第三章管理學(xué)原理-決策和科學(xué)決策與信息分析

第三章決策學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)：●了解決策的含義、特點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)，決策的不同類型；●理解決策的程序，定性決策方法；●理解和掌握定量決策方法。技能目標(biāo)：●認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；●能夠區(qū)分出運(yùn)用定性決策方法的范圍；●能夠運(yùn)用定性和定量決策方法解決實(shí)際問(wèn)題。學(xué)習(xí)內(nèi)容第一節(jié)決策概述 第二節(jié)決策的類型與程序

第三節(jié)決策的方法 管理游戲：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。猶太人的選擇

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。第一節(jié)決策概述對(duì)于管理人員而言，決策是其工作的基本要素，它貫穿于計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的全過(guò)程。因此，決策活動(dòng)引起了管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家以至于數(shù)學(xué)家和計(jì)算機(jī)科學(xué)家的極大關(guān)注，并且日益發(fā)展成為一個(gè)非常獨(dú)特的研究領(lǐng)域——決策科學(xué)。一、決策的定義（一）決策理論的發(fā)展演變⒈古典決策理論

古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來(lái)的，盛行于20世紀(jì)50年代以前。該理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度看待決策問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。例如.上大學(xué)的機(jī)會(huì)成本大學(xué)學(xué)位的機(jī)會(huì)成本是什么？讓我們來(lái)看一看，一個(gè)學(xué)生在大學(xué)里呆了4年，每年支付7000（13000）元的學(xué)費(fèi)與書費(fèi)。上大學(xué)的部分機(jī)會(huì)成本，是該學(xué)生可用于購(gòu)買其他商品但又不得不用于學(xué)費(fèi)與書費(fèi)的7000（13000）元。如果該學(xué)生不上大學(xué)，而是到一家工廠打工，每年的薪金為5萬(wàn)元。那么，在大學(xué)里所花費(fèi)的時(shí)間的機(jī)會(huì)成本是2.8萬(wàn)元。那么，你關(guān)于上大學(xué)的決策又意味著什么呢？大學(xué)學(xué)位可以提高我們的賺錢能力，因而我們還是可以從中獲益的。為了做出是否上大學(xué)的明智的決策。你必須比較收益與機(jī)會(huì)成本。小故事：《南轅北轍》戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，魏國(guó)有個(gè)商人想到楚國(guó)去。他駕著一輛華貴的馬車，興致勃勃地出發(fā)了。一路上，他高興地和每個(gè)遇到的行人打招呼。有人問(wèn)他去哪兒，他大聲回答：“去楚國(guó)！”別人說(shuō)：“楚國(guó)在南方，你為什么朝北方走？你這樣永遠(yuǎn)也到不了楚國(guó)！”商人不以為然，驕傲地說(shuō)：“我的馬日行千里，怎么到不了楚國(guó)？”說(shuō)完，商人高高舉起馬鞭，呼嘯著揚(yáng)塵而去。其實(shí)，地球是圓的，魏國(guó)商人向北完全可以到達(dá)楚國(guó)，只是花費(fèi)的時(shí)間和成本比向南走要多得多。一般人都會(huì)從追求最小成本的角度出發(fā)，認(rèn)為魏國(guó)商人的行為是非常愚蠢的。均衡價(jià)格模型的應(yīng)用

最高限價(jià)

保護(hù)價(jià)格（最低限價(jià)、支持價(jià)格）

含義

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個(gè)具體的價(jià)格，市場(chǎng)交易只能在這一價(jià)格之下進(jìn)行。屬于政府對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)措施。

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個(gè)具體的價(jià)格，市場(chǎng)交易只能在這一價(jià)格之上進(jìn)行。屬于政府對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)措施。

目的

保護(hù)消費(fèi)者利益或降低某些生產(chǎn)者的生產(chǎn)成本。（保護(hù)買方利益）

保護(hù)生產(chǎn)者的利益或支持某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（保護(hù)賣方利益）影響

最高限價(jià)低于均衡價(jià)格，因此會(huì)刺激消費(fèi)、限制生產(chǎn)，導(dǎo)致供給減少、需求增加，結(jié)果是市場(chǎng)短缺。保護(hù)價(jià)格高于均衡價(jià)格，會(huì)刺激生產(chǎn)、限制消費(fèi)，導(dǎo)致市場(chǎng)過(guò)剩。后果

1.嚴(yán)重排隊(duì)現(xiàn)象2.黑市交易和黑市高價(jià)1.嚴(yán)重排隊(duì)現(xiàn)象2.黑市交易和黑市低價(jià)均衡價(jià)格TheEquilibriumPrice:

商品的市場(chǎng)需求量和市場(chǎng)供給量相等時(shí)候的同一價(jià)格。

是需求曲線與供給曲線相交時(shí)的價(jià)格。均衡點(diǎn)上的價(jià)格和相等的供求量分別被稱為均衡價(jià)格和均衡數(shù)量理性假設(shè)的七大前提：?jiǎn)栴}清晰、明確 無(wú)目標(biāo)沖突或單一目標(biāo) 選擇結(jié)果已知有明確的偏好偏好一貫而且穩(wěn)定 無(wú)時(shí)間或成本約束 經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化

古典決策理論的主要內(nèi)容（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。理性決策的局限性個(gè)人處理信息的能力有限模糊觀察性：?jiǎn)栴}往往與方案相互聯(lián)系和影響感性偏見，先入之見決策者選擇信息，因其易獲得性，而非重要性決策過(guò)程中過(guò)早地偏向某一具體方案不認(rèn)錯(cuò)導(dǎo)致承諾升級(jí)決策先例制約著現(xiàn)在的選擇不同利益群體的影響決策者的時(shí)間和成本壓力組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新）⒉行為決策理論

該理論起源于20世紀(jì)50年代。赫伯特?A.西蒙，在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)均無(wú)法確切解釋管理的決策過(guò)程，在此基礎(chǔ)上提出了“有限理性”和“滿意度”原則。此后，其他學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)不僅經(jīng)濟(jì)因素在影響決策，還有決策者的心理和行為特征，諸如態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、情感、動(dòng)機(jī)等因素也在影響決策。馬斯洛的需要層次理論2023年簡(jiǎn)被任命為一家老年療養(yǎng)院的經(jīng)理。健康機(jī)構(gòu)和環(huán)境健康檢察員近來(lái)的報(bào)告是如此批評(píng)，以至于他們威脅要關(guān)閉療養(yǎng)院。簡(jiǎn)回憶她在頭8個(gè)月所做的工作：“我的任務(wù)是進(jìn)行徹底的變革，穩(wěn)定勞動(dòng)力以及改善療養(yǎng)院的名聲。我在薪酬方面沒有進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)榈托匠曛皇菃?wèn)題之一。為了激勵(lì)員工我必須使用其他方式。我申請(qǐng)了改造員，工設(shè)施——原來(lái)的食堂是污穢的，淋浴和一些廁所不能用了，沒有更衣室并且小偷小摸很普遍?？紤]到缺乏對(duì)員工的關(guān)心和尊重，員工失去動(dòng)力的現(xiàn)象就不足為怪了。他們開始工作、執(zhí)行任務(wù)、回家。在管理層和員工之間很少有溝通。我的方法是和員工并肩工作、傾聽他們的不平，得到他們的信任和啟動(dòng)一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。”第一步比較容易。員工宿舍干凈了并且經(jīng)過(guò)了裝飾，配備了更衣室和能用的淋浴以及廁所，在吃飯休息時(shí)還提供點(diǎn)心。我們建議請(qǐng)警察來(lái)打擊小偷小摸，并且每一個(gè)地方都安裝了上鎖的存物柜。這些變革在員工承諾上的效應(yīng)令人驚駭，他們感到有人關(guān)心和傾聽他們。關(guān)心的質(zhì)量改善讓員工開始為療養(yǎng)院感到自豪，還帶來(lái)了裝飾物和植物來(lái)打扮療養(yǎng)院。接著，我開始召開每月會(huì)議來(lái)給員工一個(gè)討論期望的機(jī)會(huì)。會(huì)議方針和程序都經(jīng)過(guò)解釋。會(huì)議中掛著寫有“新聞和見解”的布告板，刊登出給員工和家屬的每月時(shí)事通訊。員工熱情參加籌集基金的活動(dòng)來(lái)支付旅行和娛樂(lè)費(fèi)用。這給了他們了解社會(huì)的機(jī)會(huì)，打破了常規(guī)。但一些員工沒有反應(yīng)還試圖破壞我的意圖。未經(jīng)報(bào)告的缺席舉動(dòng)很快被規(guī)律的行動(dòng)所取代。到年末缺席處于一個(gè)可以更令人接受的水平，許多問(wèn)題都減輕了，企業(yè)開始恢復(fù)。

點(diǎn)評(píng)：激勵(lì)員工并不只有金錢激勵(lì)一種方式，簡(jiǎn)從多方面人手，如改善員工的工作環(huán)境、提供各種工作設(shè)施、關(guān)心員工、讓員工參與管理等，起到了很好的激勵(lì)作用，改善了療養(yǎng)院的名聲。美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)于1943年在其論文《人類動(dòng)機(jī)理論》中首次提出了需要層次理論，并在1954的專著《動(dòng)機(jī)與人格》中對(duì)需要層次理論進(jìn)行了充分闡述。他認(rèn)為，人是有欲求的生物，總是希望他的各種需要得到滿足，希望能得到更多的東西，人的欲求產(chǎn)生于他們已經(jīng)擁唷的東西。他將人的欲求分為五個(gè)層次，如圖所示。完全理性有限理性提出問(wèn)題確定一個(gè)重要的、相關(guān)的組織問(wèn)題確定一個(gè)反映管理者利益和背景的問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有的標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評(píng)價(jià)所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評(píng)價(jià)方案選擇方案最大化決策滿意決策實(shí)施方案所有組織成員接受此方案會(huì)影響決策的接受和執(zhí)行評(píng)價(jià)客觀評(píng)價(jià)決策成果評(píng)價(jià)者參雜個(gè)人利益決策前提--完全理性與有限理性的區(qū)別

行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中，容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。（3）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，選擇的理性是相對(duì)的。（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。在一個(gè)雷雨交加的夜晚，你駕駛一輛紅色兩人座的跑車，獨(dú)自行駛在郊外。突然，電光一閃，你看到遠(yuǎn)處公交車站，有三個(gè)人正焦急等待。你停下車，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)人分別是：一位是患病的老太太一位是你認(rèn)識(shí)的、曾經(jīng)救過(guò)你的醫(yī)生一位是你仰慕已久的鄰家女孩你非常想幫助他們，但你的車只能搭載一人，請(qǐng)問(wèn)你將作出怎樣的選擇？——選擇老人的人屬于保守型投資者——選擇醫(yī)生的人屬于穩(wěn)健型投資者——選擇女孩的人屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型投資者理財(cái)群體中的“四大家族”螞蟻?zhàn)逦浵佔(zhàn)迦巳旱睦碡?cái)態(tài)度是量入為出，買東西精打細(xì)算；不向人借錢也不用銀行信用貸款；有儲(chǔ)蓄的習(xí)慣，注意投資理財(cái)，先犧牲后享受，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)。螞蟻?zhàn)逑埠脙?chǔ)蓄，屬于厭惡風(fēng)險(xiǎn)型。每月儲(chǔ)蓄比率較高，月現(xiàn)金流入遠(yuǎn)大于支出，應(yīng)對(duì)意外能力較強(qiáng)。但投資資金少，未來(lái)投資回報(bào)率低。蟋蟀族蟋蟀族人群的理財(cái)態(tài)度是缺乏理財(cái)概念，透支未來(lái)，沖動(dòng)型消費(fèi)者；進(jìn)行貸款或信用卡進(jìn)行提前消費(fèi)。蟋蟀族充分享受物質(zhì)生活帶來(lái)的愉悅，生活質(zhì)量較高，善用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行超前消費(fèi)。蟋蟀族支出剛好等于收入甚至短缺，凈資產(chǎn)較少。沒有足夠的儲(chǔ)蓄，若發(fā)生失業(yè)或意外事件沒有足夠應(yīng)急資金。未來(lái)生活沒有保障，退休后沒有足夠養(yǎng)老金。

蝸牛族蝸牛族人群的理財(cái)態(tài)度是買房花費(fèi)成為最大的開支，月供成為家庭最大月支出；有賺錢的機(jī)會(huì)不排斥錢生錢，關(guān)注家庭理財(cái)。蝸牛族量入為出，隨著每月還款債務(wù)逐漸減少，積累凈資產(chǎn)。但房貸支出過(guò)大，造成家庭的現(xiàn)金壓力。慈鳥族慈鳥族人群的理財(cái)態(tài)度是擔(dān)心未來(lái)錢不夠用，開源與節(jié)流并重，不將錢花在效用不高的地方；將孩子未來(lái)的前途放在首位，打算為孩子提供最好的教育和生活條件；希望退休后有足夠養(yǎng)老金，家庭觀念強(qiáng)。慈鳥族重視子女的教育、事業(yè)及婚姻，因此在父母中年時(shí)期的現(xiàn)金流表現(xiàn)在基本生活支出、子女支出及家庭儲(chǔ)蓄，而儲(chǔ)備部分資金也是為子女的進(jìn)一步的教育及購(gòu)屋等做準(zhǔn)備。但在子女投資部分投入過(guò)大。在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)。生產(chǎn)異常的處理生產(chǎn)異常情況異常現(xiàn)象應(yīng)對(duì)措施應(yīng)排產(chǎn)，未排產(chǎn)影響生產(chǎn)交貨1.通知各部門盡快列入排產(chǎn)計(jì)劃2.告知交貨期管理約定應(yīng)生產(chǎn)，未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度及交貨1.通知相關(guān)部門盡快列入車間同生產(chǎn)計(jì)劃2.向相關(guān)部門發(fā)出異常通知3.應(yīng)至少于生產(chǎn)前3天催查生產(chǎn)落實(shí)情況進(jìn)程延誤影響交貨進(jìn)度1.通知相關(guān)部門加緊生產(chǎn)2.查清進(jìn)程延遲原因，采取相應(yīng)措施3.進(jìn)程延誤較嚴(yán)重，發(fā)出異常通知，要求給予重視4.應(yīng)至少每天催差生產(chǎn)落實(shí)情況⒊當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論認(rèn)為：決策貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程，決策的過(guò)程就是管理的過(guò)程。組織是由作為決策者的個(gè)人及其下屬、同事組成的一個(gè)系統(tǒng)。決策的過(guò)程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始，并在此基礎(chǔ)上確定組織的目標(biāo)，設(shè)計(jì)達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案，比較和評(píng)估方案、從中選擇方案，最后實(shí)施選定的方案，并進(jìn)行跟蹤控制，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)可行方案比較選擇組織環(huán)境實(shí)施控制楊洪蘭（1996）：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程就是決策”。周三多”（2023）：所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)于未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。（二）決策的涵義我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,GoodmanandFandt，2023）對(duì)決策的定義：“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”。對(duì)于這一定義，可以從下幾方面理解：首先，決策的主體是管理者。其次，決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程。最后，決策的目的是解決問(wèn)題或者利用機(jī)會(huì)。二、決策的基本要求

管理者在決策時(shí)離不開相關(guān)信息、價(jià)值觀念以及具體環(huán)境條件的支持和影響，決策必須要有一定的科學(xué)依據(jù)。事實(shí)依據(jù)：唯物辯證法價(jià)值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)三、決策的標(biāo)準(zhǔn)（一）滿意原則（二）系統(tǒng)原則（三）可行性原則（四）集團(tuán)決策原則（五）創(chuàng)新原則四、影響決策的因素1、環(huán)境因素在其他條件相同胡情況下，環(huán)境的不同會(huì)導(dǎo)致不同的決策行為。企業(yè)的穩(wěn)定性、企業(yè)所面臨的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型以及買賣雙方在市場(chǎng)中相對(duì)地位的變化等都會(huì)產(chǎn)生影響。2、組織自身的因素決策所針對(duì)的是組織內(nèi)部產(chǎn)生的問(wèn)題或組織所面臨的機(jī)會(huì)，最終選擇的方案在組織內(nèi)部實(shí)施，并且消耗組織的資源。面對(duì)同樣的環(huán)境，不同組織所表現(xiàn)出很大的差異性。如：組織文化、組織的信息化程度以及組織過(guò)去3、決策主體的因素個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀以及決策群體的關(guān)系融洽程度。案例《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時(shí)盟軍轟炸德國(guó)的德雷思頓，那個(gè)地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結(jié)果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機(jī)的投手費(fèi)解，去問(wèn)參謀本部的一個(gè)軍官，說(shuō)德國(guó)已經(jīng)被打成這個(gè)樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢？所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來(lái)有一個(gè)軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個(gè)女朋友，后來(lái)這個(gè)女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個(gè)地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續(xù)炸。這表示這個(gè)決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個(gè)故事，但說(shuō)明了一件事情，在做重大決策時(shí)，常常是一個(gè)人在那里判斷，有的甚至是出于一種個(gè)人的想法或私人的恩怨就把這個(gè)決策給做出來(lái)了。4、決策問(wèn)題的性質(zhì)如果涉及的問(wèn)題對(duì)組織來(lái)說(shuō)非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。速度>質(zhì)量若問(wèn)題對(duì)組織不緊迫，亦足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則稱為知識(shí)敏感型決策。此時(shí)，對(duì)決策質(zhì)量要求提高。案例日本航空公司決策順序：一線的基層人員中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言董事副總和總經(jīng)理宣布決策第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策主體分按決策重要性按決策可控程度分按重復(fù)程度分按決策時(shí)間長(zhǎng)短個(gè)人決策集體決策確定型風(fēng)險(xiǎn)型不確定型程序型非程序型長(zhǎng)期決策短期決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策按決策所要解決問(wèn)題及時(shí)間先后初始決策追蹤決策一、決策的類型

（一）長(zhǎng)期決策和短期決策

⒈長(zhǎng)期決策長(zhǎng)期決策是指決策結(jié)果對(duì)組織的影響時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)組織今后的發(fā)展方向具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大影響的決策。⒉短期決策短期決策是指決策結(jié)果對(duì)組織的影響時(shí)間較短，是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)所采用的短期策略手段。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策⒈戰(zhàn)略決策是指有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的，關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。⒉戰(zhàn)術(shù)決策又稱為管理決策，是解決如何分配內(nèi)部資源的具體問(wèn)題，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。

⒊業(yè)務(wù)決策又稱為執(zhí)行性決策，是指日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為了提高工作效率，合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程所做出的決策。（三）個(gè)人決策和集體決策

⒈個(gè)人決策個(gè)人決策是指在選定最后的決策方案時(shí)，由某一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)人或決策者最后做出最后決定的一種決策形式。

⒉集體決策集體決策是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的決策集體所做出的決策。

和尚喝水鄰兩座山，南山和北山的廟里，各住著一個(gè)和尚，一個(gè)叫一禪，一個(gè)叫二慧。兩座山腳下流經(jīng)同一條小河，兩個(gè)和尚幾乎每天都會(huì)在同一時(shí)間下山去河邊挑水。久而久之，兩人成了好朋友。一晃五年的時(shí)間過(guò)去了。突然有一天，南山廟里的一禪和尚沒有下山挑水。誰(shuí)知第二天、第三天，連著過(guò)了一個(gè)星期，一禪和尚還是沒有下山挑水。二慧和尚急了，以為一禪和尚病了，便去南山的寺廟登門拜訪，看看能否幫忙。等二慧和尚見到老友之后，卻大吃了一驚：原來(lái)一禪和尚正在庭院內(nèi)悠閑地打坐看經(jīng)書，神情和氣色都很好，一點(diǎn)也不像得病的樣子。二慧和尚奇怪地問(wèn):“一禪兄，我還以為你出了什么事呢。你已經(jīng)七天沒有下山挑水了，發(fā)生了什么事情呢？”一禪和尚笑著說(shuō):“來(lái)來(lái)來(lái)，二慧兄，我?guī)闳ズ笤嚎纯??！痹瓉?lái)，后院里有一口很深的水井。一禪和尚指著這口井說(shuō):“這五年來(lái)，我每天做完功課后，都會(huì)抽空挖井，當(dāng)時(shí)我想以后年紀(jì)大了，不能總是天天下山挑水。如今，我終于挖出井水，也就不必再下山挑水了，可以有時(shí)間做我喜歡的事了！（四）初始決策和追蹤決策

⒈初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)的方案進(jìn)行的初次選擇，是在對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的某種認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上做出的。

⒉追蹤決策是指決策方案付諸實(shí)施后，發(fā)生最初制定方案時(shí)并未估計(jì)到的重大情況的變化，不能再按照原來(lái)的決策方案進(jìn)行，必須對(duì)原有方案進(jìn)行修正時(shí)做出的決策。（五）程序化決策和非程序化決策

1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問(wèn)題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問(wèn)題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）（六）確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策

1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策二、決策程序

（一）診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）（二）明確目標(biāo)（三）擬定方案:頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等（四）篩選方案（可行性分析）（五）執(zhí)行方案（六）評(píng)估效果（一）識(shí)別機(jī)會(huì)，診斷問(wèn)題例：假設(shè)某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂，為了簡(jiǎn)化問(wèn)題，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。（二）明確目標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)數(shù)）起價(jià)10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1（三）擬定方案

福特、馬自達(dá)、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。（四）篩選方案（1）分析和評(píng)價(jià)各備選方案起價(jià)舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達(dá)757747尼桑857977豐田佳美67101077沃爾沃2710945（2）選擇評(píng)價(jià)方案起價(jià)舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評(píng)福特60643035217217馬自達(dá)70403535127199尼桑80403545217218豐田佳美60565050217244沃爾沃20565045125188（五）執(zhí)行方案制定具體的措施，保證實(shí)施；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有相關(guān)人員充分接受和徹底了解；目標(biāo)分解，逐個(gè)落實(shí)；建立工作報(bào)告制度。（六）評(píng)估效果評(píng)價(jià)的目的是檢驗(yàn)決策的正確性，修正不符合實(shí)際的部分。第三節(jié)決策的方法

一、定性決策方法

（一）應(yīng)用定性決策方法的原因人們面對(duì)信息不完全的決策問(wèn)題。決策問(wèn)題與人們的主觀意愿關(guān)系密切。決策問(wèn)題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析技術(shù)難以應(yīng)用。（二）定性決策方法的類別集體決策法⒈頭腦風(fēng)暴法—英心理學(xué)家亞歷克.奧斯本特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或研究人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦激蕩法最早由奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。一種通過(guò)會(huì)議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。具體操作準(zhǔn)備階段1.選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2.選定參加者（一般不超過(guò)10名），并事先挑選記錄員1名；3.確定會(huì)議時(shí)間和場(chǎng)所；4.準(zhǔn)備好海報(bào)紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5.布置場(chǎng)所.6、會(huì)議主持人實(shí)施階段7、開始智力激勵(lì)會(huì)議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡(jiǎn)介該方法大意，應(yīng)注意的問(wèn)題，如五大原則；8、讓會(huì)員暢所欲言；9、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感;10、結(jié)束會(huì)議；11、將會(huì)議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個(gè)方面評(píng)價(jià)各點(diǎn)子；13、選擇最合適的點(diǎn)子，應(yīng)盡可能采用會(huì)議中激發(fā)出來(lái)的點(diǎn)子。五大原則1.禁止評(píng)論他人構(gòu)想的好壞；2.最狂妄的想象是最受歡迎的；3.重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；4.鼓勵(lì)利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；5.不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動(dòng)。為了保持腦力激蕩的高績(jī)效，每個(gè)月要召開不止一次腦力激蕩會(huì)議。60分鐘看來(lái)是一個(gè)最優(yōu)的時(shí)間，不管是人的體力還是精神都不允許持續(xù)一個(gè)半小時(shí)或更長(zhǎng)時(shí)間。聚焦、聚焦、再聚焦：一個(gè)好的腦力激蕩法從對(duì)問(wèn)題準(zhǔn)確的闡述開始。有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭的“智能曲線”開始時(shí)，動(dòng)量積聚，然后非常快，接著又開始進(jìn)入平緩期。進(jìn)行熱身。原則：各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；可以補(bǔ)充完善已有的建議。

⒉名義小組技術(shù)

集體決策中，如果大家對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)了解程度有很大的差異，或彼此的意見存在較大的分歧，則可采用名義小組技術(shù)。

應(yīng)用步驟：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。先召集一些有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人，把要解決的問(wèn)題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案。對(duì)方案進(jìn)行投票優(yōu)選。決策是否實(shí)施。⒊德爾菲技術(shù)由美國(guó)蘭德公司提出要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊（2）選擇好專家

（3）擬訂好意見征詢表，請(qǐng)專家獨(dú)立思考（4）做好意見甄別和判斷工作德爾菲法德爾菲法，是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見，經(jīng)過(guò)幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測(cè)意見趨于集中，最后做出符合市場(chǎng)未來(lái)發(fā)揮在那趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問(wèn)卷，以集結(jié)問(wèn)卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)例如，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)要求征求意見的問(wèn)題明確具體，問(wèn)題不可過(guò)多，如實(shí)反映專家意見，問(wèn)題不能夾雜主觀傾向性。德爾菲法的應(yīng)用步驟：（1）選擇專家，確定問(wèn)題，設(shè)計(jì)問(wèn)卷，將問(wèn)卷寄交各成員。（2）每位成員背靠背地獨(dú)立完成第一組問(wèn)卷，提出相應(yīng)的方案。（3）將第一組問(wèn)卷回收，將問(wèn)卷中的想法和方案進(jìn)行編輯、謄寫和復(fù)制。（4）每位成員收到壹份問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)制件。（5）看過(guò)復(fù)制件之后，再次請(qǐng)他們提出方案。（6）重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。名義群體法（1）選擇成員組合成一個(gè)群體，在討論之前將擬討論的問(wèn)題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法及提出方案。（2）所有成員開會(huì)。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個(gè)人的想法和方案表述完并記錄下來(lái)為止。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。（3）進(jìn)行討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。（4）每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。電子會(huì)議法是名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種方法。電子會(huì)議法的主要優(yōu)勢(shì)是：匿名、可靠、迅速。其缺點(diǎn)是：打字快的人能更好的表達(dá)自己的觀點(diǎn)；想出最好建議的人也得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)；不如面對(duì)面溝通所能得到的信息豐富。德爾菲法的應(yīng)用

某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對(duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。⒋提喻法提喻法又稱為哥頓法。其特點(diǎn)是不直接討論決策問(wèn)題本身，而是采用類比的方法提出類似的問(wèn)題，或者把決策問(wèn)題分解為幾個(gè)局部的小問(wèn)題。會(huì)議主持者不講明探討的主題，而是圍繞主題提出一些相關(guān)的問(wèn)題，以啟發(fā)專家發(fā)表見解。目的：通過(guò)間接討論的形式討論決策問(wèn)題，回避與會(huì)者的個(gè)人利害沖突。（二）確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法S—企業(yè)的優(yōu)勢(shì)W—企業(yè)的劣勢(shì)O—企業(yè)的機(jī)會(huì)T—企業(yè)的威脅某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢(shì)（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產(chǎn)品，但因集權(quán)型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中級(jí)主管效績(jī)欠佳者過(guò)多2、市場(chǎng)及產(chǎn)品方面（1）產(chǎn)品A已經(jīng)過(guò)時(shí)，市場(chǎng)占有率急劇下降（2）某客戶占產(chǎn)品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權(quán)型管理（2）加強(qiáng)管理，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃2、市場(chǎng)及產(chǎn)品方面（1）研究開發(fā)新產(chǎn)品（2）開拓新市場(chǎng)，降低對(duì)單一客戶的依賴優(yōu)勢(shì)（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強(qiáng)2、市場(chǎng)及產(chǎn)品方面產(chǎn)品C在發(fā)展的市場(chǎng)中占有率日漸上升1、管理方面宜關(guān)注客戶需求2、市場(chǎng)及產(chǎn)品方面宜再投資，提高投資報(bào)酬率二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

⒈判斷選擇法

判斷選擇法主要是根據(jù)決策者的選擇標(biāo)準(zhǔn)直接判斷方案的優(yōu)劣而進(jìn)行的決策。例：大發(fā)汽車零部件加工公司欲購(gòu)買一套機(jī)器設(shè)備，要求設(shè)備具備每月生產(chǎn)1000件產(chǎn)品的能力，現(xiàn)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得知有三種型號(hào)的設(shè)備：第一種，每臺(tái)機(jī)器2萬(wàn)元，月生產(chǎn)能力1000件，且生產(chǎn)成本為每件100元；第二種，每臺(tái)機(jī)器3萬(wàn)元，月生產(chǎn)能力1000件，生產(chǎn)成本是每件90元；還有第三種，每臺(tái)1.5萬(wàn)元，生產(chǎn)能力每月1000件，但生產(chǎn)成本105元。又得知用設(shè)備生產(chǎn)出的產(chǎn)品每件售價(jià)是110元。該單位將如何進(jìn)行決策？（投入的成本多久能回收？）解：方案一：投資回收期方案二：投資回收期方案三：投資回收期通過(guò)對(duì)比以上結(jié)果可知，方案二是首選方案⒉盈虧平衡法盈虧平衡分析(Break-evenanalysis)又稱保本點(diǎn)分析或本量利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤(rùn)之間的相互制約關(guān)系的綜合分析，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)，控制成本，判斷經(jīng)營(yíng)狀況的一種數(shù)學(xué)分析方法。各種不確定因素（如投資、成本、銷售量、產(chǎn)品價(jià)格、項(xiàng)目壽命期等）的變化會(huì)影響投資方案的經(jīng)濟(jì)效果，當(dāng)這些因素的變化達(dá)到某一臨界值時(shí)，就會(huì)影響方案的取舍。盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，即盈虧平衡點(diǎn)(BEP)，判斷投資方案對(duì)不確定因素變化的承受能力，為決策提供依據(jù)?？梢杂脤?shí)物產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價(jià)、單位產(chǎn)品可變成本以及年固定成本總量表示，也可以用生產(chǎn)能力利用率(盈虧平衡點(diǎn)率)等相對(duì)量表示。其中產(chǎn)量與生產(chǎn)能力利用率，是進(jìn)行項(xiàng)目不確定性分析中應(yīng)用較廣的。根據(jù)生產(chǎn)成本、銷售收入與產(chǎn)量(銷售量)之間是否呈線性關(guān)系，盈虧平衡分析可分為：線性盈虧平衡分析和非線性盈虧平衡分析。1線性盈虧平衡分析——分析銷售收入、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系假設(shè)：①產(chǎn)量等于銷售量，銷售量變化，銷售單價(jià)不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線性關(guān)系，企業(yè)主管不會(huì)通過(guò)降低價(jià)格增加銷售量。

②假設(shè)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的總成本可劃分為固定和可變成本兩部分，其中固定成本不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變化，可變成本總額隨產(chǎn)量變動(dòng)呈比例變化，單產(chǎn)品可變成本為一常數(shù)，總可變成本是產(chǎn)量的線性函數(shù)。③假定項(xiàng)目在分析期內(nèi)，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格、生產(chǎn)工藝、技術(shù)裝備、生產(chǎn)方法、管理水平等均無(wú)變化。④假定項(xiàng)目只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或當(dāng)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變，且都可以換算為單一產(chǎn)品計(jì)算。

該項(xiàng)目的生產(chǎn)銷售活動(dòng)不會(huì)明顯地影響市場(chǎng)供求狀況，假定其他市場(chǎng)條件不變，產(chǎn)品價(jià)格不會(huì)隨該項(xiàng)目的銷售量的變化而變化，可以看作一個(gè)常數(shù)。銷售收入與銷售量呈線性關(guān)系：

即：B=PQ

式中

B——銷售收入，P——單位產(chǎn)品價(jià)格；

Q——產(chǎn)品銷售量。總成本是固定成本與變動(dòng)成本之和，它與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系也可以近似地認(rèn)為是線性關(guān)系，即：線性量-本-利分析圖成本虧損平衡點(diǎn)

A盈利總成本銷售額總固定成本O產(chǎn)量（銷量）QR在盈虧平衡點(diǎn)，銷售收入B等于總成本C，設(shè)對(duì)應(yīng)于盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為Q*，則有：企業(yè)收入=成本+利潤(rùn)如果利潤(rùn)為零，則收入=成本=固定成本+變動(dòng)成本

收入=銷售量×價(jià)格，

變動(dòng)成本=單位變動(dòng)成本×銷售量因此，銷售量×價(jià)格=固定成本+單位變動(dòng)成本×銷售量推導(dǎo)出盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式為：盈虧平衡點(diǎn)(銷售量)=固定成本/每計(jì)量單位的貢獻(xiàn)差數(shù)企業(yè)利潤(rùn)是銷售收入扣除成本后的余額；銷售收入是產(chǎn)品銷售量與銷售單價(jià)的乘積；產(chǎn)品成本包括工廠成本和銷售費(fèi)用在內(nèi)的總成本，分為固定成本和變動(dòng)成本。（1）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）法

以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)M時(shí)，其公式為：

例3-1：

某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其總固定成本為40萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為20元，產(chǎn)品銷價(jià)為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3萬(wàn)元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？

（2）盈虧平衡點(diǎn)銷售額法以盈虧平衡點(diǎn)銷售額作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：當(dāng)要獲得一定利潤(rùn)的情況下，公式表示為：

例3-2某工業(yè)項(xiàng)目年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬(wàn)件，單位產(chǎn)品售價(jià)3000元，總成本費(fèi)用為7800萬(wàn)元，其中固定成本3000萬(wàn)元，總變動(dòng)成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價(jià)格、單位產(chǎn)品變動(dòng)成本表示的盈虧平衡點(diǎn)。

通過(guò)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以對(duì)投資方案發(fā)生虧損的可能性作出大致判斷。在例3-2中，如果未來(lái)的產(chǎn)品銷售價(jià)格及生產(chǎn)成本與預(yù)期值相同，項(xiàng)目不發(fā)生虧損的條件是年銷售量不低于21400件，生產(chǎn)能力利用率不低于71.43%，如果按設(shè)計(jì)能力進(jìn)行生產(chǎn)并能全部銷售，生產(chǎn)成本與預(yù)期值相同，項(xiàng)目不發(fā)生虧損的條件是產(chǎn)品價(jià)格不低于2600元／件；如果銷售量、產(chǎn)品價(jià)格與預(yù)期值相同，項(xiàng)目不發(fā)生虧損的條件是單位產(chǎn)品變動(dòng)成本不高于2023元／件。2、非線性盈虧平衡分析：在生產(chǎn)實(shí)踐中，由于產(chǎn)量擴(kuò)大到一定水平，原材料、動(dòng)力供應(yīng)價(jià)格會(huì)引起上漲等原因造成項(xiàng)目生產(chǎn)成本并非與產(chǎn)量呈線性關(guān)系，也由于市場(chǎng)容量的制約，當(dāng)產(chǎn)量增長(zhǎng)后，產(chǎn)品售價(jià)也會(huì)引起下降，價(jià)格與產(chǎn)量呈某種函數(shù)關(guān)系，因此，銷售收入與產(chǎn)量就呈非線性關(guān)系。非線性盈虧平衡關(guān)系相圖（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。一般程序是：（1）列出方案決策表；（2）按決策表對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行分層或分段，畫決策樹；（3）預(yù)算未來(lái)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；（4）計(jì)算各種自然狀態(tài)的期望值，并標(biāo)在方案節(jié)點(diǎn)上，計(jì)算是從右往左逐步求解；（5）根據(jù)期望值進(jìn)行剪枝，進(jìn)行最佳決策。決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)概率枝損益值決策樹的結(jié)構(gòu)是由一些節(jié)點(diǎn)（通常用方框、圓圈來(lái)表示）和連接這些節(jié)點(diǎn)的直線所組成。例3-3勝利摩托與時(shí)代公司聯(lián)合成立摩托車工貿(mào)聯(lián)營(yíng)商場(chǎng)，并打算建立一個(gè)方便消費(fèi)者的專賣商場(chǎng)。經(jīng)研究擬定了設(shè)立大、中、小型商場(chǎng)的三個(gè)方案。各商場(chǎng)不同狀態(tài)下銷售概率及利潤(rùn)預(yù)測(cè)如下表。試問(wèn)這個(gè)工貿(mào)聯(lián)營(yíng)商場(chǎng)應(yīng)興建那種型號(hào)的商場(chǎng)？解:1、繪制決策樹I1銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3大型2512-52銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3201053銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.31583中型小型2、計(jì)算各方案損益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5）*0.3=9.5（萬(wàn)元）：20*0.2+10*0.5+5*0.3=10.5（萬(wàn)元）：15*0.2+8*0.5+3*0.3=7.9（萬(wàn)元）綜上，應(yīng)建中型商場(chǎng)（三）不確定型決策方法例題：長(zhǎng)江電器實(shí)業(yè)公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：暢銷、平銷和滯銷。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：①改進(jìn)生產(chǎn)線；②新建生產(chǎn)線；③與其他企業(yè)聯(lián)合。據(jù)估計(jì)，在各方案的不同狀態(tài)下的收益見下表。長(zhǎng)江電器實(shí)業(yè)公司應(yīng)該選擇哪一個(gè)方案？

自然狀態(tài)方案銷路好一般差①改進(jìn)生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

-40-8016

1.小中取大法:即瓦爾德決策準(zhǔn)則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險(xiǎn)最小。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先在確定的結(jié)果，力求風(fēng)險(xiǎn)最小。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差min①改進(jìn)生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

-40-8016

-40-8016選擇方案③2.大中取大法：即赫威斯決策準(zhǔn)則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤(rùn)。冒險(xiǎn)法在決策中的體運(yùn)用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤(rùn)值；然后，在這些方案的最大利潤(rùn)中選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的那個(gè)可選方案便是決策選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差max①改進(jìn)生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

-40-8016

180240100選擇方案23.后悔值法薩凡奇決策準(zhǔn)確性則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是確保避免較大的機(jī)會(huì)損失。運(yùn)用最小最大后悔值法時(shí)，首先要將決策矩陣從利潤(rùn)矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；再次，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案。找出每種狀態(tài)下的最大收益值（240，120，16）

自然狀態(tài)方案銷路好一般差max①改進(jìn)生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

240-180=60240-240=0240-100=140

120-120=0120-100=20120-70=50

16-(-40)=5616-(-80)=9616-16=0

6096140選擇方案1⒋折衷決策法此法是指決策者在進(jìn)行決策分析時(shí)，既不持十分樂(lè)觀的態(tài)度，也不抱消極保守思想，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的分析和經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)確定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)，作為折衷決策標(biāo)準(zhǔn)，以此計(jì)算每種方案的期望值，并取收益值最大的方案為決策方案。樂(lè)觀系數(shù)即決策的主觀概率，可以用α來(lái)表示（0≤α≤

1）。如果α接近1，則比較樂(lè)觀。α是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，其大小是根據(jù)不同的決策對(duì)象而定的。在此情況下，各種方案的期望損益值按下面公式計(jì)算：EMV（i）＝α×最大收益值＋（1-α）×最小收益值上例題按照折衷決策法應(yīng)該選擇方案二。⒌機(jī)會(huì)均等法

即拉普拉斯決策準(zhǔn)則，用這種方法決策時(shí)，決策者把暢銷、平銷、滯銷等自然狀態(tài)的出現(xiàn)機(jī)率看成是機(jī)會(huì)相等的。如果有n種自然狀態(tài)，則每個(gè)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率就認(rèn)為是1/n，然后按同等概率計(jì)算期望收益值，選擇期望收益值最大的方案為決策方案。（1）確定概率，計(jì)算各個(gè)方案期望收益值。按不確定型決策方法中例題的數(shù)據(jù)計(jì)算期望收益值，其概率相等，即為1/3。EMV（①）＝1/3×（180＋120－40）＝86.67（萬(wàn)元）EMV（②）＝1/3×（240＋100－80）＝86.67（萬(wàn)元）EMV（③）＝1/3×（100＋70＋16）＝62

（萬(wàn)元）（2）對(duì)比結(jié)果，方案①和方