MBA管理案例寫作與分析比賽A銀行LH支行互聯(lián)網(wǎng)收單營銷困境與突圍案例正文

A銀行LH支行互聯(lián)網(wǎng)收單營銷困境與突圍案例正文摘要：本案例描述在銀行科技化、互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮沖擊背景下，A銀行在互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)營銷上面臨困境。A銀行由農(nóng)信社改制而來，在收單業(yè)務(wù)市場(chǎng)中屬于日后者，同時(shí)伴隨互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代到來，持牌第三方支付機(jī)構(gòu)在該業(yè)務(wù)中異軍突起，A銀行科技劣勢(shì)顯著。有道是“重賞之下必有勇夫”，面對(duì)業(yè)務(wù)營銷困境，A銀行經(jīng)過調(diào)整營銷策略、提升營銷激勵(lì)、加強(qiáng)人員管理等方法，以期推進(jìn)收單業(yè)務(wù)發(fā)展，完成整年任務(wù)目標(biāo)。關(guān)鍵字：互聯(lián)網(wǎng)收單市場(chǎng)營銷激勵(lì)方法一、山雨欲來風(fēng)滿樓A銀行，是總部位于南京市一家歷史悠久卻又年輕銀行業(yè)機(jī)構(gòu)。A銀行歷史可上溯至1924年成立農(nóng)村信用社。3月28日，南京市轄內(nèi)原4家農(nóng)村信用合作聯(lián)社按照市場(chǎng)化標(biāo)準(zhǔn)組建為A銀行，截止末，成立已歷時(shí)八載。，A銀行成功登陸中國A股市場(chǎng)，全行注冊(cè)資本33億元,員工2200余人，主要業(yè)務(wù)包含吸收公眾存款;發(fā)放短期、中期和長(zhǎng)久貸款等，業(yè)務(wù)集中于寧鎮(zhèn)揚(yáng)地域。截止末，A銀行設(shè)有營業(yè)部1家，科技支行1家，分行3家，一級(jí)支行8家，營業(yè)點(diǎn)共計(jì)134家。A銀行LH支行（以下簡(jiǎn)稱A銀L支）是其設(shè)置在LH區(qū)一級(jí)支行，下轄營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)20家(3家綜合型網(wǎng)點(diǎn)，5家小區(qū)型網(wǎng)點(diǎn)，12家零售型網(wǎng)點(diǎn))，服務(wù)區(qū)域覆蓋LH區(qū)。截止末，全轄員工230余人，其中客戶經(jīng)理50名。A銀行構(gòu)架圖：A銀行A銀行總行營業(yè)部一級(jí)支行分行科技支行二級(jí)支行二級(jí)支行二級(jí)支行二級(jí)支行LH區(qū)位于南京市北部農(nóng)郊，西、北部分別與安徽來安縣和天長(zhǎng)市接壤，東部與儀征市相鄰，南與棲霞區(qū)隔江相望，是長(zhǎng)三角通往山東、河南、皖北交通要地，國家主要當(dāng)代工業(yè)基地，是“天賜國寶、中華一絕”雨花石故鄉(xiāng)，中國民歌《茉莉花》發(fā)源地。區(qū)內(nèi)人口約70萬人，耕地面積廣，農(nóng)業(yè)資源豐富，農(nóng)業(yè)種養(yǎng)殖業(yè)發(fā)達(dá)，區(qū)域內(nèi)新型農(nóng)業(yè)主體眾多，境內(nèi)小微企業(yè)主要分布在LH經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、雄州街道工業(yè)園、中山工業(yè)園等區(qū)域，企業(yè)經(jīng)營包括農(nóng)業(yè)、服裝業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)。收單業(yè)務(wù)，即商業(yè)銀行經(jīng)過向簽約商戶提供資金結(jié)算服務(wù)，獲取費(fèi)用收入和資金沉淀業(yè)務(wù)。持卡人在銀行簽約商戶刷卡消費(fèi)時(shí)，結(jié)算銀行將扣除費(fèi)用后款項(xiàng)結(jié)算給簽約商戶?；ヂ?lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)，即在“互聯(lián)網(wǎng)+”社會(huì)背景下，對(duì)傳統(tǒng)收單業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)上升級(jí)改造，增加二維碼主掃和被掃功效，實(shí)現(xiàn)多渠道結(jié)算收單業(yè)務(wù)。伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)不但經(jīng)營主體發(fā)生了改變，市場(chǎng)份額也有較大改變，持牌第三方支付機(jī)構(gòu)如支付寶、微信如日中天，已是行業(yè)領(lǐng)頭羊。歷史悠久卻又資歷年輕A銀行在互聯(lián)網(wǎng)收單營銷上面臨了困境：首先，歷史悠久A銀行主要業(yè)務(wù)聚焦于銀行業(yè)傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)積累較少；另首先，資歷年輕A銀行不但在收單市場(chǎng)中是日后者，科技支撐也較同行更為微弱。末，全行存量互聯(lián)網(wǎng)收單商戶僅戶，其中A銀L支存量互聯(lián)網(wǎng)收單商戶戶，占比12.61%。初，總行出于大零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略考量，提出全行整年新增互聯(lián)網(wǎng)收單商戶戶任務(wù)目標(biāo)，其中A銀L支分配任務(wù)戶，占全行任務(wù)14.18%。二、書到用時(shí)方恨少接到總行經(jīng)營目標(biāo)與管理考評(píng)方法后，A銀L支互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)管理員不經(jīng)愁云慘淡：從任務(wù)分配看，A銀L支被分配任務(wù)百分比與A銀L支在全行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)占比大致相當(dāng)；但考慮到A銀L支存量客戶少，客戶不活躍等一系列問題，對(duì)是否能完成總行下達(dá)任務(wù)產(chǎn)生了懷疑?？傂薪?jīng)營目標(biāo)與管理考評(píng)方法下發(fā)后，A銀L支依照總行考評(píng)文件精神，對(duì)轄內(nèi)20家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分配。與之對(duì)應(yīng)是，收到任務(wù)分配營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也是哀嚎一片?！安豢赡堋比齻€(gè)字幾乎是脫口而出。截止一季度末，全轄互聯(lián)網(wǎng)收單商戶不增反降。時(shí)間緊、任務(wù)重、負(fù)增加，A銀L支面臨指標(biāo)考評(píng)巨大壓力。面對(duì)考評(píng)壓力，A銀L支互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)管理員也在思索任務(wù)指標(biāo)不增反降原因、對(duì)策，首先想到是從理論找原因，主要包含泰勒科學(xué)管理理論、馬斯洛需求層次理論、奧爾德弗ERG理論、弗魯姆期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、波特爾和勞勒綜合激勵(lì)模式。1.1泰勒科學(xué)管理理論泰勒是美國著名管理實(shí)踐家和古典管理家，科學(xué)管理理論創(chuàng)建者。19《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著科學(xué)管理理論正式形成。泰勒科學(xué)管理理論，主要內(nèi)容包含挑選頭等工人、標(biāo)準(zhǔn)化管理、計(jì)件工資制等。泰勒認(rèn)為挑選“第一流工人”，并采取標(biāo)準(zhǔn)工作方法，能達(dá)成提升勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理能提升工人工作效率；實(shí)施計(jì)件工資制，有利于充分發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性，去除低產(chǎn)能工人，工人經(jīng)過超額勞動(dòng)，取得超額酬勞。1.2馬斯洛需求層次理論馬斯洛認(rèn)為人都潛藏著生理、安全、感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五種不一樣層次需求。生理需求是人類維持本身生存最基本要求，包含衣、食、住、行等方面，是推感人們行動(dòng)最強(qiáng)大動(dòng)力；安全需求是人類保障本身安全、擺脫威脅等方面需要；感情需求包含友愛和歸屬需求，感情需求更為細(xì)致，它和一個(gè)人經(jīng)歷、教育、宗教信仰等原因息息相關(guān)；尊重需求可分為內(nèi)部尊重和外部尊重，馬斯洛認(rèn)為，尊重需求得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著用處和價(jià)值；自我實(shí)現(xiàn)需求是最高層次需求，它指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、理想，發(fā)揮個(gè)人能力到最大程度，完成與自己能力相當(dāng)一切事情需求。馬斯洛需求層次理論最基本思想是：較低水平需求得到滿足或基本滿足以后，高一級(jí)水平需求才會(huì)被激發(fā)。1.3奧爾德弗ERG理論奧爾德弗在馬斯洛需求層次理論基礎(chǔ)上，提出了人本主義需求理論，即ERG理論。奧爾德弗認(rèn)為，生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長(zhǎng)發(fā)展（Growth）是人3種關(guān)鍵需要。馬斯洛需求層次是一個(gè)剛性階梯式上升結(jié)構(gòu)理論，他認(rèn)為在滿足較高層次需求之前，較低層次需求必須得到充分滿足，二者不可逆。而奧爾德弗并不認(rèn)可，在他看來人在同一時(shí)間可能有不止一個(gè)需求起作用。另外，奧爾德弗還提出了“受挫——回歸”思想：假如較高層次需求滿足受到抑制，人們對(duì)較低層次需求渴望會(huì)變得愈加強(qiáng)烈。1.4弗魯姆期望理論弗魯姆在《工作與激發(fā)》中提出期望理論。他認(rèn)為，個(gè)體行為傾向強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來結(jié)果一個(gè)期望度，以及這種結(jié)果對(duì)行為個(gè)體來說所具備吸引力。期望理論認(rèn)為，人最好動(dòng)機(jī)是：他認(rèn)為他努力極可能造成很好表現(xiàn)；很好表現(xiàn)極可能造成一定結(jié)果；這個(gè)結(jié)果帶來獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有主動(dòng)吸引力。1.5目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論是從行為目標(biāo)性出發(fā)來對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究一個(gè)激勵(lì)理論。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為最終目標(biāo)，是成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)成目標(biāo)是一個(gè)強(qiáng)有力激勵(lì)，是完成工作最直接動(dòng)機(jī)，也是提升激勵(lì)水平主要過程。1.6波特爾和勞勒綜合激勵(lì)模式波特爾和勞勒綜合激勵(lì)模式以期望理論為基礎(chǔ)，模式包含努力程度、工作績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足四個(gè)變量：激勵(lì)決定個(gè)體努力程度、方向及時(shí)間；工作績(jī)效取決于努力程度、個(gè)人能力與素質(zhì)、對(duì)本身角色了解程度和客觀條件；獎(jiǎng)酬包含內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬，影響個(gè)人滿意度；所取得獎(jiǎng)酬同所期望取得結(jié)果是否一致決定滿足：期望>結(jié)果，產(chǎn)生失望，不然取得滿足。三、紙上得來終覺淺為防止紙上談兵，管理員決定深入一線基層，經(jīng)過訪談法進(jìn)行面對(duì)面交流，以探究其深層次原因。為使被訪者安全感更強(qiáng)，訪談內(nèi)容更易深入，有利于被訪者更詳細(xì)、更真實(shí)地表示其看法，得到更真實(shí)可靠材料，此次訪談采取個(gè)人訪談。訪談對(duì)像包含我行員工和特邀客戶。2.1員工訪談此次個(gè)人訪談共訪談5位員工，員工從事崗位及個(gè)人特征詳細(xì)以下：?jiǎn)T工A：二級(jí)支行行長(zhǎng)，中共黨員，中層干部，管理能力、執(zhí)行力強(qiáng)。員工B：零售客戶經(jīng)理，中共黨員，業(yè)務(wù)骨干，客戶資源、經(jīng)驗(yàn)豐富。員工C：綜合柜員，共青團(tuán)員，青年員工，思維活躍，想法新奇。員工D：大堂經(jīng)理，共青團(tuán)員，青年員工，從業(yè)時(shí)間短。員工E：一級(jí)支行機(jī)關(guān)辦事員，群眾，工作負(fù)責(zé)，經(jīng)驗(yàn)較豐，但缺乏營銷熱情。此次個(gè)人訪談圍繞“互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)產(chǎn)能低下原因”主題，分析結(jié)果以下：?jiǎn)T工A：以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)全員作為團(tuán)體來看，團(tuán)體中缺乏業(yè)務(wù)骨干引領(lǐng)，業(yè)務(wù)骨干猶豫“要不要做”，年輕員工猶豫“該怎么做”，不但畏難情緒彌漫，而且難以形成“比學(xué)趕超幫”良性競(jìng)爭(zhēng)；從業(yè)務(wù)導(dǎo)向上看，一級(jí)支行僅對(duì)總行考評(píng)任務(wù)進(jìn)行了分配，卻沒有公布對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案。二級(jí)支行整年經(jīng)營目標(biāo)考評(píng)中指標(biāo)近60項(xiàng)，互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)完成是否對(duì)二級(jí)支行經(jīng)營目標(biāo)考評(píng)得分和二級(jí)支行員工績(jī)效分配影響較低，管理人員在過程化管理中缺乏抓手，員工營銷也缺乏主動(dòng)性。員工B：一是信貸客戶管戶數(shù)較多，貸后管理工作繁重，占用精力較大。雖從業(yè)多年，有豐富客戶資源和營銷經(jīng)驗(yàn)，但逐戶營銷效率較低，獎(jiǎng)懲方面不及其余業(yè)務(wù)，因而在有限工作時(shí)間里，做其余業(yè)務(wù)意愿更強(qiáng)。二是我行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間較晚，市場(chǎng)份額極低，且費(fèi)率并無優(yōu)勢(shì)，在營銷上難度較大，即便客戶礙于情面同意辦理，使用率也不盡如人意。員工C：一線臨柜，日常工作繁重。因崗位原因，接觸到客戶機(jī)會(huì)較少，客戶資源較少。即使有利用休息、下班等時(shí)間擇機(jī)外出營銷，但成效并不顯著。業(yè)務(wù)上缺乏業(yè)務(wù)骨干引領(lǐng)和指導(dǎo)，對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉?，F(xiàn)在營銷意愿僅為完成個(gè)人基本任務(wù)目標(biāo)，防止被處罰，如一級(jí)支行公布對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)政策，將有較強(qiáng)營銷意愿。員工D：大學(xué)畢業(yè)經(jīng)過校招方式進(jìn)入我行工作，現(xiàn)在擔(dān)任大堂經(jīng)理一職，處于學(xué)校-職場(chǎng)轉(zhuǎn)換階段。從業(yè)時(shí)間極短，營銷能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)理論均較為欠缺。工作熱情，服務(wù)大方，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，樂于接收挑戰(zhàn)。員工E：后臺(tái)部門辦事員，其認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)收單業(yè)務(wù)完成是否與其部門、個(gè)人績(jī)效考評(píng)無直接關(guān)聯(lián)，所以漠不關(guān)心。即使從業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較豐，但營銷意愿基本為零。2.2客戶訪談此次個(gè)人訪談共訪談5位客戶，客戶特征詳細(xì)以下：客戶A：某物業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人，該企業(yè)基本戶開立于A銀行，與A銀行合作親密，并有使用A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品。客戶B：沿街個(gè)體工商戶，基本戶開立于A銀行，使用較少，基本無資金沉淀，未使用A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品?？蛻鬋：沿街個(gè)體工商戶，A銀行銀行卡、理財(cái)客戶，雖已營銷A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品，但使用率極低，月均交易低于2筆?？蛻鬌：早餐流動(dòng)商販，無營業(yè)執(zhí)照，現(xiàn)在經(jīng)過微信和支付寶二維碼被掃方式完成收款?？蛻鬍：大型商業(yè)綜合體入駐商戶，A銀行VIP客戶，未使用A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品。此次個(gè)人訪談圍繞“是否在用我行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品及原因”主題，分析結(jié)果以下：客戶A：該物業(yè)企業(yè)與A銀行合作多年，企業(yè)財(cái)務(wù)與支行臨柜人員非常熟悉。該物業(yè)企業(yè)已使用我行互聯(lián)網(wǎng)收單用于小區(qū)物業(yè)費(fèi)收取，評(píng)價(jià)很好。該財(cái)務(wù)人員表示，因?yàn)锳銀行互聯(lián)網(wǎng)收單機(jī)具使用場(chǎng)景和攜帶受限，因而該司收費(fèi)員通常以微信、支付寶二維碼渠道上門收費(fèi)后需提現(xiàn)統(tǒng)一繳存至企業(yè)賬戶，不但有手續(xù)費(fèi)損失，且有提現(xiàn)額度限制。所以提議A銀行創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品，對(duì)其收費(fèi)員等配置被掃二維碼，提升交易額度限制，并依照該企業(yè)在A銀行存款日均給予一定手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠?？蛻鬊：主要經(jīng)營小家電銷售，基本戶使用較少，資金沉淀較少，較少去A銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，無A銀行工作人員主動(dòng)對(duì)接營銷，對(duì)A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品不了解，愿意償試使用A銀行行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品?？蛻鬋：主要經(jīng)營水果零售，除A銀行行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品外，同時(shí)還擁有微信、支付寶、云閃付等機(jī)構(gòu)產(chǎn)品。商戶表示，上述持牌機(jī)構(gòu)常有掃碼減免優(yōu)惠活動(dòng)，即便優(yōu)惠金額極少，但對(duì)購置水果消費(fèi)者也有較大吸引力，所以選擇使用A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品消費(fèi)者較少。客戶D：流動(dòng)早餐點(diǎn)，現(xiàn)在在使用微信、支付寶，A銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品費(fèi)率是其最為關(guān)注原因?？蛻鬍：經(jīng)營服裝，在大型商業(yè)綜合體中有門店，J銀行已經(jīng)過商業(yè)綜合體管理方開展了統(tǒng)一營銷。J銀行為該商業(yè)綜合體管理方指定合作銀行，現(xiàn)在該商業(yè)綜合體中全部入駐商戶使用均為J銀行互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品。提議A銀行創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)收單產(chǎn)品，依據(jù)商戶經(jīng)營流水匹配信貸額度，經(jīng)過個(gè)別商戶營銷打入商業(yè)綜合體市場(chǎng)。四、眾人拾柴火焰高頭腦風(fēng)暴法，即克服互動(dòng)群體中產(chǎn)生妨礙創(chuàng)造性方案形成從眾壓力，利用產(chǎn)生觀念過程，創(chuàng)造一個(gè)進(jìn)行決議程序，在這個(gè)程序中，群體組員只管暢所欲言，而不對(duì)這些觀點(diǎn)加以評(píng)論。在進(jìn)行個(gè)人訪談后，業(yè)務(wù)管理員召集全部被訪談員工，就“怎么做”、“需要哪些支撐”、“客戶反饋”等主題開展頭腦風(fēng)暴，大家暢所欲言，形成以下幾點(diǎn)大家都認(rèn)可提議：一是“名師高徒”組隊(duì)，發(fā)揮業(yè)務(wù)骨干工作經(jīng)驗(yàn)和客戶資源優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過“傳”、“幫”、“帶”，促使青年員工快速成長(zhǎng)，獨(dú)當(dāng)一面；二是明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，以經(jīng)營目標(biāo)與管理考評(píng)方法、業(yè)務(wù)專題考評(píng)方法作為工作導(dǎo)向；三是開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在全行業(yè)務(wù)骨干例會(huì)上進(jìn)行業(yè)務(wù)宣講、剖析業(yè)務(wù)流程和難點(diǎn)，并要求各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)責(zé)任人利用晨夕會(huì)時(shí)間對(duì)網(wǎng)點(diǎn)全員轉(zhuǎn)培訓(xùn)；四是創(chuàng)新工作方法，多渠道挖掘客戶，加強(qiáng)存量客戶轉(zhuǎn)換，提升工作效率和業(yè)務(wù)產(chǎn)能；五是全員參加營銷，“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”；六是優(yōu)化資源配置，營銷費(fèi)用、表彰名額向一線傾斜，加強(qiáng)硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)支撐；七是加強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，讓產(chǎn)品更適應(yīng)客戶需求，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。五、運(yùn)籌于帷幄之中經(jīng)過個(gè)人訪談，了解不一樣崗位員工真實(shí)想法、不一樣類型客戶真實(shí)需求，分析問題存在原因和根源；經(jīng)過頭腦風(fēng)暴，收獲了員工對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展提議和對(duì)資源分配、業(yè)務(wù)支撐上訴求。在研究理論、分析問題、取得訴求之后，A銀L支快速制訂了一系列工作方案：一是反饋支撐需求。向總行業(yè)務(wù)職能部門反饋開展業(yè)務(wù)支撐需求，包含不限于提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)、減免新增商戶和優(yōu)質(zhì)商戶手續(xù)費(fèi)政策、提出“流水貸”金融產(chǎn)品創(chuàng)新方案、加強(qiáng)與持牌第三方支付機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作，提升商戶使用率等。二是調(diào)整目標(biāo)客群。受特邀客戶提議啟發(fā)，為物業(yè)企業(yè)收費(fèi)員匹配對(duì)應(yīng)產(chǎn)品，完成戶數(shù)任務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)思維發(fā)散，營銷客群瞄準(zhǔn)自來水企業(yè)、燃?xì)馄髽I(yè)、供電企業(yè)收費(fèi)員、快遞員、出租車司機(jī)等群體。三是組織全員營銷。任務(wù)指標(biāo)分配細(xì)化到人，為全體員工設(shè)置工作目標(biāo)。以前，A銀L支任務(wù)僅分配至營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而未分配到員工，員工在沒有工作目標(biāo)情況下，缺乏工作壓力。隨即，A銀L支下發(fā)通知，要求各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)將任務(wù)指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)二級(jí)支行行長(zhǎng)、內(nèi)勤主管、客戶經(jīng)理、綜合柜員、理財(cái)經(jīng)理、大堂經(jīng)理等崗位均分配對(duì)應(yīng)任務(wù)，并上報(bào)任務(wù)數(shù)明細(xì)；一級(jí)支行機(jī)關(guān)部室經(jīng)理、辦事員任務(wù)數(shù)由A銀L支零售部統(tǒng)一下達(dá)。A銀L支零售部統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)，定時(shí)通報(bào)部室、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、員工任務(wù)完成進(jìn)度。四是標(biāo)準(zhǔn)流程管理。經(jīng)過全行員工會(huì)議開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)，對(duì)營銷、錄入、審批、賬戶管理、指導(dǎo)客戶全流程拆解，分析工作難點(diǎn)所在；同時(shí)創(chuàng)新工作方法，分享營銷心得，客戶挖掘由單一個(gè)體工商戶、小微商戶轉(zhuǎn)向出租車司機(jī)、快遞攬件員、鄉(xiāng)村公共服務(wù)機(jī)構(gòu)等客戶群體。五是加強(qiáng)員工管理。充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員在組織中先鋒模范作用，領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員不但要帶頭干，還要干得好，發(fā)揮業(yè)務(wù)骨干在團(tuán)體中引領(lǐng)作用；“老”帶“新”，即營銷經(jīng)驗(yàn)豐富、客戶資源較多老員工，經(jīng)過“傳”、“幫”、“帶”方式，使?fàn)I銷經(jīng)驗(yàn)欠缺、客戶資源較少青年員工快速成長(zhǎng)起來；“內(nèi)”搭“外”，即內(nèi)勤員工（運(yùn)行條線）和外勤員工（營銷條線）搭對(duì)子，內(nèi)勤員工梳理支行存量對(duì)公賬戶，外勤員工梳理支行存量信貸客戶，經(jīng)過逐戶營銷方式，提升存量客戶轉(zhuǎn)換百分比，并在休息、下班時(shí)間共同對(duì)沿街商戶、園區(qū)、商圈走訪營銷。六是下發(fā)激勵(lì)方法。任務(wù)細(xì)分到人，激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)到人。經(jīng)過下發(fā)專題考評(píng)方法，以“計(jì)件工資、差異計(jì)價(jià)”為標(biāo)準(zhǔn)分配營銷費(fèi)用，加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)；評(píng)先評(píng)優(yōu)名額向一線基層傾斜，加強(qiáng)精神激勵(lì)。對(duì)年末未完成整年任務(wù)部門、網(wǎng)點(diǎn)、員工，年度考評(píng)一律不得評(píng)優(yōu)，不得參加先進(jìn)單位、先進(jìn)個(gè)人評(píng)選；對(duì)業(yè)務(wù)營銷匹配對(duì)應(yīng)營銷費(fèi)用，對(duì)超額完成任務(wù)額外匹配營銷費(fèi)用；對(duì)完成率排名靠前網(wǎng)點(diǎn)和完成戶數(shù)排名靠前員工，在營銷費(fèi)用基礎(chǔ)上再予額外營銷費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)，并在考評(píng)、轉(zhuǎn)崗、晉升時(shí)傾斜和優(yōu)先考慮。六、決勝于營銷之上在制訂一系列方案后，A銀L支快速付諸于行動(dòng)。A銀總行職能部門在收到A銀L支反饋后，于4月30日下發(fā)了《關(guān)于開展互聯(lián)網(wǎng)收單手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠活動(dòng)通知》，在推廣期內(nèi)對(duì)新增商戶交易手續(xù)費(fèi)實(shí)施0費(fèi)率優(yōu)惠。隨即A銀L支接連下發(fā)《關(guān)于開展互聯(lián)網(wǎng)收單專題競(jìng)賽活動(dòng)通知》、《A銀L支員工績(jī)效掛鉤專題考評(píng)方法》，在專題競(jìng)賽活動(dòng)中，明確未完成任務(wù)處罰、完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、超額任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)