打造有競爭力的產(chǎn)品怎樣迭代更有效

打造有競爭力的產(chǎn)品怎樣迭代更有效產(chǎn)品迭代，是一個不斷相關(guān)服務(wù)好用戶，占領(lǐng)用戶心智的過程。在討論怎樣迭代出好產(chǎn)品之前，我們不妨預(yù)先想一想有哪些第一輪互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是在迭代中慢慢地被淘汰的，他們都犯了哪些錯誤？如果我們能避免這些陷阱，我們就相當(dāng)較為有機(jī)會做出一款有生命力的產(chǎn)品。首先，產(chǎn)品所在的外在環(huán)境在不斷變化門戶網(wǎng)站、線下實體零售店、諾基亞手機(jī)，都是產(chǎn)品有確定需求的產(chǎn)品技術(shù)形態(tài)，受用戶追捧了很長三十天，這點說明產(chǎn)品早先本身沒有環(huán)境問題。然而技術(shù)在演進(jìn)，對于門戶網(wǎng)站，首先受到來自web2.0誕生的具有社交性質(zhì)在線視頻的產(chǎn)品線的沖擊，接著智能移動設(shè)備的普及讓大家更習(xí)慣通過手機(jī)APP直接獲取信息，人們傳呼機(jī)開始不再以上門戶為自己的上網(wǎng)必選，門戶網(wǎng)站慢慢地淡出了我們的國際視野；用戶在變化，當(dāng)80后成為新一代消費主力時，他們更懶，更習(xí)慣于通過鼠標(biāo)直接在線上下單購買，于是線下的實體零售店陸續(xù)訪問，這時候零售店線下的實體店開始面臨客源緊張的問題；同時，對手也在變，蘋果在2007年推出第一代iphone手機(jī)，對于江湖其時的江湖霸主諾基亞，在面對一個不是同一等級的競品時則，無論對競爭對手的來判斷，還是對用戶需求的感知都是落后的，他還抱著自己已有的經(jīng)驗總結(jié)，只能越迭代越失敗。反過來，那些真正能從變化的市場有尋獲機(jī)會的產(chǎn)品則中機(jī)會越滾越大。如陌生人社交一哥陌陌，在2021年上市還是一家主要掛牌上市依靠會員營收公司。而在上市的3年多時間里，通過產(chǎn)品迭代探索新的盈利模式，先后押注游戲、營銷和直播，最后因為直播取得了非常好的清晰度，現(xiàn)在的陌陌通過直播獲得的營收超過了全部營收的50%，陌陌的市值也已經(jīng)是剛上市的時候的2倍多了。直播這項業(yè)務(wù)不是預(yù)先想好的，而是在15年4G變得普及，基礎(chǔ)設(shè)施搭好此后，在原有的陌生人社交關(guān)系鏈的產(chǎn)品形態(tài)上生長出來的。技術(shù)的變化、用戶的變化、競爭對手的漲落變化確實在影響著產(chǎn)品的方向，迭代必需讓產(chǎn)品跟上外在環(huán)境的變化。其次，產(chǎn)品有其自身的生命周期任何產(chǎn)品幾乎都會經(jīng)歷產(chǎn)品的初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在產(chǎn)品的初創(chuàng)期，需要通過快速試錯探索出有用戶黏性的功能；探索成功之后，就需要快速導(dǎo)入用戶，這時候也觸發(fā)會產(chǎn)生新的需求和新的問題，不斷去完善產(chǎn)品；在配件的相對成熟期，則可以需要考慮產(chǎn)品的變現(xiàn)，和新功能的延展，以提升用戶活躍；而到了產(chǎn)品的衰退期，就需要不斷刺激用戶，延長用戶的活躍本輪，召回流失的老用戶。產(chǎn)品的生命周期如果沒有在恰當(dāng)時候搞恰當(dāng)?shù)氖?，就有可能自己作死，一個典型的例子是“超級課程表”。14年拿到B輪融資的時候，超級課程表正在從一個課程管理工具向?qū)W生社交切，還確實仍遠(yuǎn)談不上是一個有用戶黏性的產(chǎn)品；然而這個時候，創(chuàng)始人在公眾媒體的大量曝光，本來希望能拉來當(dāng)更多的用戶，但這不但沒有對產(chǎn)品不會產(chǎn)生正向作用，非但手機(jī)用戶造成拉來的用戶無法留存，使產(chǎn)品的口碑變差，在產(chǎn)品的去做了成長期該做的事，從而加速產(chǎn)品的失蹤。而最終走向公眾的產(chǎn)品，一般每個步驟都走得很準(zhǔn)，比如大家熟知的微信，在調(diào)好模式擴(kuò)展之后才利用騰訊社交鏈擴(kuò)張,張小龍這樣復(fù)盤：一個產(chǎn)品的流量要看廣告主口碑，看用戶口碑自發(fā)增長的分界線，如果你沒有達(dá)到這個界線，推廣就沒有意義。當(dāng)戰(zhàn)略性拐點出現(xiàn)明顯的時候，騰訊的能量就發(fā)揮出來了。7月以后，無線部門對微信進(jìn)行了強(qiáng)勢的強(qiáng)勢反彈推廣，手機(jī)QQ等產(chǎn)品成為巨大的提供者流量導(dǎo)入來源。當(dāng)產(chǎn)品模式已經(jīng)可以自運轉(zhuǎn)時，拉新得到的都是有力流量。產(chǎn)品迭代既需要識別外家電產(chǎn)品在環(huán)境的變化及時調(diào)整，又需要根據(jù)產(chǎn)品內(nèi)在生命周期編出做恰當(dāng)?shù)氖?，不斷尋找發(fā)力點。而具體到每次的迭代，有幾件事非常關(guān)鍵。1、節(jié)奏感做產(chǎn)品就像打仗，首間版本的上線只是一個階段性的首個勝利，接下來的迭代可能會團(tuán)隊成員的疲勞，這個時候管控好迭代的節(jié)奏，讓產(chǎn)品功能一點一點釋放，對于保證團(tuán)隊有效保證的戰(zhàn)斗力是非常重要的；同時，維持固定頻率的更新，也能很好的向用戶交付新功能，讓他們保持對產(chǎn)品的期待。一般，迭代的節(jié)奏怎么安排？對于APP類產(chǎn)品，一般初創(chuàng)因為功能簡單，需要探索用戶價值，可以達(dá)到一周一個版本的迭代節(jié)奏，而成熟期產(chǎn)品則差不多3周一迭代，即其次如果沒有特別情況兩次發(fā)版相距3周時間，這樣必須在第一次發(fā)版前就準(zhǔn)備好下個版本的需求，開發(fā)人員在第一個版本陸續(xù)發(fā)布之后，就進(jìn)入下一個發(fā)行版的開發(fā)，兩周開發(fā)，1周測試，第3周結(jié)束就可以提到終結(jié)應(yīng)用商店審核了。而對于H5的迭代，省去了發(fā)版和用戶各個環(huán)節(jié)安裝更新的環(huán)節(jié)，迭代可以更快，一般第一個版本上線隨后，可以迅速暴露結(jié)構(gòu)性問題，迅速解決問題，優(yōu)化到某個程度后，再放緩迭代節(jié)奏，這樣就資金來源能更好的平衡好資金需求。2、需求排序當(dāng)一個版本面對多個需求時，怎么取舍，怎么排序，是一個十分考驗人的活。一般有兩種思考維度：一個從用戶價值出發(fā)，去區(qū)分哪些是基本型、期望型或者興奮型需求，基本型需求一般都需要馬上解決，而期望型需求和興奮型需求則要重點可以選擇幾個來解決；另一方面，從企業(yè)角度去權(quán)衡需求的去品牌價值，每個功能的優(yōu)化對于商業(yè)價值的提升一般是可量化的。算清楚這兩類價值，再以挹注結(jié)合具體需求需要投入的人力成本，就能得到不能獲得這個需求的性價比了。需求的性價比是一個相對靠譜的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在日常工作中，大家需要結(jié)合具體業(yè)務(wù)在需求取舍與融合優(yōu)先級上需要形成自己的原則，這樣才能有自己的判斷，而不被老板、業(yè)務(wù)方或者技術(shù)小小小伙伴們牽著鼻子走。同時每一個版本，可以大功能與小功能進(jìn)行穿插，這樣可以保證每次的開發(fā)任務(wù)是比較穩(wěn)定的，而不會是某些版本特殊任務(wù)的開發(fā)任務(wù)特別多，某些修改版的開發(fā)任務(wù)又特別少。3、數(shù)據(jù)驅(qū)動如果子項目把做項目看成是一次不確定的航行，那么數(shù)據(jù)就是這次航行的顯示器。指標(biāo)的反饋直接決定了某個探索是否正確，及是否需要再持續(xù)投入；同時，每一個功能的持續(xù)提升，也可能需要通過數(shù)據(jù)分析，來知道薄弱環(huán)節(jié)在哪里，從而找到需要優(yōu)化的軸線。數(shù)據(jù)分析這一點，我們會在下以一篇詳細(xì)介紹。扎克伯克在臉書公開上市前，公開了自己辦公室的一句話：stayfocusedandkeepshipping。換個角度解讀，這句話的意思是：去你大爺?shù)拿襟w、投資人、評論家，老子就集中注意力干好自己手頭的事。迭代的精髓正是如此，通過圍繞收藏價值圍繞創(chuàng)造的不斷交付，贏得用戶心智，獲得產(chǎn)品增長。而其他，并不重要。練習(xí)：從外在環(huán)境去思考，你的產(chǎn)品需要應(yīng)對哪些產(chǎn)品變化，做出什么調(diào)整；同時，想想你的產(chǎn)品目前一直處于什么想想階段，最需要逐步解決的問題是什么。七個核心步驟，打造有競爭力的產(chǎn)品線。下一篇數(shù)據(jù)