高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)高分題庫(kù)帶答案A4可打印版

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大題（共20題）一、近年來(lái)，國(guó)內(nèi)大健康產(chǎn)業(yè)風(fēng)起云涌，面向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)整合也成為眾多企業(yè)巨頭夢(mèng)的必由之路。假如你現(xiàn)在是一位擬設(shè)立并購(gòu)基金的財(cái)務(wù)總監(jiān)，初步分析并掌握了基金投資方向和基金方案概要，也理解了基金投資策略。在此基礎(chǔ)上，需要審議如下事項(xiàng)：事項(xiàng)一，為完善基金治理結(jié)構(gòu)，擬實(shí)行合伙人會(huì)議表決制，按照表決時(shí)各自持有的出資比例行使表決權(quán)，合伙人會(huì)議作出決議必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)合伙人通過(guò)，但法律另有規(guī)定或本協(xié)議另有約定的除外。合伙人分為普通合伙人與有限合伙人兩類(lèi)，共同承擔(dān)基金管理職責(zé)。普通合伙人的董事長(zhǎng)擔(dān)任投資決策委員會(huì)主任及投資決策委員會(huì)會(huì)議召集人。基金有限合伙人不參與投資決策委員會(huì)，但可列席會(huì)議，不享有表決權(quán)，對(duì)偏離政府政策導(dǎo)向的投資決策事項(xiàng)有權(quán)行使“一票否決權(quán)”。事項(xiàng)二，在公司日常經(jīng)營(yíng)中，為防控投資風(fēng)險(xiǎn)，公司將決策和業(yè)務(wù)分離。其中，投資決策由投委會(huì)做出，項(xiàng)目執(zhí)行由投資部門(mén)完成。具體采取如下三個(gè)步驟進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控：業(yè)務(wù)調(diào)查和決策分離、前臺(tái)與后臺(tái)共同完成投資文件、多道環(huán)節(jié)控制資金劃撥。私募基金財(cái)產(chǎn)與私募基金管理人固有財(cái)產(chǎn)之間、不同私募基金財(cái)產(chǎn)之間、私募基金財(cái)產(chǎn)和其他財(cái)產(chǎn)之間要實(shí)行獨(dú)立運(yùn)作、合并核算。事項(xiàng)三，一般企業(yè)為了投資私募股權(quán)基金，在投資協(xié)議簽署和出資階段，在相關(guān)部門(mén)和基金管理層會(huì)簽訂投資協(xié)議，董事會(huì)和股東會(huì)審批，方可履行出資手續(xù)。如果是國(guó)有控股企業(yè)投資，出資前按規(guī)定報(bào)國(guó)資源共享管理部門(mén)備案批復(fù)。事項(xiàng)四，私募基金管理人應(yīng)建立健全相關(guān)機(jī)制，防范管理的各私募基金之間的利益輸送和利益沖突，公平對(duì)待管理的各私募基金，保護(hù)投資者利益。為了確?；鸸芾砣伺c投資者的收益一致，基金管理人在投資者收回部分本金，并且實(shí)現(xiàn)一定的保底收益(門(mén)檻收益率)之后，才能分享收益分紅。要求：針對(duì)事項(xiàng)四，基金管理人與投資者各自具有自己合理的利益訴求，上述表述是不是符合私募基金的規(guī)范治理結(jié)構(gòu)要求？如不符合，請(qǐng)指出其錯(cuò)誤所在?！敬鸢浮垮e(cuò)誤。為了確?；鸸芾砣伺c投資者的收益一致，基金管理人在投資者收回全部本金，并且實(shí)現(xiàn)一定的保底收益(門(mén)檻收益率)之后，才能分享收益分紅。二、甲公司已經(jīng)正常運(yùn)營(yíng)了八年，隨著公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，內(nèi)部控制建設(shè)中存在的問(wèn)題暴露得愈發(fā)明顯，重業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制輕企業(yè)層面內(nèi)部控制，重控制措施運(yùn)用，輕控制措施構(gòu)建，從而影響內(nèi)部控制整體效果的發(fā)揮。因此，甲公司召開(kāi)董事會(huì)全體會(huì)議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問(wèn)題進(jìn)行商討并形成以下決議：要求：根據(jù)下述資料，逐項(xiàng)分析企業(yè)層面控制的設(shè)置是否恰當(dāng)；若存在不當(dāng)之處，請(qǐng)指出不當(dāng)之處，并說(shuō)明理由。第一，關(guān)于組織架構(gòu)控制。加強(qiáng)組織架構(gòu)控制，科學(xué)設(shè)計(jì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，合理分配權(quán)責(zé)；規(guī)定企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。在極其特殊情況下，董事長(zhǎng)有權(quán)改變集體決策意見(jiàn)?！航馕觥魂P(guān)于組織架構(gòu)控制。在極其特殊情況下，董事長(zhǎng)有權(quán)改變集體決策意見(jiàn)的觀(guān)點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。第二，關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略控制。重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略控制，在監(jiān)事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?；委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨(dú)立董事，以保證委員會(huì)更具獨(dú)立性和專(zhuān)業(yè)性。戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)情況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)，并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。第三，關(guān)于人力資源控制。優(yōu)化人力資源整體布局，制定人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，明確人力資源開(kāi)發(fā)是保證員工素質(zhì)的第一環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；應(yīng)當(dāng)通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，還要把選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)作為參考條件。第四，關(guān)于社會(huì)責(zé)任控制。狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、降低污染物排放，提高企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，切實(shí)做到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益、短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、自身發(fā)展與社會(huì)發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。第五，關(guān)于企業(yè)文化控制。倡導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化，公司董事長(zhǎng)應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和典范作用；應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹，確保中層以上員工都能認(rèn)真遵守?！敬鸢浮筷P(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略控制。在監(jiān)事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)蔚挠^(guān)點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)擔(dān)任。關(guān)于人力資源控制。還要把選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)作為參考條件的觀(guān)點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)，而不是作為參考條件。關(guān)于社會(huì)責(zé)任控制的有關(guān)設(shè)置觀(guān)點(diǎn)恰當(dāng)。關(guān)于企業(yè)文化控制。①公司董事長(zhǎng)應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和典范作用的觀(guān)點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：應(yīng)當(dāng)是公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員均應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和典范作用。②加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹，確保中層以上員工都能認(rèn)真遵守的觀(guān)點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：應(yīng)當(dāng)確保全體員工共同遵守。三、甲集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)公司”)下設(shè)A、B兩個(gè)事業(yè)部，分別從事醫(yī)藥化工電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)。2014年7月10日，集團(tuán)公司召開(kāi)上半年工作會(huì)議，就預(yù)算執(zhí)行情況及企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題進(jìn)行了專(zhuān)題研究，會(huì)議要點(diǎn)如下：(1)預(yù)算執(zhí)行方面。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)了1至6月份預(yù)算執(zhí)行情況，集團(tuán)公司2014年全年?duì)I業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)總額的預(yù)算指標(biāo)分別為500億元、200億元、100億元；上半年實(shí)際營(yíng)業(yè)收入200億元、營(yíng)業(yè)成本140億元、利潤(rùn)總額30億元，財(cái)務(wù)部認(rèn)為，要完成全年預(yù)算指標(biāo)，壓力較大。(2)預(yù)算調(diào)整方面。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為，努力完成全年預(yù)算目標(biāo)仍是本年度的主要任務(wù)；在落實(shí)任務(wù)過(guò)程中，既要強(qiáng)化預(yù)算的剛性，又要切合實(shí)際對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。(3)成本管控方面。A事業(yè)部本年度對(duì)X藥品實(shí)施了目標(biāo)成本管理。目前，A事業(yè)部X藥品的單位生產(chǎn)成本為9萬(wàn)元/噸，市場(chǎng)上主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的X藥品平均銷(xiāo)售價(jià)格為8.8萬(wàn)元/噸。A事業(yè)部要求X藥品的成本利潤(rùn)率為10%。(4)項(xiàng)目投資方面。B事業(yè)部提出了一項(xiàng)投資計(jì)劃，預(yù)計(jì)項(xiàng)目投資總額為40000萬(wàn)元，項(xiàng)目建成后每年息稅前利潤(rùn)為3500萬(wàn)元。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部認(rèn)為，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素后，該項(xiàng)目的加權(quán)平均資本成本為10%，項(xiàng)目投資決策時(shí)對(duì)此應(yīng)予考慮。假定不考慮其他因素。要求：【答案】①營(yíng)業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行率：200/500=40%(0.5分)②營(yíng)業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率：140/200=70%(0.5分)③利潤(rùn)總額預(yù)算執(zhí)行率：30/100=30%(0.5分)④存在主要問(wèn)題是：營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額預(yù)算執(zhí)行率較低，營(yíng)業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率較高。(0.5分)評(píng)分說(shuō)明：以上“存在的主要問(wèn)題”答對(duì)任意兩點(diǎn)，得滿(mǎn)分；否則不得分。⑤應(yīng)采取的措施：甲集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步增加銷(xiāo)售收入，加強(qiáng)成本管理，提高盈利能力。(0.5分)評(píng)分說(shuō)明：以上“應(yīng)采取的措施”，答對(duì)任意兩點(diǎn)，得滿(mǎn)分；否則不得分。四、淮?；S(chǎng)系國(guó)有工業(yè)企業(yè)，經(jīng)批準(zhǔn)從2004年1月1日開(kāi)始執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。為了保證新制度的貫徹實(shí)施，該廠(chǎng)根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》制定了《淮?；S(chǎng)會(huì)計(jì)核算辦法》，并組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在培訓(xùn)班上，總會(huì)計(jì)師就執(zhí)行新制度、辦法的內(nèi)容等作了系統(tǒng)講解。部分會(huì)計(jì)人員感到對(duì)會(huì)計(jì)政策變更的條件、會(huì)計(jì)估計(jì)變更的原因以及相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理方法不理解，向總會(huì)計(jì)師請(qǐng)教。總會(huì)計(jì)師根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的有關(guān)規(guī)定，作了解答;同時(shí)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，系統(tǒng)地歸納了執(zhí)行新制度、辦法的主要變化情況。1.2004年執(zhí)行的新制度、辦法與該廠(chǎng)原做法相比，主要有以下幾個(gè)方面的變化：(1)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備的范圍由應(yīng)收賬款擴(kuò)大至應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款。(2)要求對(duì)存貨、短期投資、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)等資產(chǎn)的賬面價(jià)值定期進(jìn)行檢查;如發(fā)生減值，應(yīng)計(jì)提減值準(zhǔn)備。(3)將存貨的日常核算由實(shí)際成本法改為計(jì)劃成本法，期末編制會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)再將計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本。(4)待處理財(cái)產(chǎn)損溢的余額在資產(chǎn)負(fù)債表以資產(chǎn)列示，改為：在期末編制會(huì)計(jì)報(bào)表前查明原因，報(bào)廠(chǎng)長(zhǎng)辦公會(huì)議批準(zhǔn)后處理完畢;未獲批準(zhǔn)的，應(yīng)在對(duì)外提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告時(shí)先行處理;其后批準(zhǔn)處理的金額與已處理的金額不一致的，調(diào)整會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)項(xiàng)目的年初數(shù)。(5)將收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)由按照發(fā)出商品、同時(shí)收訖價(jià)款或者取得索取價(jià)款的憑據(jù)確認(rèn)收入，改為在同時(shí)滿(mǎn)足以下四個(gè)條件時(shí)才能確認(rèn)收入：【答案】(1)會(huì)計(jì)政策變更的條件為：①法律或國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等行政法規(guī)、規(guī)章要求變更。②會(huì)計(jì)政策變更能夠提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量等更可*、更相關(guān)的會(huì)計(jì)信息。會(huì)計(jì)政策變更的具體會(huì)計(jì)處理方法有兩種，即追溯調(diào)整法和未來(lái)適用法。(2)會(huì)計(jì)估計(jì)變更的原因有：①賴(lài)以進(jìn)行估計(jì)的基礎(chǔ)發(fā)生變化。②取得了新信息，積累了新經(jīng)驗(yàn)。會(huì)計(jì)估計(jì)變更的會(huì)計(jì)處理方法是未來(lái)適用法。五、甲公司為國(guó)有大型集團(tuán)公司，下屬有多個(gè)事業(yè)部及責(zé)任中心，為了進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。集團(tuán)公司召開(kāi)安排部署2017年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定、預(yù)算安排及相關(guān)業(yè)績(jī)考核工作會(huì)議。有關(guān)的發(fā)言如下：總經(jīng)理：明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，將深化改革放在首位，強(qiáng)化預(yù)算管理，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，安排好年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定，要求明年銷(xiāo)售收入要在1000億元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%，根據(jù)公司財(cái)務(wù)測(cè)算的銷(xiāo)售利潤(rùn)率為8%，規(guī)劃明年的目標(biāo)利潤(rùn)?？倳?huì)計(jì)師：要實(shí)現(xiàn)年度的目標(biāo)利潤(rùn)，各個(gè)事業(yè)部要將成本費(fèi)用的控制放在突出的位置，要求各責(zé)任中心及相關(guān)事業(yè)部，在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要及可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部經(jīng)理：公司要對(duì)各個(gè)事業(yè)部及責(zé)任中心對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中和完成結(jié)果都要適時(shí)考核與評(píng)價(jià)，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，為實(shí)施和激勵(lì)提供依據(jù)。要按照“平衡計(jì)分卡”的思路設(shè)計(jì)好考核指標(biāo)體系。投資部經(jīng)理：加強(qiáng)對(duì)各投資中心的績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)A投資中心采用關(guān)鍵指標(biāo)法進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有結(jié)果類(lèi)指標(biāo)又有動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)。A投資中心平均有息債務(wù)800萬(wàn)元、平均所有者（股東）權(quán)益1200萬(wàn)元，息稅前利潤(rùn)280萬(wàn)元（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)），利息支出80萬(wàn)元，企業(yè)所得稅稅率為20%，假設(shè)無(wú)其他調(diào)整事項(xiàng)。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)總經(jīng)理的要求，計(jì)算甲公司2017年的年度銷(xiāo)售收入目標(biāo)，采用比例預(yù)算法確定目標(biāo)利潤(rùn)額，簡(jiǎn)要回答確定預(yù)算目標(biāo)的確定原則。2.根據(jù)總會(huì)計(jì)師的發(fā)言，指出公司采用的預(yù)算編制方法，并說(shuō)明其主要優(yōu)缺點(diǎn)。3.根據(jù)財(cái)務(wù)部經(jīng)理發(fā)言，簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要包括哪幾類(lèi)指標(biāo)。4.根據(jù)投資部經(jīng)理發(fā)言，計(jì)算A投資中心的投資資本回報(bào)率及凈資產(chǎn)收益率。并簡(jiǎn)要說(shuō)明動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)有哪些？【答案】1.甲公司2017年度銷(xiāo)售收入目標(biāo)=1000×（1+10%）=1100（億元）目標(biāo)利潤(rùn)=1100×8%=88（億元）確定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性原則。2.公司采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。零基預(yù)算法的主要優(yōu)點(diǎn)：一是以零為起點(diǎn)編制預(yù)算，不受歷史期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的不合理因素影響，能夠靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)算編制更貼近預(yù)算期企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要；二是有助于增加預(yù)算編制透明度，有利于進(jìn)行預(yù)算控制。零基預(yù)算法的主要缺點(diǎn)：一是預(yù)算編制工作量較大、成本較高；二是預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受企業(yè)管理水平和相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性影響較大。3.按照“平衡計(jì)分卡”思路，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)主要從四個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，主要包括：財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類(lèi)指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)。4.A投資中心的投資資本回報(bào)率=[（280-80）×（1-20%）+80]/（800+1200）×100%=12%A投資中心的凈資產(chǎn)收益率=[（280-80）×（1-20%）]/1200×100%=13.33%動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)主要包括：資本性支出、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)量、銷(xiāo)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度。六、C公司是中國(guó)首批由民營(yíng)資本獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的航空公司，也是國(guó)內(nèi)唯一一家低成本航空公司，其總部設(shè)在上海，以上海虹橋機(jī)場(chǎng)和上海浦東機(jī)場(chǎng)為主運(yùn)營(yíng)基地，現(xiàn)已開(kāi)通10余條國(guó)際及地區(qū)航線(xiàn)，70余條國(guó)內(nèi)航線(xiàn)。C公司的凈利潤(rùn)連年持續(xù)、穩(wěn)步增長(zhǎng)，成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)最成功的廉價(jià)航空公司，正積極準(zhǔn)備上市。C公司倡導(dǎo)反奢華的低成本消費(fèi)理念和生活方式，采用低成本模式運(yùn)營(yíng)，以提高運(yùn)營(yíng)效率及降低運(yùn)行成本。C公司采取單一機(jī)型（機(jī)隊(duì)全部由空客A320構(gòu)成），單一經(jīng)濟(jì)艙布局（取消了商務(wù)艙、頭等艙），使座位數(shù)達(dá)到180座，充分提高了飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)性。C公司自行建立飛機(jī)離港系統(tǒng)及機(jī)票銷(xiāo)售網(wǎng)站，不進(jìn)GDS（GlobalDistributionSystem全球分銷(xiāo)系統(tǒng)），大大節(jié)省了代理傭金等非必要開(kāi)支。另外，C公司將非必要服務(wù)（如機(jī)上餐盒、行李額度等）從機(jī)票價(jià)格中剝離，最大程度降低機(jī)票價(jià)格，創(chuàng)造了199元、99元、1元等一系列特價(jià)機(jī)票，促使其平均客座率連續(xù)多年達(dá)95%以上，這也是C公司連年盈利的最重要保障。C公司將自己定位為“草根航空”，其顧客主要為普通旅游者，以及對(duì)價(jià)格比較敏感的商務(wù)旅客，與追求奢華消費(fèi)和高票價(jià)的現(xiàn)有國(guó)內(nèi)航空公司相比，它是一個(gè)“異類(lèi)”，始終保持票價(jià)差異（低價(jià)）、銷(xiāo)售方式差異（直銷(xiāo)）、服務(wù)差異的策略。但是，C公司與眾不同的做法也遭到一些非議，機(jī)上餐飲有償服務(wù)讓顧客覺(jué)得該公司“小氣”、服務(wù)較差，低票價(jià)策略反而會(huì)讓顧客懷疑其安全性和可靠性，自建網(wǎng)站銷(xiāo)售機(jī)票也讓顧客感到不熟悉、不方便。另外，其他航空公司也開(kāi)始逐漸推出低價(jià)機(jī)票，這對(duì)C公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)極大的威脅。假定不考慮其他因素。要求：（1）指出最基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）有哪幾種類(lèi)型。（2）指出C公司采用了何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型。（3）簡(jiǎn)要分析C公司在實(shí)踐其戰(zhàn)略過(guò)程中面臨的不利因素，并提出合理的應(yīng)對(duì)措施?！敬鸢浮浚?）有三種最基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（2）C公司采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。（3）C公司主要面臨的不利因素有：給顧客一種服務(wù)較差的不良印象；安全性和可靠性受到懷疑；銷(xiāo)售渠道不為大眾熟悉；面臨同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。C公司可以采取以下措施：（1）努力改善服務(wù)質(zhì)量，可在機(jī)上適當(dāng)增加一些低成本的免費(fèi)餐飲；（2）在適當(dāng)?shù)钠脚_(tái)投放適量的廣告，宣傳其安全度和經(jīng)濟(jì)性，減少顧客在安全性和可靠性方面的顧慮；（3）加強(qiáng)與知名售票網(wǎng)站的合作，增加其機(jī)票獲取的容易度，建立顧客會(huì)員制，留住老顧客；（4）專(zhuān)注于自己的目標(biāo)顧客群，努力提高服務(wù)質(zhì)量，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)機(jī)可乘?？傊杀究刂乒倘环浅Ｖ匾?，但也不能無(wú)底線(xiàn)地“節(jié)省”，一些必要支出不可省去，C公司應(yīng)該努力尋找一個(gè)較好的平衡點(diǎn)。七、甲公司是一家高科技公司，目前銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，能夠帶來(lái)很高的現(xiàn)金流入量，但是資金需求很大，自身生產(chǎn)的現(xiàn)金流入不能完全滿(mǎn)足資金的需求，此外甲公司很少進(jìn)行股利分配。要求：分析甲公司處于企業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階段，適合采取哪種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?！敬鸢浮考坠咎幱诔砷L(zhǎng)期。理由：銷(xiāo)售收入高速增長(zhǎng)，資金需求很大，股利分配很低。企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。八、甲公司2×18年有關(guān)股票投資資料如下：（1）1月1日，甲公司以6元/股的價(jià)格購(gòu)入乙公司股票60萬(wàn)股，準(zhǔn)備近期出售，其中包含已宣告但尚未發(fā)放的現(xiàn)金股利每股0.1元，另付相關(guān)交易費(fèi)用0.6萬(wàn)元。甲公司將其作為其他權(quán)益工具投資進(jìn)行處理，支付的相關(guān)交易費(fèi)用計(jì)入初始入賬價(jià)值中。（2）3月20日，乙公司股票的價(jià)格為7元/股。（3）4月30日，該股票出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)性大幅下跌，該股票的市場(chǎng)價(jià)格為5元/股，對(duì)此甲公司確認(rèn)了信用減值損失60萬(wàn)元。（4）6月15日，甲公司將持有的乙公司股票以每股6.5元的價(jià)格全部對(duì)外出售。假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)資料（1）判斷甲公司的相關(guān)會(huì)計(jì)處理是否正確，如不正確說(shuō)明正確的會(huì)計(jì)處理并計(jì)算股票的初始入賬價(jià)值。<2>?、根據(jù)資料（3）判斷甲公司的會(huì)計(jì)處理是否正確并說(shuō)明理由。<3>?、根據(jù)資料（1）－（4），計(jì)算甲公司出售該金融資產(chǎn)時(shí)對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的影響金額?！敬鸢浮?.甲公司的會(huì)計(jì)處理不正確。（1分）甲公司購(gòu)入乙公司股票并準(zhǔn)備近期出售，應(yīng)將其劃分為交易性金融資產(chǎn)進(jìn)行處理，支付的相關(guān)交易費(fèi)用計(jì)入投資收益中。（1分）初始入賬價(jià)值＝60×（6－0.1）＝354（萬(wàn)元）。（2分）?2.甲公司的會(huì)計(jì)處理不正確。交易性金融資產(chǎn)后續(xù)計(jì)量不需要計(jì)提減值準(zhǔn)備，應(yīng)將交易性金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益（公允價(jià)值變動(dòng)損益）。（3分）?3.甲公司出售該金融資產(chǎn)時(shí)的賬面價(jià)值是300萬(wàn)元，影響營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的金額＝6.5×60－300＝90（萬(wàn)元）。（3分）?九、前進(jìn)科技為上市公司，2016年度、2016年度與長(zhǎng)期股權(quán)投資業(yè)務(wù)有關(guān)的資料如下：1.2016年度有關(guān)資料①1月1日，前進(jìn)科技以銀行存款4000萬(wàn)元和公允價(jià)值為3000萬(wàn)元的專(zhuān)利技術(shù)(成本為3200萬(wàn)元，累計(jì)攤銷(xiāo)為640萬(wàn)元)從乙公司其他股東受讓取得該公司15%的有表決權(quán)股份，對(duì)乙公司不具有重大影響，作為長(zhǎng)期股權(quán)投資核算。乙公司股份在活躍市場(chǎng)中無(wú)報(bào)價(jià)，且公允價(jià)值不能可靠計(jì)量。此前，前進(jìn)科技與乙公司及其股東之間不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。當(dāng)日，乙公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值和賬面價(jià)值均為40000萬(wàn)元。②2月25日，乙公司宣告分派上年度現(xiàn)金股利4000萬(wàn)元；3月1日，前進(jìn)科技收到乙公司分派的現(xiàn)金股利，款項(xiàng)存入銀行。2.2017年度有關(guān)資料①1月1日，前進(jìn)科技以銀行存款4500萬(wàn)元從乙公司其他股東受讓取得該公司10%的股份，并向乙公司派出一名董事。當(dāng)日，乙公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值為40860萬(wàn)元；X存貨的賬面價(jià)值和公允價(jià)值分別為1200萬(wàn)元和1360萬(wàn)元；其他資產(chǎn)、負(fù)債的公允價(jià)值與賬面價(jià)值相同。②3月28日，乙公司宣告分派上年度現(xiàn)金股利3800萬(wàn)元，4月1日，前進(jìn)科技收到乙公司分派的現(xiàn)金股利，款項(xiàng)存入銀行。③12月31日，乙公司持有的可供出售金融資產(chǎn)公允價(jià)值增加200萬(wàn)元，乙公司已將其計(jì)入資本公積。④至12月31日，乙公司在1月1日持有的X存貨已有50%對(duì)外出售。⑤乙公司2017年度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5000萬(wàn)元。【答案】2016年，1月1日取得長(zhǎng)期股權(quán)投資：借：長(zhǎng)期股權(quán)投資7000累計(jì)攤銷(xiāo)640貸：無(wú)形資產(chǎn)3200營(yíng)業(yè)外收入440銀行存款40002016年，2月5日宣告分配上年股利時(shí)：借：應(yīng)收股利600貸：投資收益6002016年，3月1日收到現(xiàn)金股利時(shí)：借：銀行存款600貸：應(yīng)收股利600一十、甲公司是一家在境內(nèi)、外上市的綜合性國(guó)際能源公司，該公司在致力于內(nèi)涵式發(fā)展的同時(shí)，也高度重視企業(yè)并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。2017年6月30日，甲公司決定進(jìn)軍銀行業(yè)。其戰(zhàn)略目的是依托油氣主業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。2017年11月30日，甲公司在證券交易所發(fā)行普通股1億股，發(fā)行價(jià)為16.8元/股。2017年12月25日，甲公司以發(fā)行普通股所籌資金16億元完成對(duì)B銀行100%股權(quán)的正式收購(gòu)。假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)資料，指出甲公司并購(gòu)B銀行屬于橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)還是混合并購(gòu)，并說(shuō)明理由。<2>?、根據(jù)資料，分析甲公司的并購(gòu)支付方式。【答案】1.該類(lèi)合并屬于混合并購(gòu)。（2.5分）理由：參與合并的雙方既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶(hù)或供應(yīng)商。（2.5分）2.現(xiàn)金支付方式是指并購(gòu)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)。甲公司的并購(gòu)支付方式為現(xiàn)金支付方式（用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股權(quán)）。（5分）一十一、甲公司為一家境內(nèi)國(guó)有控股大型油脂生產(chǎn)企業(yè)，原材料豆柏主要依賴(lài)進(jìn)口，產(chǎn)品主要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售。為防范購(gòu)入豆柏成本的匯率風(fēng)險(xiǎn)，甲公司董事會(huì)決定嘗試開(kāi)展套期保值業(yè)務(wù)。(1)2012正11月15日，甲公司組織有關(guān)人員進(jìn)行專(zhuān)題研宄，主要觀(guān)點(diǎn)如下：①開(kāi)展套期保值業(yè)務(wù)，有利于公司防范風(fēng)險(xiǎn)、參與市場(chǎng)資源配置、提升競(jìng)爭(zhēng)力。公司作為大型企業(yè)，應(yīng)建立套期保值業(yè)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度及應(yīng)急預(yù)案確保套期保值業(yè)務(wù)零風(fēng)險(xiǎn)。②公司應(yīng)專(zhuān)門(mén)成立套期保值業(yè)務(wù)工作小組。該工作小組內(nèi)分設(shè)交易員、檔案管理員、會(huì)計(jì)核算員、資金調(diào)撥員和風(fēng)險(xiǎn)管理員等崗位，各崗位由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。③前臺(tái)交易員應(yīng)緊盯世界主要外匯市場(chǎng)的匯率波動(dòng)情況。鑒于外匯市場(chǎng)瞬息萬(wàn)孌，為避免貽誤商機(jī)，前臺(tái)交易員可即時(shí)操作，怛事后須及時(shí)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)。④公司從事匯率套期保值業(yè)務(wù)，以防范匯率風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，以正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要為基礎(chǔ)，以具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為依托；在有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益且不影響公司正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以利用銀行信貸資生從事套期保值。(2)根據(jù)公司決議，甲公司開(kāi)展了如下套期保值業(yè)務(wù)：2012正12月1日，甲公司與境外A公司簽定臺(tái)同，約定于2013年2月28日以每噸500美元的價(jià)格購(gòu)入10000噸豆柏。當(dāng)日，日公司與B生融機(jī)構(gòu)簽訂了一項(xiàng)購(gòu)買(mǎi)入3個(gè)月到期的遠(yuǎn)期外匯合同，臺(tái)同金額5000000美元，約定匯率為1美元=6.28元人民幣；該日即期匯率1美元=6.25元人民幣。2013年2月28日，甲公司以?xún)纛~方式結(jié)算該遠(yuǎn)期外匯合同，并購(gòu)入豆柏。此外，2012正12月31日，1個(gè)月美元對(duì)人民幣遠(yuǎn)期匯率1美元=6.29元人民幣，2個(gè)月美元對(duì)人民幣遠(yuǎn)期匯率為1美元=6.30元人民幣，人民幣的市場(chǎng)利率為5.4%；2013年2月28日，美元對(duì)人民幣即期匯率為1美元=6.35元人民幣。假定該套期保值業(yè)務(wù)符合套期保值會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所規(guī)定的運(yùn)用喜期會(huì)計(jì)的條件。甲公司在討論對(duì)該套期保值業(yè)務(wù)具體如何運(yùn)用套期會(huì)計(jì)處理時(shí)，有如下三種觀(guān)點(diǎn)：①將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為公允價(jià)值套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入資本公積。②將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金流量套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入資本公積。③將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為境外經(jīng)營(yíng)凈投資套期，遠(yuǎn)期外匯臺(tái)同公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益。假定不考慮其他因素?！敬鸢浮?012正12月1日遠(yuǎn)期外匯合同的公允價(jià)值=0（元人民幣）；2012正12月31日遠(yuǎn)期外匯合同的公允價(jià)值=(6.3-6.28)*5000000/(1+5.4%*2/12)=99108.03（元人民幣）一十二、東富汽車(chē)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東富汽車(chē)或公司）是由東富汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東富集團(tuán)）獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的一家以整車(chē)制造為主的A股上市公司。2011年底，東富汽車(chē)董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)制定了未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：1.自主品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：加大三、四線(xiàn)城市等國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)力度及渠道布局；穩(wěn)步實(shí)施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略，積極開(kāi)拓以東南亞為主的海外市場(chǎng)，全力拓展自主品牌整車(chē)銷(xiāo)量規(guī)模，進(jìn)一步提升自主品牌形象。2.差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場(chǎng)形勢(shì)，針對(duì)消費(fèi)需求個(gè)性化、年輕化的趨勢(shì)，利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，縮短新車(chē)型的推出速度，進(jìn)一步充實(shí)產(chǎn)品系列，滿(mǎn)足不同消費(fèi)層次的需求。3.國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略：通過(guò)并購(gòu)方式收購(gòu)海外同行企業(yè)，旨在引入國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。4.產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車(chē)金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車(chē)制造為中心，涵蓋上游的汽車(chē)研發(fā)、零部件和下游的汽車(chē)商貿(mào)服務(wù)、汽車(chē)金融、汽車(chē)物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。5.新能源汽車(chē)戰(zhàn)略：通過(guò)積極整合和獲取新能源汽車(chē)關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，以混合動(dòng)力汽車(chē)作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實(shí)做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等配套建設(shè)。要求：指出東富汽車(chē)戰(zhàn)略委員會(huì)制定的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于何種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由（如戰(zhàn)略類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）?！敬鸢浮繎?zhàn)略1“自主品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)）。理由：通過(guò)三四線(xiàn)城市、東南亞市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)，將現(xiàn)有自主品牌產(chǎn)品打入新市場(chǎng)。戰(zhàn)略2“差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）。理由：在原有市場(chǎng)上，針對(duì)消費(fèi)者差異化需求而研制新車(chē)型。戰(zhàn)略3“國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略。理由：國(guó)際同行的收購(gòu)能夠引入國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以增強(qiáng)自身實(shí)力。戰(zhàn)略4“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略。理由：通過(guò)零部件、商貿(mào)服務(wù)等上下游的有效整合，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量，有效控制交易成本。戰(zhàn)略5“新能源汽車(chē)戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化（新產(chǎn)品和新市場(chǎng)）（注：或者“多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）”）。理由：新能源汽車(chē)有別于燃料傳統(tǒng)汽車(chē)，與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)分屬不同領(lǐng)域。一十三、甲公司、乙公司和丙公司為三家新能源領(lǐng)域的高科技企業(yè)，經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)。甲公司為上市公司，乙公司、丙公司為非上市公司。甲公司總部在北京，乙公司總部在上海，丙公司總部在廣州。甲公司為擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，于2013年1月著手籌備收購(gòu)乙公司100%的股權(quán)。經(jīng)雙方協(xié)商同意，聘請(qǐng)具有證券資格的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。經(jīng)過(guò)評(píng)估，甲公司價(jià)值為50億元，乙公司價(jià)值為18億元，預(yù)計(jì)并購(gòu)后的整體公司價(jià)值為75億元。從價(jià)值評(píng)估結(jié)果看，甲公司收購(gòu)乙公司能夠產(chǎn)生良好的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。?經(jīng)過(guò)一系列并購(gòu)流程后，雙方于2013年4月1日簽署了并購(gòu)合同。合同約定，甲公司需支付并購(gòu)對(duì)價(jià)20億元，在并購(gòu)合同簽署后5個(gè)月內(nèi)支付完畢。甲公司因自有資金不足以全額支付并購(gòu)對(duì)價(jià)，需從外部融資10億元。甲公司決定發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌集該并購(gòu)資金，并于2013年8月5日按面值發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換公司債券10億元，每份面值100元，票面年利率1.2%，按年支付利息；3年后可按面值轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)換價(jià)格16元/股；不考慮可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行費(fèi)用。?2013年8月底前，甲公司全額支付了并購(gòu)對(duì)價(jià)，并辦理完畢全部并購(gòu)交易相關(guān)手續(xù)。甲公司在并購(gòu)后整合過(guò)程中，為保證乙公司經(jīng)營(yíng)管理順利過(guò)渡，留用了乙公司原管理層的主要人員及業(yè)務(wù)骨干，并對(duì)其他人員進(jìn)行了必要的調(diào)整；將本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重點(diǎn)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)一體化管理，向乙公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)行資金集中管理，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系。?假定不考慮其他因素。1、根據(jù)資料計(jì)算甲公司并購(gòu)乙公司預(yù)計(jì)產(chǎn)生的并購(gòu)收益。2、根據(jù)資料，如果2016年8月5日可轉(zhuǎn)換公司債券持有人行使轉(zhuǎn)換權(quán)，分別計(jì)算每份可轉(zhuǎn)換公司債券的轉(zhuǎn)換比率和轉(zhuǎn)換價(jià)值（假定轉(zhuǎn)換日甲公司股票市價(jià)為18元/股）。3、根據(jù)資料指出甲公司2013年對(duì)乙公司主要進(jìn)行了哪些方面的并購(gòu)后的整合。【答案】一十四、A公司是一家大型金融上市公司，主營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，公司需要盡快進(jìn)入并做大做強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)。2014年初，A公司在進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)選擇后，將目標(biāo)鎖定為一家專(zhuān)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的B公司(非上市公司)。經(jīng)并購(gòu)各參與方反復(fù)磋商溝通，擬定了本次并購(gòu)方案如下：(1)A公司收購(gòu)B公司100%股權(quán)，成為其全資子公司。B公司股權(quán)賬面價(jià)值20億元，價(jià)值評(píng)估參考可比企業(yè)的估值水平(P/B=1.5倍)，經(jīng)協(xié)商后最終確定此次并購(gòu)對(duì)價(jià)為32億元。(2)A公司收購(gòu)B公司的大股東甲公司所持B公司的全部股份，共計(jì)8億股，占80%。并購(gòu)對(duì)價(jià)的支付方式為A公司定向增發(fā)股份。(3)A公司收購(gòu)B公司其他股東剩余股份(持股比例非常分散)，合計(jì)2億股，占20%。并購(gòu)對(duì)價(jià)的支付方式為現(xiàn)金。此次并購(gòu)，A公司發(fā)生盡職調(diào)查、審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等相關(guān)費(fèi)用共計(jì)0.5億元。根據(jù)A公司管理層的規(guī)劃，如果此次并購(gòu)整合成功，至少會(huì)帶來(lái)兩方面的直接協(xié)同價(jià)值：一是通過(guò)客戶(hù)資源共享和交叉銷(xiāo)售，提高營(yíng)業(yè)收入，新增價(jià)值3億元；二是通過(guò)管理流程的再造和信息化系統(tǒng)的升級(jí)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，新增價(jià)值1億元。此外，通過(guò)資源的優(yōu)化配置和資本充足率的提高，公司整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到提高，這些因素雖然無(wú)法定量估計(jì)，但所產(chǎn)生的戰(zhàn)略性協(xié)同價(jià)值也是不可忽視的。要求：判斷此次并購(gòu)決策是否合理?！敬鸢浮繌呢?cái)務(wù)角度分析，并購(gòu)凈收益1.5億元為正數(shù)，且還存在難以定量的戰(zhàn)略性間接協(xié)同價(jià)值，因此，此次并購(gòu)可行一十五、甲公司是一家從事電子設(shè)備制造的國(guó)有控股上市公司，擁有A、B兩家子公司。為提高管理水平和戰(zhàn)略執(zhí)行效果，甲公司管理層決定加強(qiáng)全面預(yù)算管理，調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系。有關(guān)資料如下：（1）提高預(yù)算編制質(zhì)量。2018年10月，甲公司向各子公司下發(fā)2019年度全面預(yù)算編制指導(dǎo)方案。①2018年3月，為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和多元化經(jīng)營(yíng)，甲公司并購(gòu)了A公司。A公司是一家從事生命技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，井購(gòu)前A公司的業(yè)務(wù)與甲公司的電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)彼此沒(méi)有關(guān)聯(lián)。鑒于A(yíng)公司以前年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中存在較多的不合理費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目，指導(dǎo)方案要求A公司以零為起點(diǎn)，從實(shí)際需要出發(fā)分析預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性，經(jīng)綜合平衡后形成年度預(yù)算方案。②因B公司的產(chǎn)品年度產(chǎn)銷(xiāo)量存在較大不確定性，指導(dǎo)方案要求B公司采用彈性預(yù)算公式法編制年度預(yù)算。B公司編制X產(chǎn)品生產(chǎn)成本年度預(yù)算的相關(guān)資料為：年度固定成本為0.65億元，彈性定額為每件0.25萬(wàn)元，彈性定額適用的產(chǎn)量為30~35萬(wàn)件。（2）加強(qiáng)預(yù)算過(guò)程管控。為強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、加強(qiáng)預(yù)算控制，甲公司決定從2019年開(kāi)始對(duì)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外和超預(yù)算審批事項(xiàng)均嚴(yán)格按同一審批流程進(jìn)行控制。（3）調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系。自2019年開(kāi)始，甲公司擬采用平衡計(jì)分卡對(duì)子公司績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。在討論平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系時(shí)，有關(guān)人員觀(guān)點(diǎn)如下：①戰(zhàn)略部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)指標(biāo)體系的構(gòu)建，且應(yīng)以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，因?yàn)榉秦?cái)務(wù)指標(biāo)可反映未來(lái)績(jī)效，有利于實(shí)現(xiàn)未來(lái)的財(cái)務(wù)成功。②人力資源部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡關(guān)注的是各類(lèi)指標(biāo)間的平衡，如財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡等，所以在分配指標(biāo)權(quán)重時(shí)也應(yīng)對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重，但對(duì)任何一個(gè)指標(biāo)均不可設(shè)立“一票否決”制度。③財(cái)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡各個(gè)層面的指標(biāo)間應(yīng)具有因果關(guān)系，這種因果關(guān)系可依次推進(jìn)，最終的結(jié)果應(yīng)能夠明確反映出公司的戰(zhàn)略實(shí)施效果。假定不考慮其他因素。要求：（1）根據(jù)資料（1）中的第①項(xiàng)，按照并購(gòu)雙方行業(yè)相關(guān)性劃分，指出甲公司并購(gòu)A公司的并購(gòu)類(lèi)型，并說(shuō)明理由。（2）根據(jù)資料（1）中的第①項(xiàng)，指出甲公司要求A公司2019年采用哪種預(yù)算編制方法；判斷采用該方法是否恰當(dāng)，并說(shuō)明理由。【答案】（1）并購(gòu)類(lèi)型：混合并購(gòu)【或：純粹的并購(gòu)】[1.1]理由：A公司與甲公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彼此沒(méi)有關(guān)聯(lián)度。[1.2]或：A公司與甲公司既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶(hù)或供應(yīng)商。[1.2]（2）預(yù)算編制方法：零基預(yù)算法。[2.1]恰當(dāng)。[2.2]理由：A公司以前年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)存在較多的不合理性。[2.3]（3）2019年度生產(chǎn)成本預(yù)算目標(biāo)=0.65+0.25×32=8.65（億元）[3.1]處理措施：修正、更新彈性定額【或：改為列表法編制】。[3.2]評(píng)分說(shuō)明：[3.1]可不列示計(jì)算過(guò)程，計(jì)算結(jié)果正確，得[3.1]相應(yīng)分值；計(jì)算過(guò)程正確，但計(jì)算結(jié)果錯(cuò)誤，得[3.1]相應(yīng)分值的一半。（4）不恰當(dāng)。[4.1]理由：預(yù)算內(nèi)審批事項(xiàng)，應(yīng)簡(jiǎn)化流程，提高效率；預(yù)算外審批事項(xiàng)，應(yīng)嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險(xiǎn)；超預(yù)算審批事項(xiàng)，應(yīng)執(zhí)行額外的審批流程。[4.2]或：對(duì)于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額重大事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)過(guò)較高的授權(quán)批準(zhǔn)層審批。對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格特殊的審批程序，金額重大的還應(yīng)報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批。[4.2]或：一十六、情形1：位于北京市的藍(lán)天信息科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“北京藍(lán)天”)是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售通信技術(shù)系統(tǒng)的公司，經(jīng)營(yíng)十多年來(lái)，市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)。為謀求進(jìn)一步發(fā)展，北京藍(lán)天將觸角拓展到成都高新科技城的眾多信息行業(yè)的潛質(zhì)獨(dú)角獸企業(yè)。2016年1月1日，北京藍(lán)天公司以1000萬(wàn)元投資于成都電科信息有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成都電科”)，持股比例為10%。當(dāng)日成都電科可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為10000萬(wàn)元，公允價(jià)值與賬面價(jià)值相等。情形2：2017年12月31日，上述北京藍(lán)天以8000元從成都電科之其他股東處購(gòu)買(mǎi)了成都電科40%的股權(quán)，從而開(kāi)始能夠?qū)Τ啥茧娍茖?shí)施控制。2017年12月31日，成都電科可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值為12000萬(wàn)元。假定不考慮其他因素。情形3：假如北京藍(lán)天為加強(qiáng)流動(dòng)性管理持有某短期債券組合。當(dāng)組合中的某只債券到期時(shí)，回收的金額再投資另外的短期債券，以使利息最大化且確保能夠取得預(yù)算內(nèi)經(jīng)營(yíng)或資本支出對(duì)資金的需要。如果需要發(fā)生預(yù)算外支出(如因應(yīng)市場(chǎng)變化而發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)，或遵從政府監(jiān)管部門(mén)臨時(shí)出臺(tái)的政策)，則可在短期債券到期前處置。該企業(yè)CFO對(duì)此業(yè)務(wù)歸類(lèi)以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。情形4：假如北京藍(lán)天持有一項(xiàng)具有較高信用質(zhì)量(比如AAA級(jí))的債券投資組合，其預(yù)期將收取該債券組合相應(yīng)的合同現(xiàn)金流量。但是，按照乙公司既定的對(duì)外投資管理政策，如果該債券組合中的某債券的評(píng)級(jí)跌至特定水平(比如B級(jí))以下且公允價(jià)值跌至面值70%以下，乙公司就應(yīng)通過(guò)出售處置該債券。該企業(yè)CFO對(duì)此業(yè)務(wù)歸類(lèi)以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。情形5：假如北京藍(lán)天因?qū)ν赓d銷(xiāo)商品擁有一組應(yīng)收賬款。該組應(yīng)收賬款的各項(xiàng)應(yīng)收賬款的信用期限均設(shè)定為60天以?xún)?nèi)。丙公司根據(jù)各應(yīng)收賬款的合同現(xiàn)金流量收取現(xiàn)金，且不打算提前處置該組應(yīng)收賬款。該企業(yè)CFO對(duì)此業(yè)務(wù)歸類(lèi)以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。情形6：假如北京藍(lán)天持有金融資產(chǎn)的目的是為了滿(mǎn)足每日流動(dòng)性需要。在實(shí)際操作時(shí)，因應(yīng)市場(chǎng)變化，導(dǎo)致頻繁的金融資產(chǎn)出售且相關(guān)金額較大。此外，由于很少能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每日流動(dòng)性需求，預(yù)期此類(lèi)業(yè)務(wù)操作會(huì)持續(xù)下去。該企業(yè)CFO對(duì)此業(yè)務(wù)歸類(lèi)攤余成本計(jì)量的金融資產(chǎn)。要求：【答案】北京藍(lán)天對(duì)成都電科的并購(gòu)是非同一控制下的并購(gòu)，而且是通過(guò)多次交易分步實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購(gòu)。一十七、甲公司為一家從事電子產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的國(guó)有控股主板上市公司。根據(jù)財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)有關(guān)主板上市公司分類(lèi)分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)。2016年有關(guān)工作要點(diǎn)如下：（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會(huì)委托A咨詢(xún)公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢(xún)服務(wù)，并令其對(duì)公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)。（2）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。甲公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，主要是對(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件進(jìn)行管理，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。（3）關(guān)于控制活動(dòng)。甲公司制定了有關(guān)控制活動(dòng)的內(nèi)部控制制度，部分事項(xiàng)如下：①為了提高采購(gòu)業(yè)務(wù)效率，降低采購(gòu)成本，公司安排同一機(jī)構(gòu)辦理所有采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程。②企業(yè)存貨驗(yàn)收工作應(yīng)當(dāng)只關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。③企業(yè)重大的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專(zhuān)業(yè)人員參加，并形成完整的書(shū)面記錄。④企業(yè)的財(cái)會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收。⑤企業(yè)研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批，重大研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)集體審議決策。⑥企業(yè)的工程項(xiàng)目一般應(yīng)當(dāng)采用公開(kāi)招標(biāo)的方式，在確定中標(biāo)人前，企業(yè)可以與投標(biāo)人就投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等進(jìn)行協(xié)商。（4）關(guān)于信息溝通。甲公司充分利用信息技術(shù)，將內(nèi)部報(bào)告納入企業(yè)統(tǒng)一信息平臺(tái)，構(gòu)建了科學(xué)的內(nèi)部報(bào)告網(wǎng)絡(luò)體系，并指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)內(nèi)部報(bào)告工作。（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)經(jīng)董事會(huì)授權(quán)開(kāi)展內(nèi)部控制監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)均由總會(huì)計(jì)師分管。（6）關(guān)于外部審計(jì)。甲公司聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制有效性實(shí)施審計(jì)。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)甲公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計(jì)漏洞，導(dǎo)致公司的利潤(rùn)存在重大錯(cuò)報(bào)。甲公司技術(shù)人員于20