華為績效評價與管理

員工績效評價與管理

EmployeeperformanceappraisalandManagement1課程基本內容：情景思考：考評的基本問題績效評價與管理的基本概念績效評價的內容績效評價的信息來源績效評價的方法績效考核反饋與面談績效管理制度的設計績效管理的幾個系統(tǒng)性問題2情景思考：考評的基本問題3情景導入：K公司的績效管理實施

【公司背景】K鐵路有限責任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產(chǎn)權改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎?！究冃гu價體系】引入市場化用人機制同時，K公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。這套方法簡單易行，有四個明顯特點：（1）全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進行考核；（2）內容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項指標及規(guī)范權重）。（3）民主評議。每個被考核干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績；（4）結果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。4序號考核要項滿分權重1政治思想素質102品德素質103專業(yè)能力與學識水平104事業(yè)心與責任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達能力510團隊協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考核要素與權重

51、政治思想素質10分8分6分4分2分自覺維護黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和國家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導，勉強能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行K集團及其公司各項規(guī)章制度能執(zhí)行K集團以及公司各項規(guī)章制度一般能執(zhí)行K集團以及公司各項規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行K集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行K集團以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運用理論于實踐中專業(yè)能力與學識水平能努力運用理論于實踐中經(jīng)引導，有理論聯(lián)系實踐意識輕視理論與實踐全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經(jīng)引導，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關心自以為是

附表二：具體考核標準量表：（摘選部分）

63、專業(yè)能力與學識水平10分8分6分4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富并善于運用，善于總結有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗并能夠運用，比較善于總結專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不能運用和總結有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應專業(yè)與能力要求，知識面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務，工作質量突出，有突出工作成績能按期完成任務，工作質量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質量一般，能夠完成任務，工作業(yè)績一般工作質量較低，經(jīng)努力基本能完成任務，工作業(yè)績較差工作質量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達能力5分4分3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復羅索書面表達能力很好，結構嚴謹，文字流暢，生動，文章質量高書面表達能力好，文章結構合理文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達清楚，較少語言病句有一定的書面表達能力，文章基本通順書面表達能力較差，文章不夠通順，有病句7【實施情況及反映的問題】考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數(shù)認可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對考核結果大排隊的方式有抵觸心理；問題3：如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施；問題4：考核中應用的統(tǒng)計工具落后，考核工作量太大。被考核方——以車輛設備部和財務部為例（一）車輛設備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實反映我們的實際工作。問題1：工作業(yè)績比重過小——車輛設備部主要負責電力機車維護管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：個別指標不適用——第9個指標“口頭表達能力”，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？（二）財務部經(jīng)理：問題1：考核內容應進一步調整——如“創(chuàng)新能力指標”不適合，財務部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？問題2：民主評議方式的運用公平性問題——對部門內部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他？問題3：考評的專業(yè)性問題——項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？8情景思考：K公司員工績效評價體系的具體問題及其深層影響因素？員工的工作績效的含義？員工績效評價與管理有哪些基本要素？9績效評價的幾個基本問題What—評價什么——評價內容Whom—評價誰——評價對象How—怎么評價——評價方法Who—誰來評價——評價信息源When—何時評價——評價周期Why—為何評價——評價結果應用10幾項有關績效評價的調查112004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查報告

121314績效評價的目的與應用主要目的：定義和溝通對員工的期望提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則提供給員工有關他們績效的反饋主要應用：1）獎金考評：回顧性：員工過去對企業(yè)盈利的貢獻度（工作態(tài)度）評價因素——工作成績、工作態(tài)度2）提薪考評：展望性：預計員工未來可能發(fā)揮的作用評價因素——能力、成績、態(tài)度3）職務考評：考察員工本職工作熟練度，以決定是否增加職務工資考察能力水平和適應性，以決定職務調整4）晉升考評：全面考察15基本概念與內容16組織關心的幾個基本問題：績效到底是什么？績效有標準嗎？績效可以衡量嗎？如何處理績效評價可能面臨的矛盾和沖突？如何通過績效評價來保證組織目標的實現(xiàn)？如何科學地運用績效考評的結果？怎樣改善和提高員工的績效？17一個完整的管理過程側重于信息溝通與績效提高伴隨的管理活動的全過程事先的溝通與承諾事后的評估只出現(xiàn)在特定的時期側重于判斷和考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段績效管理（組織層面）績效考核（技術層面）比較：績效評價與績效管理18組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發(fā)展計劃培訓、薪酬調整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖19比較：績效考評與人事測評作為一種常規(guī)性制度，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理服務企業(yè)內部的管理活動對人的評價過程中包含對人的監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能要求測評活動本身始終保持“中立”不對被測對象行為發(fā)生實質性影響借助心理測量工具的測評工作往往是一種咨詢診斷工作幫助企業(yè)招聘、選拔、評價人才按企業(yè)臨時性要求從外部幫助企業(yè)員工績效考核人事測量根據(jù)事實和職務要求，評價日常工作中的人，對組織的實際貢獻，強調人的特殊性依據(jù)客觀量表、統(tǒng)計分析，對人本身的屬性進行評價，分出優(yōu)劣聯(lián)系：績效考核同樣作為對人的考察，方法上大量借鑒心理測量技術和原理；心理測量的“中立”和“咨詢”特性，可以彌補績效考核的制度強制性所帶來的不足，增強對人的評價的客觀性20比較：員工績效管理與企業(yè)績效管理員工績效管理（EmployeePerformanceManagement，EPM）企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement，BPM）是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。企業(yè)績效管理設定目標——設定集團財務目標建模預測——建立財務運行模型

計劃預算——編制集團財務預算

監(jiān)控——監(jiān)控財務指標額度

分析評估——分析評估業(yè)務績效

報告——洞悉集團運營狀況

21績效評價（performanceappraisal）對績效評價的理解：是對個人與工作有關的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義：

——是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃гu價的三層含義：（1）績效評價是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；（2）績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；[強調正式的結構性制度]（3）績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。22被考核者投入產(chǎn)出結果績效1。績效描述績效標準存在嗎？行為者知道期望產(chǎn)出和績效標準嗎？行為者認為標準可行嗎？2。任務支持行為者容易知道該產(chǎn)出需要什么行動嗎？該任務與其他任務有沖突嗎？工作程序和流程合理嗎？資源充足嗎？5。知識/技能行為者具有必要的知識和技能嗎？行為者知道為什么績效是重要的嗎？6。個人能力行為者的體力、腦力和情緒能夠開展工作嗎？4。反饋行為者接收到有關他們績效的反饋了嗎？這些信息是—相關的、準確的、及時的、特殊的、易于理解的？3。結果此結果可以用以支持績效嗎？及時嗎？反饋影響人力資源績效系統(tǒng)的因素分析23績效管理與績效考評—基本內容框架組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標團隊的績效個人的績效每個職位的責任組織的績效績效實施績效考評績效改進績效計劃考評信度與效度績效考評工具考評信息來源考評者培訓考評中目標設置考評中績效輔導考評結果應用績效管理組織與責任體系績效考評制度設計24What:績效評價的內容25績效界定原理上，績效界定的三種主要觀點（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“素質說”——強調員工潛能與績效的關系（competence）績效的“勞動”含義（1）潛在勞動：員工的潛質（心理品質、能力素質）（2）流動勞動：員工在勞動過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)（3）凝結勞動：員工的最終勞動成果（工作業(yè)績）“能力---行為---結果”鏈條26（1）“結果說”——績效是結果（results）觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念：結果（results）職責（accountability）關鍵結果領域（keyresultareas，是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地

）責任、任務與活動（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關鍵成功因素（criticalsuccessfactors，KRA的關鍵成功因素即公司的KPI指標）問題：設計績效目標時如何區(qū)分以上概念？27（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結果說”存在的不足：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會過分關注結果會導致忽視重要的行為過程觀點：“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：任務績效與周邊績效區(qū)分任務績效——指正式定義的工作的各個方面關系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責行為28（3）“潛力說”—績效是以素質為基礎的員工潛能觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇，重視高素質與高績效之間的關系?？冃?做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）Testingforcompetenceratherthanintelligence基于素質的績效考評——關注與績效高度相關的素質啟示：知識型員工的績效評價與管理工作29績效及其測量績效含義關鍵問題對策思路最適用范圍完成所分配工作任務工作任務的界定；完成工作的最好方法工作研究、定額管理一線生產(chǎn)者、體力勞動者、例行性工作者結果或產(chǎn)出衡量組織整體效果以及個人工作結果的關鍵指標目標管理、指標分解高層管理者、銷售人員（可量化工作性質的人員）行為確認個人可控的與組織目標相關的行為任務績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法基層員工；相對穩(wěn)定的，強調流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)結果+過程（行為）綜合考察做事的結果與做事的方式不同企業(yè)、不同層次人員的側重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么個人素質與潛力識別基于素質的績效評價知識工作者30員工績效的內涵

（績效評價標準的類型）組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標以及價值觀個人行為客觀結果個人特征（知識、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟條件工作分析目標管理工作群體規(guī)范31關于績效評價與管理

你有哪些啟示？現(xiàn)實中績效評價的難點是什么？影響績效評價效果的因素有哪些？績效評價的理論研究與現(xiàn)實怎樣？績效評價的完整過程？（fromPAtoPM）32回顧：績效評估的難點其一，評估者和被評估者目標的沖突性及其表現(xiàn)個體對管理控制的一種防御評估形式本身是一種集體管理行為，是對個體性行為的規(guī)范，要受到某些個體行為的反抗。對個體越軌行為的一種約束多數(shù)績效評估是為了評出“害群之馬”，員工有一種自然的防御心態(tài)評估結果關乎到員工利益驅使員工行為表現(xiàn)的兩面性：為了利益追求或屈從某些領導，向指標和組織認可業(yè)績靠攏，為了業(yè)績突出展開不健康競爭績效行為難以度量定性缺乏比較意義；定量又難以客觀、全面；可能扭曲實際績效給管理者造成工作和人際壓力33績效評估的難點其二，企業(yè)很難找到一個一成不變，萬能的績效評估體系美國聯(lián)邦政府在1842年通過了一個法律修正案，對公務員進行一年一度的評估。至此，作為一項正式的制度，開始流行于政府和眾多企業(yè)。但是很多企業(yè)感覺到，績效評估有很多缺陷，但很難找到一個非常理想的績效評估系統(tǒng)原因在于，很難找到完全公正、合理的評估手段，而且一旦一種績效評估方式定型之后，人們就有了防御的技能；如果評估系統(tǒng)改變之后，又會導致因標準變化而產(chǎn)生的不公平。解決途徑：不斷推出新的考核理論和考核工具強調員工參與和有效溝通將績效考核納入績效管理的過程之中34績效評估的難點其三、我國企業(yè)績效評估的兩難性目前，我國許多企業(yè)在績效評估中，存在一些共性問題：注重“人治”，不注重“法治”，“中庸之道”盛行重視評估結果，不重視過程；評估標準的共性與工作行為的特性難以協(xié)調單純依賴嚴格的考核制度，不重視評估的技術和技巧；對國外的考核方式：例如，主管評估、360度考核、末尾淘汰制等照搬照用，不注意結合企業(yè)實際解決途徑：制定嚴格的考核制度不斷引進新的評估工具將國外經(jīng)驗本土化35回顧：影響績效的主要因素管理界曾經(jīng)有過一場爭論：人的因素和系統(tǒng)因素，誰應對績效負主要責任？個人因素是指個體在能力或動機上的不同，而系統(tǒng)的過程包括個人、組織、技術等因素，許多因素超過了底層員工的控制范圍決定員工績效的系統(tǒng)觀點認為，員工的績效更多受到系統(tǒng)因素而不是個人因素的影響雇員的知識/技能/能力、個人努力程度、外部條件等因素共同對績效產(chǎn)生影響36Who:績效評價信息來源37

績效評價的主體（績效評價信息來源）可以讓誰參與評價（信息來源）？這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢？適用條件是什么？38績效評價信息有哪些可能來源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self顧客Customers評價小組Appraisalgroup39

被評價者(自我）直接上級最高上級同事評價專家下屬客戶40選擇績效考評信息來源的三個前提（1）考評者了解被評價者所從事工作的性質與目標，以能夠識別完成工作所必需的關鍵行為（2）考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上（3）考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內的價值做出正確評價411.直接上司Supervisor

優(yōu)勢：等級制度強調主管對下屬評價的決策權主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管具有判斷員工行為與工作目標、組織目標一致性方面的優(yōu)勢劣勢：主觀性影響[考評經(jīng)常是一個高度情感化的過程]觀察時間不足判斷能力不足思考：組織結構扁平化與團隊作用加強帶來哪些影響？422.最高上司Higherlevelmanagement優(yōu)勢：判斷績效與組織目標的一致性方面的優(yōu)勢公正性劣勢：信息不足思考：如何從組織上保證最高上級的考評效果？433.同事Peers含義：由被評價者的同級人員進行的評價。其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：信度高，預測效度高劣勢：受同事間人際關系影響大影響因素：同事之間的日常關系與相處時間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價更準確444.下屬Subordinates優(yōu)點：最有權利評價其上級的領導和管理能力提供的信息非常有價值操作注意：多個下屬評價，且匿名45下級參與評價的缺陷下級缺乏進行有效評價的信息和技能下級缺乏進行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進行準確評估的培訓下級可能會抬高評價結果以避免上司報復上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權威會受到動搖下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價465.自我Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解476.顧客Customers

顧客評價的引入：有助于監(jiān)控外勤人員的工作，加強與客戶的聯(lián)系符合顧客需求導向的組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響48舉例：顧客對服務質量評價的標準可感知特征：服務的物理特征，如服務人員和設備外貌可靠性：績效和可信度的持久性，公司是否信守諾言反應度：服務的及時性，指員工愿意并隨時提供服務能力：具備提供服務所需要的知識和技能禮貌：尊重、周到和人際接觸的友好態(tài)度信譽：值得信賴、誠實，要求員工時刻想著顧客安全：遠離危險、風險和疑慮方便：可以方便地獲得所需服務溝通：用顧客的語言同其進行交流為顧客著想：千方百計地理解顧客的需求497.評價小組Appraisalgroup評價小組，即外部專業(yè)人員考評包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進行的現(xiàn)場工作調查、來自培訓者的考評（1）評價中心：（2）現(xiàn)場調查評價（fieldreview）人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進行面談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管認定。[為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組織考評過程的標準化程度]（3）培訓者評價50思考：績效評價信息來源的組織含義直接主管部門與HRM部門的分工高級管理人員的評價51How:績效評價的方法52績效評價的方法圖尺度評價法graphicratingscale[維度+等級]交替排序法alternativerankingmethod[簡單排序]成對比較法pairedcomparisonmethod強迫分布法forceddistributionmethod關鍵事件法criticalincidentmethod行為錨定等級評定量表behaviorallyanchoredratingscale[關鍵事件+等級]行為觀察量表behavioralobservationscales,BOS目標評價法53

評估工具（方法）的選擇比較法（等級排序系統(tǒng)）簡單排序法、強制分布法、配對比較法特性法圖表評價尺度法行為法關鍵事件法、行為錨定法、行為觀察法結果法目標管理法54交替排序法55優(yōu)點：簡單，成本低；有效區(qū)分績效差異；標準硬性，對差別性管理有效缺點：難以處理小組之間的績效不平衡、評價者容易感情用事、只是一個相對的績效等級，而非一個絕對的績效水平、對大部分人的刺激作用不大，有可能流于形式56頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強迫分布法57圖表評估尺度法（員工特性評價法）績效維度 不滿意滿意最佳

工作數(shù)量*

工作質量

*

工作態(tài)度*員工行為法：主要以個人為評估的對象，關注對企業(yè)有利的員工個人行為特怔，具有比較強的行為引導作用。常用的方法是圖解式評估尺度指標法（單一標準法、混合標準法）主要是將員工行為分解為不同的測量維度（指標類別），分別進行評估。因此在量表中，對每一個指標都應該有明確的程度區(qū)分和內涵界定，以顯示其不同的績效水平。優(yōu)點：成本低，開發(fā)容易，易操作，通用性強缺點：指標模糊不精確，主觀性強，評價缺乏同一性，效度和信度較低58圖表單一尺度法績效維度評價尺度優(yōu)異優(yōu)秀良好一般較差專業(yè)知識溝通能力判斷能力工作質量團隊合作59

工作行為評定法

（1）（關鍵事件法）

關鍵事件法是一種比較簡單的方法。主要是根據(jù)員工在工作中所表現(xiàn)出來的一些關鍵行為進行評定的方法。這些關鍵事件既包括有效行為，也包括無效行為，由管理者（主管）把這些行為記錄下來，以此作為績效評估的客觀信息。操作步驟為：首先，記錄員工在工作中的有代表性的有效行為和無效行為；然后，根據(jù)行為記錄對員工的優(yōu)缺點、潛力進行評估；最后，根據(jù)評估結果，提出改進意見。優(yōu)點：根據(jù)員工的行為表現(xiàn)，評價員工的優(yōu)缺點與潛力；及時和具體反饋員工做得好與不好之處；可與企業(yè)目標聯(lián)系起來，對組織所期望的行為進行重點考察。缺點：需要評估者能夠長期觀察員工的工作行為，持續(xù)不斷記錄有些管理者不愿意配合；不便于進行群體的績效比較和管理。60關鍵事件法舉例一位客戶打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就診斷出了原因，然后再檢查自己的卡車上是否備有維修所需要的必要零配件。當他發(fā)現(xiàn)沒有時就到庫存中去查找到了這些零件，以保證在他第一次上門時就能修好冰箱，讓客戶滿意。61

行為錨定法又稱行為定位等級法、行為期望量表法（Behavioralexpectationscale,BES）。也是一種根據(jù)員工行為特征評估員工績效的一種方法。是關鍵事件法與量表法的結合。設計行為錨定的目的是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為描述對績效維度進行具體界定。操作步驟為：1）設計績效維度。分成若干績效維度（PerformanceDimensions），例如，管理能力、創(chuàng)新能力、決策能力等，一般從6-10個方面進行分類2）收集工作中的關鍵事件，由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征3）分配關鍵事件，即把關鍵事件歸入相應的績效維度4）對每個績效維度進行評估，一般分為7-9個分數(shù)等級5）形成最終評估表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，成為行為錨。最終通常有6-7個績效維度，最少由6-7個關鍵事件代表。（2）行為錨定法621一個女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點歡迎以后多加監(jiān)督，結果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅持下，終于接受其退貨為其退款當一顧客要求退換一在本公司購得的商品時，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6售貨員對待顧客投訴態(tài)度行為錨定評分表63行為觀察量表

behavioralobservationscales,BOSBOS也是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與BARS的量表結構不同的事，它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的頻率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率的多少來對被評定者打分基本步驟：（1）運用關鍵事件技術進行工作分析（2）通過工作分析識別出工作行為（3）將每種行為所出現(xiàn)的次數(shù)劃分為五個層次（4）將每個要素內的每項得分進行綜合分析64行為觀察量表法舉例：評定管理者的行為，用5~1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內：5表示95%~100%都能觀察到這一行為4表示85%~94%都能觀察到這一行為3表示75%~84%都能觀察到這一行為2表示65%~74%都能觀察到這一行為1表示0%~64%都能觀察到這一行為NA表示從來沒有這一行為克服對變革的阻力：（1）向下級詳細地介紹變革的內容（）（）（）（）（）（2）解釋為什么變革是必須的（）（）（）（）（）（3）討論變革為什么會影響員工（）（）（）（）（）（4）傾聽員工的意見（）（）（）（）（）（5）要求員工積極配合參與變革的工作（）（）（）（）（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工反映（）（）（）（）（）0~10分，未達到標準；11~15，勉強達到標準；16~20，全部達到標準；21~25，出色達到標準；26~30分，最優(yōu)秀65目標管理法：結果績效評估法最早的目標管理是由美國的管理專家彼得.德魯克（PeterDrucker)于1954年在《管理的實踐》一書中提出來的，也有觀點認為是麥克雷戈提出的。從此，該方法風靡歐美。根據(jù)德魯克的觀點，管理應該遵循的一個原則是“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；衡量一個管理者是否稱職，關鍵是看他對總目標的貢獻如何；反過來說，稱職的管理者應該明確地知道他期待的目標是什么；否則，就會指錯方向，浪費資源，遭受損失。因此，克服錯誤的辦法就需要“分擔責任”、“自我調節(jié)”，并通過工作鑒定實現(xiàn)。66目標管理法：結果績效評估法目標管理的特點可以將企業(yè)的總目標有效轉化為員工的具體目標和績效標準可以將目標系統(tǒng)有效地轉為行動步驟可以有效的行為監(jiān)督和控制有利于管理者和員工的自我調節(jié)目標管理法運用到績效評估中即為目標評估法，或結果評估法。67Management-By-Objectives

目標管理（結果評估法）GoalSetting目標設定Planning規(guī)劃Evaluation評估目標管理法要想獲得成功必須保證：管理溝通渠道必須暢通，在雇員和管理者之間必須建立獨立的報告委員會，以便雙方可以進行信息反饋考核的目標必須為雙方接受；考核目標必須非常具體，可以量化，例如，一些目標必須標出實際任務完成量、貨幣單位和完成時間表等。feedbacking反饋68目標管理與目標評估法優(yōu)勢有利于行為指導和監(jiān)督標準明確可操作，成本低員工參與度高劣勢側重結果，而非過程誘導員工的短期行為外部因素的干擾大標準差異大，不利于員工間比較程序煩瑣，書面計劃量大69各種評價方法的比較（三個維度：費用最小化開發(fā)和使用的成本低減少評定失誤減少來自考評者偏好、心理定勢或其他主觀因素與無關因素的影響提供反饋建議適于對員工進行績效溝通、輔導與績效改進70企業(yè)發(fā)展階段與績效考評方法——以深圳華為公司為例

華為HRM體系經(jīng)歷前后6年探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構：1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎勵分配方案”，開華為“業(yè)績評價”先河；1995年，聘中國人民大學彭劍鋒教授進行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；1996年，以3個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評價體系；1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業(yè)之一；2000年，請入IBM進行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設計，打破了以部門為管理架構的模式，轉向以業(yè)務流程為核心的管理模式。華為當年付給IBM的咨詢費用為5000萬美金。華為HRM體系呈績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系“三位一體”的形態(tài)，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結構。這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標志，員工上升通道自然打開。華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。71績效評價中易犯的錯誤暈輪效應haloeffect邏輯誤差logicerror（是指考核主體按照一定的思維定勢，使用簡單的邏輯推理而不是依據(jù)客觀事實和相關數(shù)據(jù)來對考核對象進行評價判斷的現(xiàn)象。他們往往是從一個判斷出發(fā)，按照他們心中的邏輯推斷出另一個判斷）寬大化傾向leniencytendency嚴格化傾向strictnesstendency居中趨勢centraltendency近期行為效應recencyeffect72暈輪效應haloeffect當評價者讓被評價者某一突出特點影響了自己在績效評價的每一單個項目的判斷時，就產(chǎn)生了暈輪效應首因誤差也是其中一種結果：使員工在每一項目上得到大體相同的評價73寬大化傾向leniencytendency在績效評價中當評價者的評價集中在正面的評價，而不是分散在各種績效等級上所發(fā)生的情況結果：評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績主要原因：評價者為保護下屬，避免留下不良績效的書面紀錄評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門對自己的評價工作缺乏自信心，避免引起評價爭議評價要素的標準不明確74嚴格化傾向strictnesstendency評價者對員工工作業(yè)績過分嚴格的傾向主要原因：評價者對各種評價因素缺乏了解為了懲罰某個頑固的或難以對付的員工為了鼓勵某個有問題的員工主動辭職為一次有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄為了縮減憑業(yè)績提薪的員工的數(shù)量為了遵守組織的規(guī)定75居中趨勢（中心化傾向）centraltendency評價者對一組評價對象最初的評價都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開距離主要原因：對評價對象不甚了解，難以做出準確地評價評價者對評價工作缺乏信心（從眾心理）評價要素的說明不完整、評價方法不明確有些企業(yè)要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，怕引起爭議76近期行為誤差recencyeffect評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)進行評價77主要評價方法的比較：績效評價方法費用最小化減少評定失誤提供反饋建議圖尺度評價法

建立和實施的費用較低一般確認問題發(fā)生領域，但行為信息不足排序法簡單/交替/成對

較好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應基于一般因素，缺乏細節(jié)強迫分布法很好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應關鍵事件法基于職業(yè)行為，很好地減少失誤效果較好行為錨定等級評價基于職業(yè)行為很好地減少失誤很好確認導致問題的行為費用低費用低費用較高費用高基于一般因素，缺乏細節(jié)78誤區(qū)規(guī)避措施工作績效評價標準不清采用目標管理法，用描述性語言界定評價要素；利用SMART原則等規(guī)范目標和標準近因效應分月度/季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法暈輪效應關鍵是評價者本人能夠意識到這一點；加強對主管人員培訓居中趨勢采用強迫分布法，而不是圖尺度評價法，主管人員培訓偏松或偏緊傾向采用強迫分布法；以客觀績效標準為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督評價者個人偏差建立員工投訴制度；加強績效管理中的雙向溝通人際關系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督避免績效評價常見誤差的措施79績效考核反饋與面談80What---績效溝通vs績效反饋績效溝通——管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績效有關信息的過程。這些信息包括：有關工作進展的信息，有關員工工作中潛在問題的信息，各種可能的解決措施等。建設性溝通——是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提下進行的、具有解決特定問題作用的、具有建設性意義的溝通?？冃Х答仭强冃贤ǖ闹饕问?，績效反饋是一種正式的績效溝通。狹義的績效反饋專指“績效反饋面談”（performancefeedbackinterview）績效反饋面談——是指管理者就上一績效管理周期中表現(xiàn)和績效評價結果，與員工進行正式的績效面談的過程81Where---建設性的績效溝通的定位原則：規(guī)范績效溝通行為的三原則：（1）“對事不對人”的定位原則與此相關的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通問題溝通——溝通關注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法人身溝通——更多地關注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通（2）“責任導向”的定位原則與責任導向相關的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。建設性溝通中通常采用自我顯性的表達方式，明確雙方承擔的責任（3）“事實導向”的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。82（3）“事實導向”的定位原則事實導向的績效溝通的三個步驟：a.管理者應描述需要修正的情況。這種描述應基于事實或某個特定的公認的標準b.對這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定描述c.管理者可以提出一個具體的解決方式或引導員工主動尋找可行的解決方案例如：a—b—ca.“你在這個季度的銷售額排名處于部門最后一名的位置”——b.“你的工作業(yè)績出乎我的意料，這將對我們整個部門的銷售業(yè)績產(chǎn)生不良影響”——c.解決方式……a.“這個月你受了三次有關服務質量的投訴”——b.“顧客表示無法接受這樣的服務，他們寧可放棄我們的產(chǎn)品”——c.解決方式……83Why---績效反饋的主要目的績效反饋（面談）是績效評價之后必須安排的一項管理活動，是一種正式的績效溝通。其主要目的包括：84（1）對績效的結果達成共識對評價結果的認同，包括對采集評價信息手段的認同，在不同評價主體的評價結果上達成一致的解釋意見[360]員工希望能夠得到主管對自己工作績效的反饋信息，并就一些具體問題或自己的思想與主管進行交流（2）使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點[更確切地說，診斷雙方的問題]績效反饋面談是績效評價之后必須安排的一項管理活動員工不僅關注自己的績效結果，更希望有人指出需要改進的方面，通過績效反饋也能發(fā)現(xiàn)管理者本人需要改進之處（3）共同尋找解決問題的對策，制定績效改進計劃雙方將面談中提出的各種績效問題，制定一個詳細的績效改進計劃（4）修訂或協(xié)商下一績效管理周期的績效目標與計劃績效反饋的這一目的是由績效管理的周期性特點所決定的思考：比較各種運動項目的績效反饋特征85How——如何做好績效反饋1.事先準備2.設計面談程序3.面談中的注意事項861.事先準備（1）選擇適宜的時間，并提前通知——反饋應在取得了一定數(shù)量與范圍的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之后——選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在上下班時間——除非能夠得到員工的充分認同，否則不要試圖利用非工作時間進行績效面談——在確定面談開始時間的同時，應對面談要占用的時間有一個明確的計劃[時間的法定性與尊重]思考：管理規(guī)范性問題——主管自己定，或是人力資源部門提出一個框架性安排意見，具體體現(xiàn)為一個面談計劃表……87（2）選擇適宜的面談場所

——盡量選擇不受干擾的場所[a.辦公室；b.小型會議室；c.咖啡廳；d.會議室？]——面談雙方的空間距離要適當（3）準備好面談的資料（評價表、該員工日常事實記錄、定期的工作總結、平時溝通積累的有關信息等）882.設計面談程序（1）如何開始。開門見山還是設置緩沖帶？（2）面談內容安排。列出被考核者的關鍵工作要項，考慮管理目標的重要性和被考核者績效的有效性，綜合分析后確定基本面談議程。例如：與某市場銷售人員面談的思路“銷售目標---開辟新生意---擴大老生意---回款---計劃管理---時間管理”確定預期結果診斷績效問題89診斷績效問題員工績效突出或者未達到預期要求，往往受到多種因素的影響，可以采用多種方法來診斷：“知識、技能、態(tài)度、外部障礙”四因素影響論“員工、主管、環(huán)境”三因素影響論903.面談中的注意事項坦誠相見，把績效評價表展現(xiàn)在員工面前耐心解釋評價的結果給員工發(fā)表自己看法的時間和機會指出問題不是目的，關鍵是充分地激勵員工改進績效不要怕承認錯誤形成書面的記錄[不僅是HRM部要求的各類表格]91確定適當?shù)脑u估時機月半年季度一年1、選擇適當?shù)臅r間間隔：間隔時間短會導致成本太高；間隔時間長導致效果低。2、對不同類型的人員，間隔時間長短有所區(qū)別：一般人員短；管理人員長，因為績效顯示特征不一樣；評估因素也有所不同。3、評估時間點選擇：與晉升的結合、調資結合、人員配置結合等4、評估時間與常規(guī)監(jiān)控的配合。92績效管理制度的設計93什么是KPI？（1）關鍵結果領域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的影響和直接貢獻領域，是關鍵要素的集合。

（2）關鍵業(yè)績指標KPI（KeyPerformanceIndicators）

衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。關鍵詞：衡量戰(zhàn)略實施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設的基礎上，既要合縱（公司、部門和個人的層層目標分解和指標確定），又要連橫（基于流程，各部門合作，非關鍵結果領域做貢獻）將戰(zhàn)略轉化為關鍵活動與指標，使戰(zhàn)略落地KPI是一種機制財務指標與非財務指標KPI指標體系設計的思路與方法94績效度量指標的設計原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么?！睒I(yè)績度量的Ｓ.M.A.R.T原則關鍵績效指標應該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關鍵績效指標應該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標；關鍵績效指標應該是可以達到的（attainable），不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性；關鍵績效指標應該是相關的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門的任務和職位職責相聯(lián)系；關鍵績效指標應該是以時間為基礎（time-based），即必須有明確的時間要求。關鍵績效指標ＫＰＩ既要平衡，又要精煉，追求指標的最小集合將戰(zhàn)略轉化為行動績效指標95戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生

在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。962.KPI設計的三種思路外部導向法——標桿基準法（Benchmarking）內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard97思路一：外部導向法

標桿基準法（Benchmarking)98

標桿基準法（Benchmarking)Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。99標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。100標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。101標桿基準化的操作程序(續(xù)2)主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。102標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。103標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。104思路二：內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關鍵成功因素設計法（KeySuccessFactors）105關鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵要素。目標維度維度維度維度106成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標107KPI與傳統(tǒng)財務指標的區(qū)別與聯(lián)系（2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財務指標，牽引所期望的行動和結果。（3）盡量簡化，構成考核指標的最小集合（4）不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程（這是為了考核“最終結果”的驅動因素）108如何構建KPI體系

首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。

在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRAKeyResultArea）。彼德.杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內部狀況因素來確定KRA。

明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

(首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI.

然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。)109案例：某公司KPIs指標體系的構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內，也叫關鍵結果領域，KRA）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長110某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例111客戶服務要素目標序號主要測量指標服務質量提供優(yōu)質一流服務提高已有客戶滿意度客戶保持率反應時間客戶投訴次數(shù)客戶培訓主要項目的管理某公司的案例112要素目標序號主要測量指標市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場領先某公司的案例113技術創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性響應市場的速度研發(fā)的有效性某公司的案例114思路三：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）115(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）116

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想117綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此是評價組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。118綜合記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。119綜合記分卡

——內部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。120綜合記分卡

——學習與成長指標要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？

組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。

121

自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。122現(xiàn)代平衡計分卡的內涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念123戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務學習與成長內部商業(yè)流程客戶什么財務指標最能滿足股東與權益相關者?為了達到財務指標,我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內部的流程要如何改善生活?為了達到以上的目標,員工該如何學習與求進步?因果行動結果124案例4利用平衡記分卡改進績效財務方面明年銷售預算：3.5億今年銷售成績：2.5億明年銷售費用預算：450萬客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶10個客戶滿意度高于95%內部業(yè)務流程方面縮短客戶反應時間：由一天之內到四小時之內增加網(wǎng)上業(yè)務：由20%增加到40%學習和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度）新產(chǎn)品/服務提議（被接納的）不少于10項125案例5：

A公司（綜合平衡記分卡方法）特點：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。全面KPI體系設計和當年指標選擇結合。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要：提出當年的重點具有現(xiàn)實性、可操作化、易于統(tǒng)計126案例：A公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）127一級指標二級指標三級指標經(jīng)營者滿意度（顧客維度）戰(zhàn)略柔性根據(jù)市場需求量及時有效地調整產(chǎn)量的增減變化；根據(jù)顧客的新需求及時有效地進行產(chǎn)品或服務質量改良或創(chuàng)新能夠將潛在的消費者及時地成功轉化為顧客提高盈利水平資產(chǎn)收益率提高投資收益率提高利潤水平提高財務貢獻（財務維度）成本人事成本降低價值增值人力資源投資收益率提高產(chǎn)出水平（內部業(yè)務流程維度）生產(chǎn)效率人均產(chǎn)量提高產(chǎn)品質量產(chǎn)品(或服務)質量提高銷售水平市場份額增加消費者滿意度消費者滿意度提高其它利益群體滿意度企業(yè)社會聲譽提高員工素質提高（學習與成長維度）能力建設掌握了較多的與崗位相關的技能顯示出較高的崗位勝任水平是一能力強、技能熟練的團隊員工激勵員工的工作壓力感降低員工對組織價值觀和目標的認同提高出勤率降低離職率降低128績效目的（權重%）績效示標（權重%）標桿值考核部門考核辦法一、受眾服務（20%）領導滿意（30%）市領導滿意度（100%）滿意市考核辦由市委常委、分管副市長評議。按實際得票率計算得分。滿意率達90%以上計100分，80%-90%計80分，70%—80%計60分，低于70%計0分。服務對象（50%）服務對象滿意度（100%）滿意市考核辦市城調隊由駐區(qū)企業(yè)（抽樣）圍繞軟硬環(huán)境建設、精神文明建設以及對企業(yè)的服務三個方面進行評價。以實際得票率計算得分，滿意率達90%以上計100分，80%-90%計80分，70%—80%計60分，低于70%計0分。社會公眾（10%）社會公眾滿意度（100%）滿意市考核辦市城調隊由社會公眾（抽樣）按專家（30%）和駐區(qū)企業(yè)員工（70%）進行評價。駐區(qū)企業(yè)員工圍繞職業(yè)病防護、薪酬支付、勞資糾紛解決、群眾性文體活動等方面進行評議。以實際得票率計算得分，滿意率達90%以上計100分，80%-90%計80分，70%—80%計60分，低于70%計0分。其它評價（10%）建議提案辦理滿意度（100%）滿意建議提案單位由建議提案主體評價按人大（40%）、政協(xié)（40%）、其它（20%）三類進行評價。以實際得票率計算得分，滿意率達90%以上計100分，80%-90%計80分，70%—80%計60分，低于70%計0分。129二、業(yè)績結果（50%）關鍵業(yè)績目標

（30%）地方財政收入（40%）目標值市考核辦市財政局基礎分為0分，最高分100為限。以地方財政收入(3.5億元)為標準基數(shù)進行考核，達到目標值起獲60分，超過目標值1個百分點加2分，單位土地面積目標完成率在全國保稅區(qū)名列前4或超歷史最高水平30%加10分。單位土地面積目標完成率在全國保稅區(qū)名列前6或超歷史最高水平20%加3分。外貿(mào)進出口總額（30%）目標值市考核辦市外經(jīng)貿(mào)局基礎分為0分，最高分100為限。以外貿(mào)進出口額（17.5億美元）為標準基數(shù)進行考核，達到目標值起獲60分，超過目標值1個百分點加2分，目標完成率在全國保稅區(qū)名列前4或超歷史最高水平30%加10分。目標完成率在全國保稅區(qū)名列前6或超歷史最高水平20%加6分。土地利用效益（30%）目標值市考核辦基礎分為0分，最高分100為限。以平均GDP/