宏觀環(huán)境行業(yè)競爭對手分析

宏觀環(huán)境分析PEST分析遠景分析環(huán)境是組織生存與發(fā)展的條件組織與環(huán)境的關系（1）CO2H2OO2投入：各種資源從外部環(huán)境中獲取產(chǎn)出：各種產(chǎn)出在外部環(huán)境中實現(xiàn)組織與環(huán)境的關系1、環(huán)境是動態(tài)的不是靜態(tài)的2、環(huán)境變化為組織的生存與發(fā)展提供了新的機會3、環(huán)境變化為組織的生存造成不利的威脅組織與環(huán)境的關系環(huán)境變化對組織的影響宏觀環(huán)境分析——PEST分析法政治/法律環(huán)境研究政治環(huán)境目的：了解國家和政府當前正在禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵企業(yè)做什么，保證企業(yè)的經(jīng)營活動在正當合法、符合國家和社會利益、有利于自身發(fā)展的情況下進行的。重要的政治法律變量：執(zhí)政黨性質政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變環(huán)境保護法產(chǎn)業(yè)政策投資政策政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關系地區(qū)關系電子商務政策法律環(huán)境發(fā)展與交易平臺交易平臺的規(guī)模、作用和面臨問題的復雜性升級電子商務交易平臺為了市場的公平有效不斷進行探索和開創(chuàng)，許多探索都缺乏政策法律的明確規(guī)定，導致其政策法律風險很高工商、稅收、海關、質檢、醫(yī)藥等知識產(chǎn)權保護市場規(guī)范、公平競爭消費者保護實名制、信息安全、數(shù)據(jù)保護經(jīng)濟環(huán)境內容：經(jīng)濟周期、GDP趨勢、利率、通貨膨脹、能源供給、原材料成本、人才等研究經(jīng)濟環(huán)境目的：分析經(jīng)濟周期、行業(yè)成本等因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響事例：美的大裁員——行業(yè)刺激政策退出過去幾年美的集團一路飆漲的光鮮背后，是來自于政府的連續(xù)巨額財政補貼。

2009年初，中國政府在金融危機背景下，陸續(xù)推出了多個行業(yè)刺激政策。如汽車行業(yè)的購置稅優(yōu)惠、以舊換新、汽車下鄉(xiāng)、節(jié)能惠民產(chǎn)品補貼等；家電行業(yè)的家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能惠民補貼等。受政策影響，2009～2010年，汽車行業(yè)及家電行業(yè)皆獲得高速增長。進入2011年，隨著行業(yè)刺激政策的退出，相關行業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)增長疲軟的狀況。汽車業(yè)的刺激政策先于家電行業(yè)結束，2010年底“汽車購置稅優(yōu)惠”結束，受影響最大的國產(chǎn)自主轎車品牌立刻進入衰退期，最明顯的比亞迪2011上半年凈利潤同比下滑90%。家電行業(yè)刺激政策緊隨終止，2011年6月30日，家電行業(yè)的“節(jié)能惠民產(chǎn)品補貼”宣告結束，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策也于2011年12月31日結束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財政補貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而語。家電出口方面，海外訂貨量也受到歐美債務危機的影響而逐步下降。受此影響，出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

應對：戰(zhàn)略調整自救

2011年年初，何享健就已經(jīng)預估到了家電刺激政策逐步退出可能帶來的影響，農(nóng)村市場由于被政策過度透支而增長乏力。

何享健每次內部會議都必提“轉型升級”，他要求美的旗下的四大產(chǎn)業(yè)集團和所有的事業(yè)部，都要從“規(guī)模導向”轉變?yōu)椤袄麧檶颉?，并要求?zhàn)略發(fā)展部就此拿出具體實施方案。

社會文化環(huán)境內容：居民教育程度與文化水平；宗教信仰風俗習慣；審美價值觀念。研究社會文化環(huán)境目的：企業(yè)產(chǎn)品最終要投放到社會，如果忽視對社會文化的分析，企業(yè)的行為就會變得“一相情愿”，導致經(jīng)營失敗技術環(huán)境內容：技術水平、技術要求；技術進步；技術開發(fā)投資與重點。研究技術環(huán)境目的：技術發(fā)展的速度和水平始終是制約企業(yè)經(jīng)營的重要因素。企業(yè)能否不斷超越自我，或在競爭中脫穎而出，都依賴于對技術發(fā)展研究的重視1997年，AndrewWeinreich創(chuàng)建六度空間網(wǎng)站（），當時萬維網(wǎng)才剛剛起步但Weinreich不無遺憾地承認：我們那時候比較早，時機比什么都重要。六度空間的開發(fā)和運營成本實在太高，擁有90名雇員，購買了大量昂貴的服務器和來自甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件許可，向網(wǎng)絡公司Sapient支付大筆費用來開發(fā)功能。如此巨大的付出最后是什么用的結果呢？用戶使用慢的令人發(fā)指的撥號網(wǎng)絡登陸網(wǎng)站，而且還有很多其他嚴重的局限，比如不能上傳照片遠景分析（ScenarioAnalysis，情景分析法）遠景是對未來狀態(tài)的一種詳細而持續(xù)的描述，基于一套關于經(jīng)濟、行業(yè)和技術的演進的主要假設。通過對環(huán)境進行研究，識別影響研究主體發(fā)展的外部因素，模擬外部因素可能發(fā)生的多種交叉情景以分析和預測各種可能前景。情景分析法又叫“腳本法”，它是在推測的基礎上，對可能的未來情景加以描述。相互作用的多因素影響的綜合結果預測PEST分析的應用PEST分析可通過頭腦風暴法、德爾菲法完成關注趨勢分析報告思考：當前有哪些宏觀環(huán)境因素會對所在企業(yè)產(chǎn)生影響？按照重要程度列舉出來，這些因素對企業(yè)的發(fā)展有正面還是負面的影響？為什么？列出影響因素并作簡要分析（20分鐘）隨機選擇同學發(fā)言，討論（10分鐘）課后進一步查閱資料，完成分析報告第一部分行業(yè)環(huán)境分析五力模型戰(zhàn)略群體分析行業(yè)環(huán)境分析——五力模型目標：找出某個行業(yè)的潛在利潤來源揭示可能損害利潤的因素開發(fā)潛在利潤抵御可能損害利潤的因素以保護競爭優(yōu)勢積極影響利潤因素以擴展競爭優(yōu)勢主動預測行業(yè)結構變化背景決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術特征。五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產(chǎn)業(yè)，并非五種作用力同等重要。共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境?；驹砼c含義供應商的議價能力替代產(chǎn)品或服務的威脅業(yè)內競爭對手的競爭新進入者的威脅購買者的議價能力

規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢資本需求產(chǎn)品差異性分銷渠道政府和法律壁壘已有生產(chǎn)商的打擊

買方對替代品的偏好替代品的相對價格和性能

價格敏感性議價能力相對于總成本的相對于生產(chǎn)商來說，的產(chǎn)品成本買方的規(guī)模和集中產(chǎn)品差異性買方的轉換成本買方之間的競爭買方的信息對買方產(chǎn)品或服務買方的向后集成能力質量的重要性

同買方能力

集中競爭對手的多樣性產(chǎn)品差異性過剩生產(chǎn)能力和退出壁壘成本狀況

行業(yè)無吸引力行業(yè)有吸引力企業(yè)之間競爭大進入障礙低有替代產(chǎn)品威脅供應商和購買者有相當大的討價還價能力企業(yè)之間競爭強度中等進入障礙高不存在適當?shù)奶娲饭毯唾徺I者的討價還價能力弱5種競爭力組合的復雜性靜態(tài)分析制定戰(zhàn)略時的初步分析，使企業(yè)認識到自己的競爭“平臺”動態(tài)分析預測每種競爭作用力在將來可能發(fā)生的變化這些變化如何影響行業(yè)的利潤如果仍采用當前的戰(zhàn)略，預測企業(yè)未來的競爭力如何調整戰(zhàn)略以利用正在變化的行業(yè)結構補充：五力模型忽略的因素產(chǎn)品之間存在兩種關系：替代和互補替代對價值產(chǎn)生負面影響互補對價值產(chǎn)生正面影響當各種產(chǎn)品是緊密的互補品時，顧客將對這些互補品組成的整個系統(tǒng)進行價值評估。在這些互補品的各個生產(chǎn)商之間，價值是如何分享的？應用流程收集信息確認每種作用力的特征，檢查和評估它們對產(chǎn)業(yè)的影響（所需大部分信息可從間接資源獲?。?；并將每個因素的相對強弱程度歸類（可以分級）綜合評估五種力量，確認企業(yè)能夠成功地在行業(yè)中競爭的能力，使企業(yè)對機會和威脅有深刻的理解找到企業(yè)主動的競爭戰(zhàn)略：控制和影響各種作用力變化的主動戰(zhàn)略等對影響產(chǎn)業(yè)結構的因素不斷監(jiān)控多元化企業(yè)對每個行業(yè)進行五力模型分析行業(yè)吸引力因素權值吸引力評分進入障礙退出障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利規(guī)模經(jīng)濟分銷渠道要求退出成本業(yè)務上的戰(zhàn)略聯(lián)系政府和社會限制小大長短低高無有小大窄寬否低高有無高低12345現(xiàn)在未來吸引力評分行業(yè)吸引力的綜合評價進入障礙退出障礙企業(yè)間競爭購買者供應商替代品當前未來低中高××××××××××××××綜合評價行業(yè)環(huán)境分析——戰(zhàn)略群體分析定義：在同一行業(yè)中具有類似競爭手段、處于相似位置的企業(yè)群并非同一個行業(yè)中的所有公司都會形成激烈的競爭，在市場上競爭地位和競爭策略相似的公司競爭最為激烈，它們互為最直接的競爭對手，這些公司的組合構成了一個戰(zhàn)略群體。沒有一家公司能夠搜集所有競爭對手的情報，也沒有必要。一般地，短期內（如一年的情報項目）僅關注一家或幾家對手的信息。同一戰(zhàn)略群體中的各個公司往往具有：相似的目標消費群、相似的市場戰(zhàn)略、相似的市場地位、相似的技術水平、相似的產(chǎn)品屬性及產(chǎn)品線、相似的分銷渠道等。戰(zhàn)略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。確定：企業(yè)在行業(yè)中的位置行業(yè)群體間和群體內競爭的激烈程度某行業(yè)內各戰(zhàn)略群體的利潤潛力企業(yè)競爭戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略群體圖繪制第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量（如質量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度）第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的份額繪制步驟戰(zhàn)略群體圖繪制時的變量選擇原則所選擇兩變量不應高度相關，而應有明顯差異行業(yè)中若有2個以上差異化大的或主要變量，應分別用兩兩變量繪制多張戰(zhàn)略群圖思考：1、本行業(yè)的主要供應商（上游企業(yè)）有哪些？討價還價能力如何？2、本行業(yè)的主要消費者（下游企業(yè)）有哪些？討價還價能力如何？3、本行業(yè)的進入門檻主要有哪些？4、本行業(yè)的主要替代產(chǎn)品有哪些？5、本行業(yè)的主要互補產(chǎn)品有哪些？6、行業(yè)內的競爭程度如何？主要戰(zhàn)略群體可以如何劃分？簡要分析以上行業(yè)影響因素（20分鐘）隨機選擇同學發(fā)言，討論（10分鐘）課后進一步查閱資料，完成分析報告第二部分競爭對手分析競爭對手分析（competitorprofiling）力求更加深刻的理解競爭對手，比了解自己甚至會更加重要確認競爭對手未來的戰(zhàn)略與計劃確認競爭對手戰(zhàn)略在多大程度上與其能力相匹配預了解競爭對手的弱點測自己取得競爭領先權時，競爭對手的可能反應基本原理與含義系統(tǒng)的競爭者的信息競爭者反應描述競爭者滿意當前地位嗎？競爭者將來可能向哪些方向發(fā)展，或發(fā)生什么樣的戰(zhàn)略轉移？競爭者的弱點是什么？哪些因素會引發(fā)競爭對手最強烈和最有效的報復？什么因素驅動著競爭對手？未來的目標能力優(yōu)勢和劣勢競爭對手正在做什么？能夠做什么？當前的戰(zhàn)略假設關于自己和行業(yè)起始點：在沒有變化因素時，一個合理假設是公司在未來將以他目前的同樣方式繼續(xù)競爭。對手的戰(zhàn)略能夠以該公司所說的和所做的為基礎識別，但這兩方面并不必然相同。識別基本的財務和市場份額目標特別重要：短期獲利能力驅動的公司與考慮長期市場份額目標的公司是截然不同的競爭對手，后者將更積極地應對競爭行動。當一個競爭對手絲毫不考慮獲利要求時，可能會導致毀滅性的價格競爭。如果對手是一家規(guī)模更大的公司的子公司，了解母公司的目標很重要

當前的績效水平：一個公司對當前績效越滿意，就越有可能繼續(xù)保留當前的戰(zhàn)略這些假設不僅隨著時間的推移變得穩(wěn)定，而且傾向于在行業(yè)中匯聚起來：行業(yè)訣竅行業(yè)訣竅可能會限制一個公司，也可能會限制整個行業(yè)對外部變化作出合理有效的反應應用流程1、確定競爭對手戰(zhàn)略群體潛在對手：替代技術、前向或后向整合詢問客戶誰是你的主要威脅？2、確定需要哪些關于競爭對手的信息？3、確保有獲得這些信息的能力大部分所需信息已存在于企業(yè)內部：銷售人員、營銷人員、運營人員；企業(yè)的客戶和供應商4、對信息進行戰(zhàn)略性分析5、以合適的方式表述分析信息比較方格雷達圖6、及時傳遞競爭分析信息7、在分析的基礎上制定戰(zhàn)略8、繼續(xù)監(jiān)視競爭對手和尋找潛在競爭對手信息分類和應用體系模版競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場份額目標競爭地位/形勢戰(zhàn)略姿態(tài)競爭戰(zhàn)略當?shù)貐^(qū)域全國全球成為占統(tǒng)治地位的領導者打敗現(xiàn)有行業(yè)領導者，取得行業(yè)的領導地位成為行業(yè)領導者的一員top5在行業(yè)排名中上升一兩個位置打敗某個具體的競爭對手維持公司現(xiàn)有的地位活下去就行了通過購并實現(xiàn)公司積極的擴張通過內部的增長實現(xiàn)擴張把持現(xiàn)有的市場份額獲得短期的利潤目標越來越強大，蒸蒸日上有能力維持現(xiàn)有的地位在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置正在追逐一個與以前不一樣的市場地位主要是進攻型主要是防守型進攻和防守組合型積極的風險承擔者保守的跟隨者竭盡全力追求低成本領導地位基本上是聚焦于某一個市場之上高價位低價位所追求的差別化基礎質量服務技術卓越性產(chǎn)品寬度形象和聲譽其他屬性競爭對手信息的收集競爭對手的假設：可以從競爭對手戰(zhàn)略決策者的價值觀、工作或教育背景,競爭對手的組織文化、過去的行為模式、過去在某一件產(chǎn)品上的經(jīng)驗、規(guī)章制度等方面入手。有關競爭對手假設的信息可以從領導講話、年度報告、工程師發(fā)表的論文、為爭取投資所作的可行性研究、廣告、促銷資料、網(wǎng)站、新聞發(fā)布、招聘廣告這些渠道獲取競爭對手的目標分析競爭對手的組織結構。有助于我們理解競爭對手把哪些部門看得更重要。比如直接向董事長報告的部門一般比向副董事長報告的部門更受到重視。分析競爭對手的預算分配。得到更多預算的部門通常是競對手更關注的部門或重點發(fā)展的部門。分析競爭對手高級管理人員的職業(yè)生涯和教育背景分析競爭對手招聘的人員。競爭對手大量招聘某個方面的專門人才,可能意味著其將往某個方向發(fā)展。競爭對手的戰(zhàn)略低成本、差異化、目標集聚價格策略（與同行業(yè)平均水平比較）、廣告選擇競爭對手大多數(shù)企業(yè)把競爭對手視為威脅，把注意力集中在如何戰(zhàn)勝競爭對手奪取市場份額上以及如何防止競爭對手進入上雖然競爭對手構成威脅，但企業(yè)也需要注意競爭對手的有利作用，區(qū)分“好”競爭對手和“壞”競爭對手，競爭對手對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不同的影響競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處吸收需求波動：在需求上升期，產(chǎn)業(yè)領導者不愿或不能滿足全部需求；需求下降時則是買方偏愛的貨源。必須具有足夠的生產(chǎn)能力服務于關鍵客戶和價格控制能力。提高歧異化能力：沒有競爭對手時，買方難以識別企業(yè)創(chuàng)造的價值，可能對價格和服務更敏感提供成本保護傘：在穩(wěn)定的尤其是在增長著的產(chǎn)業(yè)中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本決定的，但同時存在吸引進入者的風險改善與勞工或管理者的侃價地位降低反壟斷風險增加動力協(xié)助市場開發(fā)分擔市場開發(fā)費用幫助技術標準化或合法化遏制進入增加報復的可能性和報復強度顯示成功進入很困難“好”競爭對手的特征明顯且自知的弱點：安于本分，不在本企業(yè)感興趣的市場上競爭假定實際：不過高估計產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛能從而營造過度的生產(chǎn)能力，也不會對生產(chǎn)能力投資不足而為新來者提供機會改善產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略內在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念，厭惡風險沒有哪個競爭對手符合一個“好”對手