)生巨大沖擊，甚至?xí)呱粋€(gè)新直銷(xiāo)運(yùn)行模式。

“之所以這么說(shuō)，是因?yàn)楣幾鲋变N(xiāo)并不是采取職業(yè)經(jīng)理人方法，而是用自己培養(yǎng)人才來(lái)親自操盤(pán)，輔以專(zhuān)業(yè)人士幫助，這些人多年來(lái)在醫(yī)藥國(guó)企形成思維方式，必定會(huì)對(duì)今后工作產(chǎn)生較大影響。5《華北制藥》一年多前，冀中能源重組華藥后對(duì)外公布了華藥“一二三”發(fā)展目標(biāo)：銷(xiāo)售收入達(dá)成100億元，銷(xiāo)售收入達(dá)成200億元，銷(xiāo)售收入達(dá)成300億元。頓時(shí)，在業(yè)界引發(fā)一片嘩然，許多人質(zhì)疑華藥能否在短短五年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)如此“飛躍”。而今，伴隨華藥新工業(yè)園“一號(hào)工程”——新頭孢項(xiàng)目標(biāo)順利投產(chǎn)，人們看到了希望。

“僅一個(gè)新頭孢項(xiàng)目全部投產(chǎn)后，年銷(xiāo)售收入就可達(dá)80億元、利稅13億元，相當(dāng)于再造一個(gè)新華藥!”正是帶著這份自信，兩萬(wàn)多華藥職員眼下正鉚足了勁頭，為提前一年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入過(guò)百億目標(biāo)而奮力沖刺。

有優(yōu)勢(shì)也要講策略

能夠說(shuō)，與國(guó)內(nèi)同行相比，華藥在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面還是有很大優(yōu)勢(shì)?！叭A北”牌產(chǎn)品經(jīng)過(guò)50余年積累，擁有較高市場(chǎng)認(rèn)可度，而企業(yè)強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力，確保了其新產(chǎn)品投放市場(chǎng)速度。近一兩年內(nèi)，華藥將陸續(xù)有數(shù)個(gè)系列新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這增加了客戶與之合作信心。同時(shí)，華藥擁有健全質(zhì)量確保體系和堅(jiān)實(shí)質(zhì)量基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，其原料藥有4個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)FDA認(rèn)證，13個(gè)產(chǎn)品取得COS證書(shū)，5個(gè)產(chǎn)品取得歐洲GMP證書(shū)，多個(gè)品種取得日本、印度等國(guó)家注冊(cè)和認(rèn)證;制劑藥有64個(gè)品種列入基本藥品目錄，41個(gè)品種進(jìn)入醫(yī)保甲類(lèi)目錄，78個(gè)品種進(jìn)入乙類(lèi)目錄。

在華藥集團(tuán)職員代表大會(huì)上，董事長(zhǎng)王社平提出“要?jiǎng)?chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，充分發(fā)揮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)龍頭帶動(dòng)作用”，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作被放到了前所未有高度。為此，華藥在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)，首要是整合分散營(yíng)銷(xiāo)資源，組建了銷(xiāo)售分企業(yè)，并在隊(duì)伍建設(shè)等方面加大了改革力度。

實(shí)施專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售被確定為華藥營(yíng)銷(xiāo)工作發(fā)展方向，為了確保銷(xiāo)售隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化，銷(xiāo)售分企業(yè)頗動(dòng)了一番腦筋。首先依照市場(chǎng)容量、毛利貢獻(xiàn)、消費(fèi)習(xí)慣等原因，對(duì)企業(yè)制劑品規(guī)進(jìn)行篩選，在確保青類(lèi)普藥產(chǎn)品市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，組合產(chǎn)品資源，激活沉淀產(chǎn)品，以挖掘新增加點(diǎn)。其次組建專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)體，如招商拓展部、推廣部、商務(wù)部等，并將優(yōu)異營(yíng)銷(xiāo)人才充實(shí)入內(nèi)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售管理。同時(shí)加大了對(duì)業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)及管理力度。依照各營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體特色和實(shí)際，制訂不一樣薪酬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)業(yè)務(wù)代表主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)。

現(xiàn)在，華藥正在探索怎樣搭建研、產(chǎn)、銷(xiāo)對(duì)接通道，以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)改變，這些探索包含在銷(xiāo)售部門(mén)建立、完善情報(bào)搜集、反饋機(jī)制;完善現(xiàn)有產(chǎn)銷(xiāo)銜接機(jī)制，定時(shí)溝通建立科研和銷(xiāo)售銜接體系;面向客戶，不停完善質(zhì)量保障體系和市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制等。

千斤重?fù)?dān)大家挑

在華藥，“扭虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)”是重組至今最為主要任務(wù)之一。作為攻堅(jiān)克難先鋒隊(duì)，銷(xiāo)售分企業(yè)負(fù)擔(dān)著華藥今年過(guò)百億目標(biāo)重?fù)?dān)。“要完成任務(wù)，必須要細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，做到人人心里有目標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑?！变N(xiāo)售分企業(yè)總經(jīng)理任榮波說(shuō)，為了完成銷(xiāo)售重?fù)?dān)，針對(duì)今年三季度尤其是8月份是醫(yī)藥銷(xiāo)售傳統(tǒng)淡季，結(jié)合整年百億目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)分企業(yè)下了不少功夫。

在原料銷(xiāo)售方面，以產(chǎn)品為關(guān)鍵，重點(diǎn)抓好戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及客戶維護(hù)，不停優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固市場(chǎng)占有;以技術(shù)服務(wù)及產(chǎn)品差異化為伎倆，滿足用戶個(gè)性化需求，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。下大力氣培育新小品種及特異化品種，研究市場(chǎng)需求特點(diǎn)，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)性。強(qiáng)化產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)功效，加緊物流、資金流周轉(zhuǎn)速度;加緊海外辦事處建設(shè)，推進(jìn)原料藥銷(xiāo)售國(guó)際化，努力做到在改變中判斷趨勢(shì)，在改變中把握機(jī)遇，贏得賣(mài)出效益最大化。

在制劑銷(xiāo)售方面，以終端開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，不停深化梯度分銷(xiāo)體系建設(shè)。以實(shí)施產(chǎn)品組合，專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售為突破，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求銷(xiāo)售快速增加;深入優(yōu)化組織構(gòu)架和工作流程，豐富和創(chuàng)新銷(xiāo)售模式，完善崗位職責(zé)，提升管理效率;高度重視各地域招投標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多中標(biāo)，中好標(biāo)，同時(shí)要求各地商務(wù)、推廣代表做好標(biāo)后跟進(jìn)工作和終端維護(hù)工作。

頭孢營(yíng)銷(xiāo)成為“突破口”

頭孢項(xiàng)目全方面建成后，華藥將形成完整頭孢產(chǎn)業(yè)鏈和豐富頭孢產(chǎn)品群，而年銷(xiāo)售收入80億元入賬也將為華藥“一二三”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)有力支撐。所以，頭孢營(yíng)銷(xiāo)能否取得突破便成為一步關(guān)鍵棋。

為了確保頭孢產(chǎn)業(yè)能夠擺脫老國(guó)企約束和限制，并給予相關(guān)管理運(yùn)行責(zé)任人愈加好發(fā)揮空間，除了資金等各種資源，華藥集團(tuán)給予負(fù)責(zé)頭孢業(yè)務(wù)華民企業(yè)最大權(quán)力就是其獨(dú)立運(yùn)作體制。使其與華藥旗下其余子企業(yè)不一樣是獨(dú)立法人，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)運(yùn)行管理工作全都進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。

“我們現(xiàn)在要求頭孢生產(chǎn)一切為了市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)，銷(xiāo)售一切圍繞市場(chǎng)需求展開(kāi)，所以這么體制能夠愈加好適應(yīng)市場(chǎng)需求，隨時(shí)作出對(duì)應(yīng)生產(chǎn)銷(xiāo)售策略調(diào)整?！比A民企業(yè)總經(jīng)理魏青杰如是強(qiáng)調(diào)了新體制對(duì)生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間配合作用。

“現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境和政策條件下，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)工商聯(lián)盟主體之間競(jìng)爭(zhēng)，所以在華民藥業(yè)企業(yè)體制下，我們提倡是多元化全方位經(jīng)營(yíng)，多個(gè)渠道相結(jié)合?！比A民藥業(yè)企業(yè)主管銷(xiāo)售副總經(jīng)理?xiàng)钊A表示。

剛才過(guò)去國(guó)慶長(zhǎng)假，華藥全部營(yíng)銷(xiāo)人員都放棄了休息，埋頭于營(yíng)銷(xiāo)策劃、市場(chǎng)調(diào)研分析等，全力以赴為新型頭孢產(chǎn)品上市做著繁瑣而細(xì)致準(zhǔn)備工作……

編后順應(yīng)河北省、石家莊市轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)可連續(xù)發(fā)展大勢(shì)，華北制藥主動(dòng)謀變，大手筆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)揮積聚研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，向著振奮人心“一二三”發(fā)展目標(biāo)加速前行。所關(guān)于注、關(guān)心華藥這個(gè)“共和國(guó)醫(yī)藥長(zhǎng)子”人都由衷地祝福她順利實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”，再創(chuàng)業(yè)界“傳奇”。6《齊魯制藥》不論是在制藥行業(yè)還是在濟(jì)南制造業(yè)，齊魯制藥都是大名鼎鼎。但在其發(fā)展過(guò)程中，信息化卻異常波折，最終他們發(fā)覺(jué)，只有找到適宜合作搭檔，才能達(dá)成事半功倍效果。在濟(jì)南，齊魯制藥是當(dāng)?shù)孛餍瞧髽I(yè)，很多人以能到該企業(yè)上班為榮。而經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，卻極難找到齊魯制藥宣傳文字。齊魯產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具備“治療領(lǐng)域廣、產(chǎn)品系列化”特點(diǎn)，結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，劑型齊全，包含抗腫瘤及輔助藥品、抗感染藥品、神經(jīng)及精神系統(tǒng)藥品、心腦血管藥品、眼科疾病、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)治療藥品等?，F(xiàn)在企業(yè)上市銷(xiāo)售產(chǎn)品有160余種。，齊魯制藥董事長(zhǎng)李伯濤成為“改革開(kāi)放30年濟(jì)南30名優(yōu)異企業(yè)家”之一，據(jù)活動(dòng)組織方報(bào)道，“在改革開(kāi)放30年歷程中，齊魯制藥從一個(gè)20世紀(jì)50年代資產(chǎn)總數(shù)、產(chǎn)值僅有200萬(wàn)元，瀕臨倒閉小廠，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)增值1000倍，銷(xiāo)售收入30億元巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)每年投資上億元用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造，多項(xiàng)研究結(jié)果被評(píng)為國(guó)家、省級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)，截至，企業(yè)高新技術(shù)和新產(chǎn)品所創(chuàng)產(chǎn)值已達(dá)成總產(chǎn)值70%以上?！痹谥扑幮袠I(yè)，“1992年以來(lái)，齊魯制藥先后獲‘全國(guó)醫(yī)藥工業(yè)50強(qiáng)’、‘中國(guó)一百家最大醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)’、‘全國(guó)五百家最好經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)’、‘全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)’等榮譽(yù)。，被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局評(píng)為‘首屆中國(guó)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)企業(yè)’，是中國(guó)十大最具成長(zhǎng)力制藥企業(yè)和醫(yī)藥工業(yè)創(chuàng)新能力百?gòu)?qiáng)企業(yè)?！比绱税l(fā)展速度，令眾多企業(yè)艷羨。但在信息化方面，齊魯制藥卻一波三折，并不順利。直到，他們找到浪潮集團(tuán)，才石頭落地。齊魯制藥始建于1958年，前身是山東省生物制品廠，1981年，企業(yè)資產(chǎn)僅200萬(wàn)元，產(chǎn)品單一，幾乎走到盡頭，也是在這一年，李伯濤擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過(guò)連續(xù)改革，企業(yè)取得發(fā)展，1990年產(chǎn)值過(guò)億，成為當(dāng)初山東三大制藥企業(yè)之一。1994年，隸屬于財(cái)務(wù)部，后又隸屬于企管辦齊魯制藥信息中心作為一個(gè)部門(mén)單獨(dú)出來(lái)，取得了相正確空間。他們依照需求，開(kāi)始給相關(guān)部門(mén)開(kāi)發(fā)一些小系統(tǒng)，比如人事管理、設(shè)備管理、銷(xiāo)售管理。即使當(dāng)初系統(tǒng)之間并不相連，但也能發(fā)揮作用。齊魯制藥有限企業(yè)信息中心主任宋錫葉說(shuō)：“通常來(lái)說(shuō)，信息化是個(gè)新事物，可能年輕人考慮得比較多，但齊魯制藥老總(李伯濤)很上心?！闭?yàn)榭紤]得比較多，一個(gè)偶然機(jī)會(huì)，李伯濤請(qǐng)到了山東科學(xué)院外部力量，開(kāi)始對(duì)企業(yè)零碎應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化，也就是統(tǒng)一平臺(tái)，并開(kāi)發(fā)一些新模塊。遺憾是，系統(tǒng)還沒(méi)有正式使用，對(duì)方因?yàn)楸旧碓蚪馍?。第一次ERP，因?yàn)楹献鞔顧n原因以失敗告終。合作搭檔解散了，但事情還得接著做。宋錫葉說(shuō)：“當(dāng)初信息中心員工具備很強(qiáng)學(xué)習(xí)精神，能鉆研，就按照既定思緒繼續(xù)往下走，取得了一些結(jié)果。關(guān)鍵是，我們學(xué)會(huì)了一些技巧。”伴隨企業(yè)發(fā)展，信息中心開(kāi)始嘗試把一些孤立系統(tǒng)連接起來(lái)，比如總廠和各地銷(xiāo)售辦連接等等，從而起到了很好作用。，齊魯制藥整體改制成功，這給企業(yè)集團(tuán)化管理帶來(lái)挑戰(zhàn)，急需一套系統(tǒng)管理伎倆進(jìn)行整體管控，于是，ERP又提上了日程。經(jīng)過(guò)一番周折，齊魯制藥與當(dāng)?shù)匾患也⒉恢浖髽I(yè)進(jìn)行合作，開(kāi)始ERP實(shí)施。不過(guò)時(shí)間不長(zhǎng)，項(xiàng)目不得不停頓運(yùn)行。原因在于該企業(yè)產(chǎn)品側(cè)重于機(jī)械行業(yè)，對(duì)制藥行業(yè)不熟悉，系統(tǒng)功效模塊出入太大，無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。第二次ERP不得不草草結(jié)束。屢敗屢戰(zhàn)。齊魯制藥開(kāi)始第三次ERP選型，選取了深圳一家軟件企業(yè)產(chǎn)品，緊鑼密鼓開(kāi)始ERP實(shí)施，結(jié)果實(shí)施到二分之一，該企業(yè)又破產(chǎn)了?！昂脦状问。覀兙拖耄涸趺崔k?還是自己來(lái)嗎?可是老板發(fā)覺(jué)這么不行，工作量太大(信息中心有6個(gè)人左右)，關(guān)鍵是自己開(kāi)發(fā)東西都是小型，處理不了根本問(wèn)題?！彼五a葉回顧道。僅僅依靠信息中心幾個(gè)人必定不行，還是需要借助第三方企業(yè)力量。不過(guò)，三次ERP之路，都因?yàn)楹献鞔顧n原因而“很受傷”，到底該找怎么樣合作搭檔?在總