xx集團(tuán)人力資源整體規(guī)劃項(xiàng)目建議書(shū)

通達(dá)集團(tuán)人力資源整體規(guī)劃工程建議書(shū)完善人力資源管理，創(chuàng)造企業(yè)騰飛動(dòng)力機(jī)密：此資料僅供通達(dá)集團(tuán)客戶內(nèi)部參考。未經(jīng)孚沃得參謀公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。2005年4月天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632■本工程建議書(shū)宜嚴(yán)格保密，并受雙方簽訂的保密協(xié)定約束?！鐾ㄟ_(dá)集團(tuán)股份〔下簡(jiǎn)稱“通達(dá)公司〞〕同意不向非通達(dá)公司及其他責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由孚沃得公司提供的與此工程相關(guān)的資料?！鲈谕ㄟ_(dá)公司和孚沃得公司簽署正式協(xié)議以前，本工程建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸孚沃得公司所有，工程建議書(shū)中的內(nèi)容不能由通達(dá)公司向任何第三方透露。■如果斷定不進(jìn)行本工程或者選擇另外的專業(yè)效勞公司，通達(dá)公司應(yīng)將本工程建議書(shū)歸還孚沃得公司，并保證沒(méi)有留存本工程建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款在閱讀本建議書(shū)前,請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款■本工程建議書(shū)系孚沃得公司對(duì)通達(dá)公司依據(jù)現(xiàn)有資料由外及內(nèi)的審視,因此不可防止地會(huì)引入一些推測(cè)和假定。本報(bào)告不代表對(duì)通達(dá)公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。工程開(kāi)始后孚沃得會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研和診斷,從而有可能產(chǎn)生與本工程建議書(shū)內(nèi)容不同的結(jié)論?！鲦谖值闷诖c通達(dá)公司就本咨詢工程進(jìn)行更深入的討論,并最終確認(rèn)本工程建議書(shū)?！霰竟こ探ㄗh書(shū)中的稱謂及縮寫(xiě):----通達(dá)集團(tuán)股份:通達(dá)公司、通達(dá)集團(tuán)、委托方----廈門孚沃得管理參謀:孚沃得公司、孚沃得、受托方重要聲明

通達(dá)集團(tuán)〔香港〕創(chuàng)立于1988年。公司在福建著名僑鄉(xiāng)石獅市及廈門特區(qū)、廣東深圳特區(qū)建立生產(chǎn)基地，現(xiàn)有占地114587平方米，員工超過(guò)2400名，擁有生產(chǎn)線80多條，主要從事設(shè)計(jì)、制造和銷售電器配件、五金部件、電子元件、數(shù)字衛(wèi)星電視接收機(jī)、光纖光纜等產(chǎn)品，并在大陸主要省市設(shè)立集銷售和效勞為一體的辦事處。通達(dá)集團(tuán)公司堅(jiān)持“市場(chǎng)導(dǎo)向，技術(shù)創(chuàng)新，科學(xué)管理，追求卓越〞的經(jīng)營(yíng)方針，跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)，憑借穩(wěn)固的客戶群、雄厚的人才優(yōu)勢(shì)、卓越的研究開(kāi)發(fā)能力，成為海內(nèi)外名牌家電首選配套產(chǎn)品和可靠的合作伙伴，是福建省電子信息行業(yè)20家重點(diǎn)企業(yè)之一。從一九九四年起連續(xù)十年列居全國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)，于2000成立通達(dá)集團(tuán)控股，同年12月在香港聯(lián)交所主板上市。公司腳踏實(shí)地，關(guān)注未來(lái)。其目標(biāo)是：為客戶提供一站式消費(fèi)電子產(chǎn)品零配件供給效勞，并向數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域開(kāi)展。2005年4月初孚沃得管理參謀公司總經(jīng)理吳國(guó)華和客戶部經(jīng)理葉興華拜訪了通達(dá)集團(tuán)，同通達(dá)集團(tuán)高層進(jìn)行了較為深入的探討和溝通，初步取得一些問(wèn)題上的共識(shí)。本工程建議書(shū)就是在上述根底上展開(kāi)的，由于對(duì)通達(dá)公司的了解仍然還不夠深入，本建議書(shū)提及的任何有關(guān)通達(dá)公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出孚沃得的思路以及開(kāi)展本工程的工作方式和程序。工程背景家用電子/電器外表裝飾配件家用電子/電器五金部件數(shù)字衛(wèi)星電視接收設(shè)備光纖電纜等通信器材電子元件和小型散熱風(fēng)機(jī)核心產(chǎn)品產(chǎn)品門類齊全，可提供一站式供給效勞技術(shù)先進(jìn)，能滿足客戶高質(zhì)量、短周期、低本錢的新品開(kāi)發(fā)需求有一大批具有知名品牌的海內(nèi)外大公司等一流且穩(wěn)定的客戶群在行業(yè)中，有較好品牌知名度和“規(guī)模〞“專業(yè)〞形象銷售/效勞網(wǎng)絡(luò)健全。公司股票在香港上市，有良好的融資渠道和市場(chǎng)形象。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以為家用電子/電器廠商提供一站式消費(fèi)電子產(chǎn)品新一代零配件供給效勞為主，并向移動(dòng)通信和汽車行業(yè)拓展。打造中國(guó)消費(fèi)類電子產(chǎn)品零部件一流品牌，生產(chǎn)“世界一流〞產(chǎn)品以現(xiàn)有數(shù)字衛(wèi)星電視接收機(jī)為重點(diǎn)，加大海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和新品開(kāi)發(fā)，做強(qiáng)做大，躋身數(shù)字視頻行業(yè)前列利用現(xiàn)有廈門通達(dá)光纜在市場(chǎng)渠道方面的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展相關(guān)通信器材，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益開(kāi)展戰(zhàn)略及目標(biāo)經(jīng)過(guò)短短17年的不懈努力，通達(dá)集團(tuán)形成自己的核心產(chǎn)品并擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得了輝煌的成績(jī)，并提出更高的目標(biāo)要求通達(dá)集團(tuán)高層認(rèn)為：隨著企業(yè)的不斷快速開(kāi)展，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)人力資源管理無(wú)法系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn),有一定的人治管理現(xiàn)象班組長(zhǎng)／車間主任等中基層管理人員素質(zhì)不高，無(wú)法及時(shí)正確執(zhí)行上級(jí)部門的管理指令集團(tuán)人力資源部門管理權(quán)限太低，導(dǎo)致管理效用發(fā)揮嚴(yán)重缺乏，未能有效發(fā)揮其重要性作用部門間的職、權(quán)、責(zé)不夠明確，在一定程度上影響了員工辦事效率人力資源整體規(guī)劃亟待整合，有待進(jìn)一步提升以適應(yīng)企業(yè)的快速開(kāi)展進(jìn)程……目前問(wèn)題孚沃得初步診斷認(rèn)為：目前通達(dá)集團(tuán)最關(guān)鍵的問(wèn)題在于中層組織結(jié)構(gòu)斷層，造成人力資源體系難以有效支持公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)需求中層組織結(jié)構(gòu)斷層人力資源問(wèn)題高層中層管理團(tuán)隊(duì)基層員工崗位職責(zé)崗位設(shè)置不合理未有授權(quán)機(jī)制，跨級(jí)申報(bào)現(xiàn)象嚴(yán)重有“近親繁殖〞現(xiàn)象……培訓(xùn)開(kāi)展中層管理人員管理技能有待提高吸引不到好的人才培訓(xùn)效果不明顯……薪酬績(jī)效績(jī)效考核還有待進(jìn)一步完善……本工程將為通達(dá)集團(tuán)建立崗位描述、薪酬績(jī)效和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，構(gòu)建通達(dá)集團(tuán)堅(jiān)實(shí)的人力資源基石形成上下協(xié)同的組織高層中層管理團(tuán)隊(duì)基層員工完善的人力資源體系重點(diǎn)構(gòu)建人力資源三大體系戰(zhàn)略崗位描述體系薪酬績(jī)效體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系通達(dá)集團(tuán)高層也意識(shí)到人力資源管理的重要性和緊迫性，希望通過(guò)一次有效的人力資源工程咨詢與實(shí)施，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速開(kāi)展希望與目標(biāo)本次咨詢工程實(shí)施范圍：先以下屬一家通達(dá)電器作為整合試點(diǎn)，開(kāi)始人力資源全面規(guī)劃.如果實(shí)施成效明顯，將為后期整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理體系打下良好根底本次咨詢的目標(biāo)：建立適合通達(dá)電器公司一套完善、有效的人力資源管理體系咨詢預(yù)期目的：能確實(shí)有效改善通達(dá)電器公司的人力資源管理現(xiàn)狀，完善人力資源管理制度和流程，全面提高人力管理水平新改進(jìn)后的人力資源管理系統(tǒng)能對(duì)人才的“招、育、用、留〞形成良性循環(huán)，使能反映公司戰(zhàn)略方向，層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升部門間職責(zé)權(quán)清晰，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力

時(shí)間主要工作主要成果3周3周6周3周訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)走訪、行業(yè)資料分析?通達(dá)公司人力資源診斷報(bào)告?崗位說(shuō)明書(shū)各部門組織結(jié)構(gòu)圖薪酬結(jié)構(gòu)建議崗位序列表外部薪酬水平比較?薪酬管理制度?通過(guò)薪酬調(diào)查、薪酬效率評(píng)估，完善公司的薪酬鼓勵(lì)體系通過(guò)職位分析、同業(yè)比照，完善公司崗位說(shuō)明書(shū),明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)內(nèi)外部調(diào)研職位描述體系

薪酬管理體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕詞典?員工績(jī)效評(píng)估表??績(jī)效管理流程及指導(dǎo)實(shí)施手冊(cè)?培訓(xùn)課程及材料考核結(jié)果使用建議開(kāi)發(fā)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立考核制度與工作流程建立績(jī)效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)分析現(xiàn)有鼓勵(lì)方式，提出新的考核體系下鼓勵(lì)建議績(jī)效管理體系招聘管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系3周針對(duì)企業(yè)具體情況制定和完善招聘和培訓(xùn)管理制度和流程，建立相關(guān)的管理體系?招聘管理制度及流程??培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度及流程?為了建立通達(dá)公司的人力資源管理體系,孚沃得公司將本工程分五個(gè)工作階段，預(yù)計(jì)約18周，建立以崗位、薪酬績(jī)效、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為核心建立完善的人力資源管理體系第一階段：內(nèi)外部調(diào)研約6周內(nèi)外部調(diào)研崗位描述體系招聘管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系

薪酬管理體系績(jī)效管理體系深入現(xiàn)場(chǎng)，借鑒同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)高度深入理解通達(dá)集團(tuán)管理現(xiàn)狀收集現(xiàn)有企業(yè)各主要業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行狀況、組織結(jié)構(gòu)管理以及人力資源管理制度等相關(guān)資料，收集行業(yè)和地區(qū)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平信息通過(guò)訪談、團(tuán)隊(duì)討論、問(wèn)卷調(diào)查等工作方式，了解相關(guān)信息和整理資料在此根底上，分析研究現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，提交人力資源管理診斷報(bào)告調(diào)研診斷階段內(nèi)外部資料收集內(nèi)部訪談方案行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查員工問(wèn)卷調(diào)查團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論工作方式報(bào)告目錄

人力資源現(xiàn)狀綜述招聘管理體系診斷培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系診斷績(jī)效考核體系診斷薪酬管理體系診斷建議方案

通過(guò)專業(yè)的咨詢分析，我們將為通達(dá)提交?通達(dá)公司人力資源管理診斷報(bào)告?

內(nèi)外部調(diào)研招聘管理體系培訓(xùn)管理體系

薪酬管理體系績(jī)效管理體系第二階段：崗位描述體系約3周崗位描述體系職位分析〔或者叫職務(wù)分析、工作分析等〕是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)未做職位分析，無(wú)明確的工作說(shuō)明和工作標(biāo)準(zhǔn)，容易造成崗位職責(zé)不明確，崗位設(shè)置上不合理，員工執(zhí)行不力等現(xiàn)象通達(dá)崗位描述體系咨詢后最終成效明晰的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置合理建立完善的崗位說(shuō)明書(shū)，部門間職責(zé)清楚減少越層跨級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象

流程梳理組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作標(biāo)準(zhǔn)/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作方案標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)*本工程僅包括紅色模塊崗位工作描述體系是人力資源管理的根底

二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品效勞部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估通達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)孚沃得對(duì)通達(dá)公司的職位分析是將其放到流程中去考慮，并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)履行程序工作權(quán)限實(shí)現(xiàn)通達(dá)公司戰(zhàn)略傳遞強(qiáng)化公司職業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)通達(dá)公司權(quán)責(zé)對(duì)等提高通達(dá)公司流程效率明確公司職位邊界明確職位設(shè)置的目的，從而明確該職位如何為通達(dá)公司創(chuàng)造價(jià)值，如何支持通達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略得以落地明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除通達(dá)公司職位之間在職責(zé)上的相互重疊，防止邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，防止職位之間的職責(zé)真空，使每一項(xiàng)工作落實(shí)理順公司職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除因職位設(shè)置或職位界定的原因?qū)е碌牧鞒滩粫掣鶕?jù)職位職責(zé)來(lái)確定或調(diào)整通達(dá)公司的授權(quán)與權(quán)利分配體系，在職位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致形成該職位的工作根本標(biāo)準(zhǔn)，為公司員工的職業(yè)生涯開(kāi)展提供牽引和約束機(jī)制通達(dá)公司的職位分析工作包括職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限五個(gè)方面，通過(guò)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等來(lái)到達(dá)強(qiáng)化公司職業(yè)化管理的目的工作分析的直接結(jié)果是崗位說(shuō)明書(shū)，孚沃得為通達(dá)公司所作出的崗位說(shuō)明書(shū)包括:根底資料崗位目的主要職責(zé)主要績(jī)效指標(biāo)最低任職資格工作環(huán)境崗位溝通聯(lián)簽職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容溝通協(xié)作部門職位名稱：職位代碼：所屬部門：直接上級(jí)部門平行關(guān)系職位直接下級(jí)部門本部門員工人數(shù)本職位人數(shù)設(shè)置匯報(bào)關(guān)系任命方式主要職責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展.人員管理：資金計(jì)劃：其它：崗位目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)任職資格工作經(jīng)驗(yàn)：專業(yè)知識(shí)與技能：教育水平：個(gè)人素質(zhì)：工作環(huán)境工作時(shí)間崗位說(shuō)明書(shū)內(nèi)外部調(diào)研招聘管理體系培訓(xùn)管理體系

薪酬管理體系績(jī)效管理體系約3周崗位描述體系通達(dá)績(jī)效管理體系咨詢后最終成效針對(duì)通達(dá)公司的具體情況，孚沃得將通過(guò)分析調(diào)查，提出科學(xué)合理的、客觀且可操作性強(qiáng)具有通達(dá)公司特色的績(jī)效管理體系方案提高員工的工作效率，提高中層管理人員的執(zhí)行力水平，有效完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容，績(jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三階段：績(jī)效管理體系績(jī)效評(píng)估定期改進(jìn)和輔導(dǎo)制定考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫(xiě)KPI方案表個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和任務(wù)識(shí)別勝任能力績(jī)效評(píng)估與實(shí)施定期溝通，提供解決問(wèn)題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)季度的目標(biāo)提出改進(jìn)方案收集多方信息,并設(shè)計(jì)評(píng)估方案計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人開(kāi)展、工資、調(diào)整建議刪選中層管理人員所需要具備的能力指標(biāo)對(duì)勝任能力進(jìn)行評(píng)估提出晉升、個(gè)人開(kāi)展、工資、調(diào)整建議孚沃得認(rèn)為，對(duì)員工的績(jī)效管理將以中層管理績(jī)效考評(píng)為核心，同時(shí)以此為帶動(dòng)點(diǎn)，完善和標(biāo)準(zhǔn)通達(dá)公司的績(jī)效管理體系個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)選擇需要結(jié)合通達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo),主要對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)選定,從而為整個(gè)評(píng)估確定評(píng)估根底和方向第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)工程個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)影響大有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最正確做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷主管商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷主管市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)...舉例還需要對(duì)通達(dá)公司管理層尤其是中層管理人員所應(yīng)具備的能力進(jìn)行評(píng)定和考核工作表現(xiàn)審核O=表現(xiàn)優(yōu)異X=表現(xiàn)良好R=符合要求標(biāo)準(zhǔn)N=需要改進(jìn)工作技能管理能力掌握相關(guān)的工作技能隨時(shí)吸收和掌握新知識(shí)對(duì)相關(guān)行業(yè)知識(shí)熟悉并能充分應(yīng)用能接受并滿意完成任務(wù)不時(shí)有創(chuàng)新方法對(duì)于精確度和細(xì)節(jié)問(wèn)題能注意并妥善處理有平安意識(shí)和方法能制定要求高和切合實(shí)際的工作方案能區(qū)分工作的輕重緩急在團(tuán)體中表現(xiàn)杰出對(duì)突發(fā)事件能夠妥善處理能夠有效培養(yǎng)和促進(jìn)員工成長(zhǎng)溝通能力強(qiáng),鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神對(duì)人事制度了解并充分適宜安排．．．．．．．．．．．．．．舉例孚沃得將根據(jù)選定指標(biāo)和能力需求進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核評(píng)估，并形成業(yè)績(jī)合同集團(tuán)總裁(副總裁)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理業(yè)務(wù)群4總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理業(yè)務(wù)單元3經(jīng)理….業(yè)務(wù)單元N經(jīng)理業(yè)績(jī)合同的制定和簽訂按管理權(quán)限進(jìn)行總部職能部門，業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元副職與正職簽署合同業(yè)績(jī)合同職能部門(舉例)人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理

等等董事會(huì)業(yè)績(jī)合同舉例2005年度業(yè)績(jī)合同–集團(tuán)副總裁，兼集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：業(yè)務(wù)群：業(yè)務(wù)單元：合同有效期：簽署日期：副總裁不適用不適用2005年1月1日至12月31日主發(fā)約人的姓名：職位：副發(fā)約人1的姓名：職位：副發(fā)約人2的姓名：職位：副發(fā)約人3的姓名：職位：主要業(yè)績(jī)考核方面效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)集團(tuán)投資資本回報(bào)率(ROIC)集團(tuán)凈利潤(rùn)(NI)集團(tuán)自由現(xiàn)金流(FCF)新增融資本錢財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確程度*銀行存款余額財(cái)務(wù)報(bào)表出具的及時(shí)性和準(zhǔn)確性*納稅額的合理化權(quán)重20%15%15%10%10%10%10%10%單位%億元億元%評(píng)議億元評(píng)議占稅前收益的比例2005年預(yù)算目標(biāo)簽名：受約人簽名： 主發(fā)約人 副發(fā)約人2簽名： 副發(fā)約人1 副發(fā)約人3業(yè)績(jī)合同舉例—集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理KPI遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3低于目標(biāo)2遠(yuǎn)低于目標(biāo)1權(quán)重考核周期信息來(lái)源KPI說(shuō)明流程改善建議采納了4條，或者是做了重大改進(jìn)（既消除了盲區(qū)又提高了20%以上的速度）采納了3條，或者是做了重大改進(jìn)（既消除了盲區(qū)又提高了10%以上的速度）采納了2條采納了1條沒(méi)有采納20季度流程改善建議報(bào)告要么不降低安全性加快了流程；要么不降低速度，提高了安全性完成督導(dǎo)測(cè)試對(duì)測(cè)試方案提出重大的改進(jìn)意見(jiàn)，并被站領(lǐng)導(dǎo)接受公正、順利完成測(cè)試目標(biāo)，基本沒(méi)有爭(zhēng)議公正、順利完成測(cè)試目標(biāo)，有些個(gè)別輕微的爭(zhēng)議基本完成測(cè)試目標(biāo)，沒(méi)有重大爭(zhēng)議未完成測(cè)試目標(biāo)，或有重大爭(zhēng)議40季度督導(dǎo)記錄單增加測(cè)試方案每季度增加測(cè)試方案超過(guò)24套每季度增加24套測(cè)試方案每季度增加18套測(cè)試方案每季度增加12套測(cè)試方案每季度增加的測(cè)試方案低于12套20季度測(cè)試方案庫(kù)督導(dǎo)報(bào)告的質(zhì)量提供了非常有價(jià)值的分析和建議，并被站領(lǐng)導(dǎo)接受提供了有價(jià)值的分析和建議可供站領(lǐng)導(dǎo)參考提供了完整準(zhǔn)確地信息，格式整潔美觀，易于閱讀提供了完整準(zhǔn)確地信息信息有明顯遺漏和失真20季度督導(dǎo)報(bào)告以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)到達(dá)目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間指明數(shù)據(jù)來(lái)源，盡量防止主觀性舉例最終每個(gè)管理者及關(guān)鍵崗位都有考核表，通達(dá)需要考核表為依據(jù)，并定期進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)內(nèi)外部調(diào)研招聘管理體系培訓(xùn)管理體系

薪酬管理體系績(jī)效管理體系崗位描述體系為通達(dá)確定的職位說(shuō)明和描述是確定薪酬的根底在確定了職位分析后應(yīng)對(duì)相應(yīng)的崗位進(jìn)行內(nèi)外部的調(diào)查，掌握同行業(yè)及人才市場(chǎng)薪酬的水平根據(jù)通達(dá)的薪酬結(jié)構(gòu)，確定個(gè)人的工資水平，但應(yīng)結(jié)合績(jī)效考核中的個(gè)人表現(xiàn)和個(gè)人績(jī)效通達(dá)工資體系設(shè)定原那么咨詢后最終成效完善通達(dá)的薪酬制度和管理體系薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)緊密掛鉤，提高員工工作積極性通達(dá)公司的薪酬將隨著對(duì)中層管理人員管理的加強(qiáng)而有所表達(dá)第四階段：薪酬管理體系約3周高層職位中層職位基層職位中層職位孚沃得初步論斷專業(yè)的基層技術(shù)人員在所在的職位等級(jí)中可能已經(jīng)達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有提薪空間對(duì)于具備管理潛力的優(yōu)秀技術(shù)能力的人員需要在薪酬上重新設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以有效激勵(lì)人才薪酬將考慮職業(yè)種類、任職資格等級(jí)、績(jī)效等三個(gè)因素，并考慮人員的知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能、行為標(biāo)準(zhǔn)各要素中層職位職位銜接與過(guò)渡...薪酬設(shè)計(jì)和變更對(duì)中層管理素質(zhì)提升要求薪酬設(shè)計(jì)能夠與職位相匹配，最大化發(fā)揮薪酬對(duì)人才的鼓勵(lì)作用孚沃得將綜合考慮不同員工職位能力的差異，在日常根本工資和員工獎(jiǎng)勵(lì)上選擇不同比例構(gòu)成分公司總經(jīng)理客戶經(jīng)理、

渠道經(jīng)理、

舉例說(shuō)明70/30類80/20類90/10類業(yè)務(wù)單元(BU)總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)支持人員正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)*10%2%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)7%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)3%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)70%30%20%10%80%90%工資=月收入+崗位固定工資+崗位浮開(kāi)工資根本工資+其他補(bǔ)貼+其他+保險(xiǎn)+福利司齡工資+學(xué)歷職稱工資+以崗位為根底，考慮員工技能因素初步設(shè)計(jì)僅供參考引進(jìn)績(jī)效工資，加大考核力度，使浮開(kāi)工資和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤根據(jù)人員結(jié)構(gòu)以及各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)金根據(jù)年度公司經(jīng)營(yíng)狀況、部門和個(gè)人考核結(jié)果獲得為通達(dá)公司建立起一種當(dāng)期與長(zhǎng)期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動(dòng)結(jié)合、崗位與績(jī)效結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu),以確實(shí)到達(dá)有效鼓勵(lì)的目的確定公司獎(jiǎng)金總額核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核根據(jù)公司整體效益確定年度個(gè)人績(jī)效考核各部門獎(jiǎng)金總額個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)金∑個(gè)人工資總額×個(gè)人考核結(jié)果個(gè)人工資總額×個(gè)人考核結(jié)果部門獎(jiǎng)金總額×=公司獎(jiǎng)金總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×∑=年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn)內(nèi)外部調(diào)研招聘管理體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系

薪酬管理體系績(jī)效管理體系約3周

崗位描述體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系是以戰(zhàn)略與核心能力為導(dǎo)向，對(duì)培養(yǎng)和提升員工的核心專長(zhǎng)與技能提供重要支持，為企業(yè)績(jī)效管理提供根底，而基于績(jī)效和能力的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)可以為員工的績(jī)效改進(jìn)和能力提升提供有效的支撐通達(dá)招聘管理體系根本設(shè)想通達(dá)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系根本設(shè)想招聘是人力資源部門的主要工作,是確保通達(dá)公司人員素質(zhì)的根底.人員招聘和配置管理系統(tǒng)是在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的根底上，以組織的職位分析、任職資格體系為根底，系統(tǒng)性的建立人力資源的進(jìn)入、配置以及內(nèi)部再配置的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制第五階段：招聘管理體系/培訓(xùn)管理體系原那么“公開(kāi)〞、“平等〞、“高效〞、“擇優(yōu)〞“先內(nèi)后外〞招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司開(kāi)展所需的人才儲(chǔ)藏急需的外來(lái)資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式內(nèi)部招聘〔競(jìng)聘〕外部招聘〔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場(chǎng)〕孚沃得將根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力狀況、戰(zhàn)略開(kāi)展需求開(kāi)展為其建立完善科學(xué)的招聘制度和流程發(fā)布內(nèi)部招聘信息應(yīng)聘者前來(lái)應(yīng)聘人力資源部初步篩選合格主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評(píng)估必要測(cè)試合格不進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)否是同意否是公布人事調(diào)動(dòng)名單辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)否是是人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作.孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)外部招聘流程及形式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任輸入外來(lái)人才儲(chǔ)藏庫(kù)不錄用發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者前來(lái)應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評(píng)估辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉強(qiáng)合格者人力資源部初試是否接受決定錄用否是否是人力資源部初步篩選體檢合格合格者勉強(qiáng)合格者不合格者不合格者合格者必要測(cè)試人力資源部門必須嚴(yán)格把關(guān)招聘工作.孚沃得建議通達(dá)公司應(yīng)建立起科學(xué)的內(nèi)外部招聘流程及形式，由人力資源部門承擔(dān)主要責(zé)任〔續(xù)〕員工知識(shí)培訓(xùn)

員工技能培訓(xùn)

員工態(tài)度培訓(xùn)

技術(shù)崗位管理崗位整體管理水平和素質(zhì)不高對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)悟能力較差，往往造成任務(wù)目標(biāo)偏差，執(zhí)行不力對(duì)下屬的管理缺乏理念和技巧

提高中層管理人員的管理理論水平和管理意識(shí)加強(qiáng)其管理技能培訓(xùn)，提高其管理水平由技術(shù)崗位晉升的中層管理人員成功實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變加強(qiáng)中層管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，打通上下有效溝通渠道，提高執(zhí)行能力？孚沃得將為通達(dá)公司設(shè)計(jì)一個(gè)較為完善的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，主要涉及員工知識(shí)、技能和態(tài)度的培訓(xùn)，塑造企業(yè)良好的育才環(huán)境中層管理人員最終管理成效高層管理者中層管理者營(yíng)銷人員研發(fā)人員普通工人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理，溝通能力MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座/同業(yè)交流管理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和效勞標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)工程管理能力，專業(yè)技術(shù)能力、綜合技術(shù)能力各項(xiàng)技術(shù)技能MBA教育，自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班專項(xiàng)講座、交流、案例討論脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比賽、輪崗職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)化管理水平高超的銷售技能和效勞水平成為研發(fā)骨干，技術(shù)帶頭人到達(dá)綜合專業(yè)技能要求培訓(xùn)人員培訓(xùn)目標(biāo)建議培訓(xùn)方式建議培訓(xùn)內(nèi)容目前培訓(xùn)重點(diǎn)對(duì)通達(dá)公司的培訓(xùn)是根據(jù)公司的開(kāi)展要求、員工的特點(diǎn)和員工的培訓(xùn)需求，主要是針對(duì)中層管理人員進(jìn)行有效培訓(xùn)1孚沃得管理參謀公司的四大優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)2孚沃得管理參謀與客戶企業(yè)的合作方式34客戶企業(yè)投資本工程的四項(xiàng)收益本工程的階段方案介紹及工程費(fèi)用預(yù)算孚沃得公司優(yōu)勢(shì)、合作方式、工程流程及階段性成果介紹■孚沃得參謀師團(tuán)隊(duì)的成員均具有國(guó)內(nèi)外一流院校的教育背景，具備扎實(shí)的管理理論和技術(shù)功底，其中有多位國(guó)內(nèi)著名的管理咨詢專家，有海外留學(xué)歸來(lái)的專業(yè)人士。人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)十分健全,專業(yè)領(lǐng)域涉及工商管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、行政管理、信息管理、酒店管理、經(jīng)濟(jì)、金融、統(tǒng)計(jì)、保險(xiǎn)、財(cái)會(huì)、法律、計(jì)算機(jī)、電子應(yīng)用等。并且每位咨詢參謀師都具有多年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并主持或參與過(guò)許多咨詢工程的籌劃及實(shí)施，有非常豐富的管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因此，孚沃得在管理理論、管理技術(shù)和咨詢實(shí)踐等方面都始終走在時(shí)代的前列。一流的參謀師團(tuán)隊(duì)實(shí)效型的咨詢效勞■孚沃得能將先進(jìn)的現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)能力和國(guó)內(nèi)特殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，制定最有效的解決方案。同時(shí)高度重視咨詢解決方案的貫徹落實(shí)，充分發(fā)揮客戶高層的領(lǐng)導(dǎo)作用、中層的協(xié)調(diào)作用和基層的積極參與。在咨詢過(guò)程中充分地向客戶轉(zhuǎn)移先進(jìn)的管理知識(shí)、實(shí)用的管理技術(shù)與豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助客戶培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，提升客戶核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同國(guó)外管理咨詢機(jī)構(gòu)相比，孚沃得對(duì)中國(guó)企業(yè)的了解更深入、更全面，能提供更實(shí)效的咨詢效勞；與外鄉(xiāng)管理咨詢機(jī)構(gòu)相比，孚沃得的起點(diǎn)和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。我們的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)之一1孚沃得管理參謀公司的四大優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)我們的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)之一■孚沃得已成功地為銀行、保險(xiǎn)、證券、電子、商業(yè)、貿(mào)易、制造業(yè)等多個(gè)行業(yè)的知名企業(yè)提供了卓有成效的管理咨詢效勞，具有非常豐富的跨行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，并積累了大量的咨詢案例、分析模型和管理理論的研究成果。孚沃得有專門的知識(shí)信息管理部門，建立了一套非常完善和龐大的知識(shí)管理系統(tǒng)，使孚沃得的知識(shí)管理在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。能在為客戶提供咨詢效勞的同時(shí)，為客戶提供最新的行業(yè)動(dòng)態(tài)信息、相關(guān)案例和最新理論研究成果，達(dá)成知識(shí)信息的共享。在強(qiáng)有力的知識(shí)管理系統(tǒng)的支持下，孚沃得具備了為各種類型企業(yè)提供極具前瞻性和實(shí)踐性的咨詢解決方案的能力。

■孚沃得以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富〞作為公司崇高的使命。因此孚沃得始終追求為客戶提供操作性強(qiáng)、起效快、有利于企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的解決方案，以此效勞于企業(yè)戰(zhàn)略，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。在咨詢方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，孚沃得不但考慮方案的前瞻性、獨(dú)創(chuàng)性和延伸性，也充分考慮到企業(yè)資源的有限性，一切為了客戶經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，一切為了客戶價(jià)值提升和客戶經(jīng)營(yíng)效益的最大化。通過(guò)扎實(shí)和富有成效的咨詢效勞，孚沃得已經(jīng)贏得了眾多新老客戶的信任、建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。我們的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)之四---------為客戶創(chuàng)造價(jià)值的明確目標(biāo)我們的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)之三--------豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的技術(shù)支持?建立工作方式的基石?決定客戶公司和孚沃得全職工作小組的成員?工作小組由跨部門、跨崗位的人員組成?以開(kāi)放的胸襟、透明化的作法來(lái)共同解決問(wèn)題?客戶公司負(fù)責(zé)提出對(duì)問(wèn)題的建議?藉由與重要人士討論初步想法，使客戶公司同仁有效運(yùn)用時(shí)間、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?嚴(yán)謹(jǐn)且追求實(shí)際數(shù)據(jù)及證明的問(wèn)題解決方式?尋求有創(chuàng)意、且可行的解決方法?實(shí)際而且以結(jié)果為導(dǎo)向的作法組成客戶公司–孚沃得工程小組客戶公司是答案的擁有者客觀而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度2孚沃得管理參謀與客戶企業(yè)的合作方式孚沃得將以客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、互動(dòng)合作的方式為客戶公司提供咨詢效勞工程組織孚沃得公司輔助專家組孚沃得公司資深咨詢參謀及專項(xiàng)模塊咨詢師孚沃得公司支持人員信息分析師客戶經(jīng)理工程總監(jiān)孚沃得 通達(dá)公司吳國(guó)華 高層領(lǐng)導(dǎo)工程經(jīng)理孚沃得 通達(dá)公司待定 待定工程組核心成員孚沃得 通達(dá)公司3名咨詢參謀待定由孚沃得公司總經(jīng)理任總監(jiān)，有利于充分調(diào)動(dòng)孚沃得所有資源根據(jù)孚沃得咨詢工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行雙工程經(jīng)理制指導(dǎo)工程小組的工程方向和工程重點(diǎn)參與座談會(huì)、研討會(huì)指定工程方向和結(jié)構(gòu)，確定工程程序保證交付高質(zhì)量的工作成果主持關(guān)鍵座談會(huì)、研討會(huì)推進(jìn)具體工作執(zhí)行負(fù)責(zé)與通達(dá)集團(tuán)工程組成員的日常協(xié)調(diào)我們將組織孚沃得最資深的參謀團(tuán)隊(duì)，并建議由通達(dá)公司與孚沃得共同組建聯(lián)合工程小組?重點(diǎn)更明確?深入基層，集思廣益，及時(shí)提供反響?更有效率?取雙方之長(zhǎng)?將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶工程小組成員?防止收效甚微的重復(fù)性的工作?強(qiáng)調(diào)工程的重要性?決策和實(shí)施進(jìn)程加快?確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)?通過(guò)對(duì)管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施?幫助工程小組成員掌握重要的新技能，加快他們?cè)诠緝?nèi)的開(kāi)展特征?非正式，互動(dòng)式的工作方式?聯(lián)合的解決問(wèn)題小組?公開(kāi)地獲得所有可以得到的信息?高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)工程的工作?廣泛的技能轉(zhuǎn)讓原因特征原因我們同客戶開(kāi)展工作的方式關(guān)鍵日期費(fèi)用10萬(wàn)12萬(wàn)8萬(wàn)12萬(wàn)一年售后效勞免費(fèi)時(shí)間主要工作主要成果3周3周6周3周訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)走訪、行業(yè)資料分析?通達(dá)公司人力資源診斷報(bào)告?崗位說(shuō)明書(shū)各部門組織結(jié)構(gòu)圖薪酬結(jié)構(gòu)建議崗位序列表?薪酬管理制度?通過(guò)薪酬調(diào)查、薪酬效率評(píng)估，完善公司的薪酬鼓勵(lì)體系通過(guò)職位分析、同業(yè)比照，完善公司崗位說(shuō)明書(shū),明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán)內(nèi)外部調(diào)研崗位描述體系

薪酬管理體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕詞典?員工績(jī)效評(píng)估表??績(jī)效管理流程及指導(dǎo)實(shí)施手冊(cè)?開(kāi)發(fā)各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立考核制度與工作流程建立績(jī)效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)分析現(xiàn)有鼓勵(lì)方式，提出新的考核體系下鼓勵(lì)建議績(jī)效管理體系10萬(wàn)啟動(dòng)大會(huì)中期報(bào)告結(jié)案報(bào)告3本工程的階段方案介紹及工程費(fèi)用預(yù)算招聘管理體系培訓(xùn)管理體系3周針對(duì)企業(yè)具體情況制定和完善招聘和培訓(xùn)管理制度和流程，建立相關(guān)的管理體系?招聘管理制度及流程??培訓(xùn)管理制度及流程?工程整體收費(fèi)由專業(yè)效勞費(fèi)和工程開(kāi)支兩局部構(gòu)成，專業(yè)效勞費(fèi)局部按咨詢模塊分解如下：工程整體收費(fèi)由專業(yè)效勞費(fèi)和工程開(kāi)支兩局部構(gòu)成工程整體收費(fèi)包括專業(yè)效勞費(fèi)和工程開(kāi)支兩局部，其中專業(yè)效勞費(fèi)為孚沃得因提供專業(yè)管理咨詢效勞而收取的費(fèi)用，是工程整體收費(fèi)的主要局部；工程開(kāi)支為工程執(zhí)行過(guò)程中因工程工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢業(yè)的慣例，工程開(kāi)支由客戶承擔(dān)，一般為專業(yè)效勞費(fèi)的10%－15％。專業(yè)效勞費(fèi)根據(jù)工程過(guò)程中需要投入的專業(yè)人員的人天總和乘以平均單位人天費(fèi)用計(jì)算。當(dāng)工程內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，經(jīng)雙方協(xié)商可以調(diào)整。工程開(kāi)支根據(jù)咨詢業(yè)管理，工程費(fèi)用包括因工程而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)