企業(yè)戰(zhàn)略管理(上)天津大學

企業(yè)戰(zhàn)略管理(上)和金生

天津大學管理學院工商管理系主任·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理·第二章戰(zhàn)略分析·第三章資源分析·第四章企業(yè)文化因素分析·第五章企業(yè)使命與企業(yè)目標·第六章戰(zhàn)略框架·第七章戰(zhàn)略評價和選擇·第八章資源規(guī)劃和資源配置·第九章組織結構·第十章戰(zhàn)略實施的靈魂—人和體系簡歷介紹1學歷天津大學自動化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學系統(tǒng)工程碩士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity簡介介紹2相關課題研究天津市產(chǎn)業(yè)結構的系統(tǒng)分析國家科委:“技術進步與產(chǎn)業(yè)結構研究”天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究工業(yè)企業(yè)技術評價研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究:建筑企業(yè)戰(zhàn)略,塑料集團戰(zhàn)略,機電公司戰(zhàn)略等第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介戰(zhàn)略分析環(huán)境分析;資源分析;范式和期望;目標和愿景戰(zhàn)略選擇可選戰(zhàn)略;戰(zhàn)略評價;戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施資源配置;組織結構;文化體系第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程第四節(jié)戰(zhàn)略管理的性質第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容第六節(jié)戰(zhàn)略管理者第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場經(jīng)濟中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊孫子：兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。對企業(yè)也是如此,請看實例:企業(yè)兵敗實例IBM1993年的危機可耐冰箱破產(chǎn)萬燕VCD,愛多(胡志標)VCD戰(zhàn)略管理與管理咨詢

Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我國企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理IBMin1991IBM1993andafter…實例:麥金西咨詢公司成立于:1926年專業(yè)顧問:3100人年收入:12億美元(1992年)除退役專家:3600人分布于不同產(chǎn)業(yè):1993年美國大型企業(yè)走馬換將:運通:加利伯;IBM:郭士納(Gerstner);西屋電器:喬登第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點：建立使命（mission)確定目的、目標

適應環(huán)境、把握時機配置資源、取得優(yōu)勢組織管理、協(xié)同行動不同點：企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅對方為目的競爭和合作同等重要,競合(co-pitition)第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 50—60 60—70早 70中—80初 80——

基本財務規(guī)劃 基于預測的規(guī)劃 外向性規(guī)劃 戰(zhàn)略管理優(yōu)先事項 作業(yè)控制 增長規(guī)劃 競爭響應 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征 年度預算、 中期預測、 競爭分析、 戰(zhàn)略規(guī)劃框架、內(nèi)部功能 靜態(tài)資源配置 動態(tài)資源配置 創(chuàng)造、靈活規(guī) 劃過程、支援 內(nèi)聚 價值系統(tǒng) 實現(xiàn)預算 預測未來 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財務規(guī)劃(50-60)決定性優(yōu)先事項作業(yè)控制主要特征年度預算面向功能價值系統(tǒng)實現(xiàn)預算戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段基于預測規(guī)劃(60----70初期)決定性優(yōu)先事項為增長而進行有效規(guī)劃主要特征對環(huán)境的中期預測靜態(tài)資源配置價值系統(tǒng)預測未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段外向型規(guī)劃(70中----80初期)決定性優(yōu)先事項競爭響應主要特征競爭分析,動態(tài)資源配置價值系統(tǒng)戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定性優(yōu)先事項創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征戰(zhàn)略規(guī)劃框架,創(chuàng)造性、靈活性,參與和支持價值系統(tǒng)創(chuàng)造未來第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

1企業(yè)戰(zhàn)略的定義安德魯斯（K.Andrews）：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機的結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。魁因（J.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃,他將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。通過戰(zhàn)略可以使企業(yè)、組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，針對預期的環(huán)境變化以及競爭對手的行為動向而合理的配置自己的資源。安索夫（H.I.Ansoff）：通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的經(jīng)營方向，同時企業(yè)也可以正確的利用這條經(jīng)營主線，恰當?shù)闹笇ё约旱膬?nèi)部管理。安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義是圍繞著企業(yè)經(jīng)營方向提出的是一種狹義的定義。

明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通過五種規(guī)范的定義來加以闡明，即計劃（plan）,計策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和觀念（perspective）等5P’S。從而可以認為戰(zhàn)略可以是一種計劃，一種計策，一種模式，一種定位，一種觀念。當前的戰(zhàn)略的定義 英國戰(zhàn)略學者格瑞.約翰森（GerryJohnson）的定義并綜合考慮其他學者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：

戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動計劃。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。他在1979年又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進一步的闡述。安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策（戰(zhàn)略）相結合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。拜亞斯美國學者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實施，概念和案例》一書中指出：戰(zhàn)略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動。拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施兩個階段。戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準過程，而戰(zhàn)略實施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務決策同戰(zhàn)略決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。

戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期和長遠的競爭優(yōu)勢的計劃和策略，由于計劃的制定和選擇決策往往是相對獨立的兩個過程，戰(zhàn)略決策由于涉及到高層的參與而值得特別關注，戰(zhàn)略的實施需要與企業(yè)日常業(yè)務決策相結合，這就使得戰(zhàn)略管理--即戰(zhàn)略制定、決策和實施不再是一種一次性活動，而是日常經(jīng)營管理的一部分。二、戰(zhàn)略決策的特點經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？環(huán)境適應性：天時地利決定企業(yè)成敗資源適應性：配置資源以形成競爭優(yōu)勢價值觀和期望的影響：人是競爭力的根本全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全局；長遠性：解決長遠發(fā)展問題：如何做成百年老店；生存決定性：回答生死存亡的根本問題；復雜性：不確定因素（社會、政治、文化、經(jīng)濟、法律、技術、人口、國際關系）三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領域里競爭）的方針策略業(yè)務戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略）企業(yè)在某個領域進行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務活動策略1、2兩部分是本課研究的重點企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略:怎么做職能戰(zhàn)略：各部門怎樣做公司戰(zhàn)略:做什么第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素（范式和期望）分析二、戰(zhàn)略選擇目標和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價、選擇和決策三、戰(zhàn)略實施資源規(guī)劃；組織結構；人和體系第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和實施領導者，他們在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著關鍵的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成和相互之間的關系、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質和能力以及管理方式都直接影響著整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結構比較科學、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構成。對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中董事會和高層管理者起關鍵作用。1.董事會董事會的基本成員是董事長和董事董事會代表投資者的利益董事會的作用過去(主要在形式上)：批準管理者的建議當前趨勢1：參與重大決策制定和指導2董事會成員專業(yè)化不直接經(jīng)營管理董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；（2）為高層管理者提供參考或指導性意見，審批重大的建議、決策和行動；（3）董事會通過其所設立的委員會1監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。

2.高層管理者由于其專業(yè)素質和領導能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個方面：（1）擔任關鍵角色。具體包括：①名譽人物作為企業(yè)形式上或法律上的領導，需要擔負社會、法律、禮節(jié)性工作；②領導者角色部署和下達董事會決議，同時激勵和指導下級；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來源和支持的網(wǎng)絡；④發(fā)言人角色向董事會進行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經(jīng)營信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關不同群體的不同利益關系；⑥資源分配者角色通過決策和預算等來分配企業(yè)的資源；⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權人、供應商、消費者等相關團體的談判。（2）參與或領導制定戰(zhàn)略方案（3）領導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理過程的關鍵。戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)職工需要領導者的帶動和榜樣作用，高層管理者要努力作好這方面的工作。①

樹立榜樣；②

提出富有遠見的設想;③

積極進取性的指標.3.專職計劃人員負責收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者和設計人為各生產(chǎn)經(jīng)營部門制定分戰(zhàn)略提供指導和幫助4.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要:

長處:最了解情況 缺點:可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同二、戰(zhàn)略管理的管理風格----由于對環(huán)境變化的不同認識和領導人的能力和性格導致對戰(zhàn)略管理的不同風格（1）進攻型戰(zhàn)略管理認為環(huán)境是一種可以利用并可加以控制的因素，他們將焦點放在把握和利用機會上，以企業(yè)的增長為首要目標，目前的經(jīng)營問題只放在第二位。因此這是一種主動型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制定的戰(zhàn)略不僅僅是適應環(huán)境，還要利用甚至改變環(huán)境。（2）適應型戰(zhàn)略管理認為戰(zhàn)略就是要適應環(huán)境。因為環(huán)境中可變因素太多根本無法駕馭，戰(zhàn)略管理是對當前環(huán)境的認識和把握，是使企業(yè)適應當前環(huán)境，而不會主動地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機會。因此這是一種消極、被動的管理方式。（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自身條件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而可做出由近及遠或由遠及近的遠近結合的規(guī)劃。這是將企業(yè)的長遠發(fā)展和近期適應相結合的管理方式。 這是一種相對最為合理的也是目前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。三、戰(zhàn)略管理責任人根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔戰(zhàn)略管理的責任者有如下四種類型：1.無人負責戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理人員誰都不實際參與戰(zhàn)略管理/董事會對戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應付日常事務，無暇考慮戰(zhàn)略管理。當然這種情況實際上也就不存在戰(zhàn)略管理。2.企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權負責戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實施起決定作用，董事會只提供參考性建議。這或者是由于高層經(jīng)理人員的能力很強而董事會相對較弱，或者是由于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董事會處于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股東權力很分散，總經(jīng)理有較大權力。3.董事會負責戰(zhàn)略管理 這是指由董事會負責整個戰(zhàn)略管理，即包括制定又包括實施，而高層管理人員只起輔助作用。4.共同負責戰(zhàn)略管理 這是指董事會和高層經(jīng)理人員共同參與戰(zhàn)略管理，董事會作為公司的最高決策機構負責制定和/或審訂戰(zhàn)略，而以總經(jīng)理為首的最高管理層負責實施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能把決策與執(zhí)行有機結合。

----那種方法最有效隨條件應有變化第七節(jié)戰(zhàn)略形成過程討論一、戰(zhàn)略制定的理性過程和經(jīng)驗過程理性過程：對環(huán)境的理性分析，對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和全面評價經(jīng)驗過程：隨環(huán)境發(fā)展和戰(zhàn)略實施進行經(jīng)驗演化的過程，在實施中“雕琢”，“應變”，實踐中完善，實施部門參與二者結合：理性和直覺的結合；規(guī)范和靈活的結合二、戰(zhàn)略決策制定的實際過程問題察覺與醞釀引發(fā)信息收集問題確定搜尋設計選擇問題察覺：問題察覺與醞釀；引發(fā)問題診斷：信息收集；問題確定方案產(chǎn)生：搜索；設計方案選擇：決策過程問題察覺和醞釀從管理、財務等角度獲得初步定性觀察個別人受到刺激引發(fā)問題已不能忽視在一些績效指標上得到了反應信息收集往往是定性信息通過分析信息之間關聯(lián)和征求意見進行信息的理性化依據(jù)外交活動獲得支持和贊同問題確定傾向于通過定性的爭論有可能返回重新引發(fā)新問題依據(jù)管理經(jīng)驗獲得一致搜尋或設計有找尋經(jīng)驗解決辦法開始必要時進行設計選擇就適宜性進行篩選考核可行性可能需要授權時下級的建議獲得認可可能返回重新進行搜尋或設計本章小結本章目的：

1闡述戰(zhàn)略管理的重要性

2探討企業(yè)戰(zhàn)略管理的來源與性質

3系統(tǒng)介紹戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

4探討戰(zhàn)略管理的制定過程

5了解戰(zhàn)略管理者的構成以及職責本章要點1戰(zhàn)略管理與市場經(jīng)濟的關系2戰(zhàn)略管理的來源與發(fā)展3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的定義4戰(zhàn)略決策的特點5戰(zhàn)略管理的內(nèi)容6戰(zhàn)略形成過程的不同理論7戰(zhàn)略管理者的構成和職責本章討論題1．列舉實例說明市場競爭與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系。2.企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何異同？3.列舉企業(yè)之間在戰(zhàn)略上合作以取得發(fā)展的實例。4.戰(zhàn)略管理的三個任務為何？各自的內(nèi)容包括哪些？5.戰(zhàn)略管理的負責人有幾種形式？有幾種戰(zhàn)略管理的風格?6.在戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略計劃人員的作用是什么？7．定義以下術語，并簡短討論其重要性(1)

戰(zhàn)略(2)

戰(zhàn)略管理(3)戰(zhàn)略實施8．什么是理性主義的戰(zhàn)略制定過程，什么是經(jīng)驗主義的戰(zhàn)略制定過程，你對戰(zhàn)略形成過程有何自己的觀察和看法。9．解釋為什么戰(zhàn)略不能僅僅由戰(zhàn)略計劃人員來做？為什么所有的管理者親自參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是有意義的？10.敏茲伯劃分的戰(zhàn)略管理的實際過程分為幾個階段,各個階段的特點是什么?第二篇戰(zhàn)略分析第二章環(huán)境分析第一節(jié)環(huán)境分析的步驟第二節(jié)一般組織環(huán)境評審第三節(jié)從一般環(huán)境到產(chǎn)業(yè)環(huán)境第四節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析第五節(jié)企業(yè)競爭地位的綜合分析第一節(jié)環(huán)境分析的步驟環(huán)境評審的步驟：一般環(huán)境評審的要求：評審政治、經(jīng)濟、文化、…各種因素；找出發(fā)展關鍵，成功決定性因素分析環(huán)境的性質和特點:如相對靜止或急劇變動；相對簡單或相對復雜進行產(chǎn)業(yè)競爭結構分析：……分析企業(yè)的競爭地位：生命周期分析；戰(zhàn)略集團分析；市場份額分析SWOT分析:Strength,Weakness,Opportunity,ThreatAnalysis.第二節(jié)一般組織環(huán)境評審PEST(政治,經(jīng)濟,社會,技術)分析經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)經(jīng)濟預測資金市場人才勞動市場人口結構社會文化技術環(huán)境生態(tài)環(huán)境政府政策供應廠商競爭對手人口預測環(huán)境評審和對策采購策略市場策略人事管理金融政策政治、經(jīng)濟、文化、人口、生態(tài)、技術……分析/明確：影響企業(yè)發(fā)展的一般環(huán)境領域環(huán)境因素的性質起關鍵作用的環(huán)境領域經(jīng)濟因素社會文化因素周期波動，GNP增長率，利息，貨幣供應量，通貨膨脹，就業(yè)率，人均收入，能源供給和價格人口結構，收入分布，社會動向，生活方式的變化，工作和休閑娛樂，消費觀念，教育水平技術因素政治、法律政府研究開發(fā)投資，國家產(chǎn)業(yè)及技術發(fā)展重點，新發(fā)現(xiàn)／新發(fā)明,技術轉移速度，技術淘汰速度。經(jīng)濟法規(guī)，環(huán)保法規(guī)，稅收、關稅、貿(mào)易、就業(yè)等法律法規(guī)，政局穩(wěn)定性。第三節(jié)從環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析一、一般環(huán)境因素的作用點——產(chǎn)業(yè)環(huán)境環(huán)境因素對于企業(yè)的影響通過對產(chǎn)業(yè)結構的影響和作用體現(xiàn)出來：這就是對競爭者、供應者、用戶的作用和影響

例如，計算機產(chǎn)業(yè)：技術的提高迅速降低成本，PC機即個人計算機受到用戶的青睞，導致計算機的迅速普及社會人口生態(tài)政府技術經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境供應者競爭者顧客一般環(huán)境因素二、產(chǎn)業(yè)分析與利潤展望公司利潤分為兩部分：與產(chǎn)業(yè)平均利潤率對應的部分超出產(chǎn)業(yè)平均水平的差額部分為得到適當?shù)挠?，就必?優(yōu)選欲在其中經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)建立超過行業(yè)平均水平的競爭優(yōu)勢三、利潤的決定因素——需求和競爭1.對顧客所提供的產(chǎn)品的服務的價值2.競爭對手間相互競爭激烈的程度3.價值生產(chǎn)鏈中各環(huán)節(jié)相互講價能力

第四節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析--波特（PORTER）競爭結構模型

利潤主要是結構性競爭因素決定的:產(chǎn)業(yè)可按其競爭狀況繪出一個產(chǎn)業(yè)結構譜線，其兩極為壟斷和完全競爭結構特征完全競爭多家競爭幾家壟斷兩家壟斷獨家壟斷公司數(shù)量許多很多很少兩家一家進入障礙沒有低中等／高中等／高非常高產(chǎn)品差異性沒有小高中等／高不一定競爭結構譜線（文本）結構特征 完全競爭 多家競爭 幾家壟斷 兩家壟斷 獨家壟斷公司數(shù)量 許多 很多 很少 兩家 一家進入障礙 沒有 低 中等／高 中等／高 非常高產(chǎn)品差異性 沒有 小 高 中等／高 不一定五種力量的產(chǎn)業(yè)競爭結構模型替代品的生產(chǎn)者；潛在加入者；現(xiàn)存競爭者;供應者；購買者；要求了解各種力量的大小及他們對競爭激烈程度的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境—五種力量的競爭結構模型供應者購買者現(xiàn)存競爭者潛在加入者替代品替代品的競爭替代品形成的競爭壓力或形成替代的可能取決于:買方對替代品的傾向(消費行為因素）替代品性能價格比潛在進入者的進入威脅 克服潛在加入者威脅的能力:規(guī)模經(jīng)濟絕對成本優(yōu)勢:(早動手的優(yōu)勢)資本需求：資本密集或廣告密集產(chǎn)品差異化掌握銷售渠道政治或法律障礙現(xiàn)存生產(chǎn)者之間的關系反擊潛在進入者的進入威脅入侵障礙無效：1有資源和技能2有可轉用的商標品牌 例：海爾入侵空調(diào)；健力寶入侵時裝現(xiàn)存競爭者之間競爭激烈的程度取決于:集中程度產(chǎn)品差異化剩余能力和退出障礙成本狀況即成本結構市場增長率(下頁:企業(yè)的財務表現(xiàn)與企業(yè)產(chǎn)品市場的總體狀況有關)?如何避免過渡競爭:從中可以尋求答案現(xiàn)存競爭者之間的競爭實際市場年增長率

<-5-5～00～55～10>10銷售毛利率23.525.626.925.729.7銷售收益率7.88.39.18.39.4投資收益率20.623.023.222.226.6現(xiàn)金流/投資6.04.93.52.4-0.1買方的講價能力A）用戶對價格的敏感性價格在用戶成本中的重要性用戶行業(yè)競爭激烈的程度供應產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的重要B）相對講價能力用戶相對大小和集中度供應商提供產(chǎn)品的差異性購買者的信息用戶前向一體化可能供應者的講價能力供應者客戶的數(shù)量所供產(chǎn)品的差異性供應者競爭激烈程度質量對供應產(chǎn)品的依賴性供應者相對大小和集中度供應者的信息供應者后向一體化的可能采購集中化#要求：產(chǎn)業(yè)利潤主要是結構性競爭因素決定的：可具體分析一種產(chǎn)業(yè)獲取其實際利潤率的原因說明產(chǎn)業(yè)競爭結構譜線的意義：（其兩極和中間狀態(tài)）各種競爭力量影響企業(yè)收益的決定因素，及其如何影響競爭？第五節(jié)企業(yè)競爭地位的

綜合分析一、生命周期模型#要求：

生命周期的不同階段顧客和競爭狀況的特征開發(fā)成長淘汰成熟衰退開發(fā)成長淘汰成熟衰退用戶試用考驗產(chǎn)品挑選飽和下降競爭狀況對手少競爭者加入產(chǎn)品無差異最多,經(jīng)受考驗,消價,淘汰保持份額、提高效率、降低成本競爭者退出,選擇性營銷生命周期特征二、戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團(StrategyGroup):

具有相似戰(zhàn)略地位、遵循近似戰(zhàn)略或在類似的基礎上進行競爭的一個企業(yè)群組.區(qū)分戰(zhàn)略集團的因素：

營銷方面：產(chǎn)品品種數(shù)；地理覆蓋；市場區(qū)段；銷售渠道；品牌數(shù)；推銷能力；

生產(chǎn)技術：產(chǎn)品質量；領先OR跟隨；R&D；

財務會計：定價；成本；財務能力（升幅水平）；

管理戰(zhàn)略：縱向一體化能力；所有制結構；公共關系；組織的規(guī)模；

三、市場結構和市場能力市場區(qū)段市場容量 競爭者地位

(百萬元)ABC D Ⅰ 400 主宰薄弱 排第二 Ⅱ 250 排第二主宰 薄弱 Ⅲ 150 薄弱薄弱 薄弱 Ⅳ 100 主宰、專長 Ⅴ 100(正擴大)沒有一個競爭者有專長(全都薄弱) 總計1000 德國建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構--按不同規(guī)模的企業(yè)的個數(shù)劃分德國建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構

--按不同規(guī)模的企業(yè)所雇用的人數(shù)劃分

練習題一、選擇題

1.環(huán)境分析的主要目的是：a.尋找戰(zhàn)勝競爭對手的關鍵因素b.使管理者關注環(huán)境變化所造成的產(chǎn)業(yè)和競爭條件的顯著變化，從而充分識別給企業(yè)帶來的機遇或者威脅c.

選擇能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢的決策組合d.

衡量產(chǎn)業(yè)吸引力e.

發(fā)現(xiàn)五種競爭力的變化

ty:ba.

識別出在一個企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境中最能決定它的競爭威脅和商業(yè)風險的那些因素。b.

幫助管理者對產(chǎn)業(yè)和競爭條件的變化做出響應。2.評價企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境的目的在于ty:ec.

決定如何最有效地削弱競爭企業(yè)的競爭地位。d.

評價企業(yè)的目標是否具有足夠的競爭力。e.

幫助管理者制定與企業(yè)形勢相符合的戰(zhàn)略。

a.

什么因素推動企業(yè)變化,它們將有什么影響。

b.

下一步各競爭對手將可能采取什么樣的競爭行動。

c.

哪些關鍵因素將決定競爭的成功或失敗。

ty:e3.下面的哪個論述不是企業(yè)在分析競爭條件時所提問的主要問題？d.

產(chǎn)業(yè)的盈利性前景對企業(yè)具有哪些吸引力。e.

哪個企業(yè)對于增加收入和投資利潤有最好的戰(zhàn)略和最好的跟蹤記錄。

a.

準確的描述重要的成功因素

b.

評估競爭優(yōu)勢

c.

確定并評估推動力量

d.

決定何種戰(zhàn)略最適合當前情況

e.

競爭條件的五種力量分析ty:d4.下面哪項屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析？

a.

由潛在進入者帶來的威脅

b.

供應商的講價能力

c.

來自替代產(chǎn)品的競爭壓力

d.

消費者的講價能力

e.

以上通常沒有最弱的

ty:e5.通常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中五種競爭力中最弱的是6.下面哪一項不屬于進入壁壘：

a.

規(guī)模經(jīng)濟和很強的經(jīng)驗曲線效應

b.

資金需求、規(guī)章政策和關稅

c.

強的買者偏好和對現(xiàn)有品牌的忠誠度

d.

很快的市場增長速度

e.

獲得所需技術知識的困難ty:d7.當_____的時候，潛在進入者的進入更有可能受阻礙：

a.

現(xiàn)有企業(yè)具有很強的防御性和好斗性

b.

現(xiàn)有企業(yè)具有廣泛的多樣化

c.

顧客價格敏感度低

d.

現(xiàn)有企業(yè)成本水平相似，都不具備成本優(yōu)勢

e.

顧客轉換成本高

ty:a

a.

速溶咖啡作為點滴式煮咖啡的一種替代品。

b.

隱形眼鏡作為眼鏡的一個替代品。

c.

可口可樂作為百事可樂的一個替代品。

d.

雪地汽車作為滑雪的一個替代品。

e.

在網(wǎng)上沖浪作為看電影的一個替代品。ty:b8.下面哪一項屬于具有很強的競爭力的替代品？

a.

測定產(chǎn)業(yè)和競爭條件以確定產(chǎn)業(yè)的總體利潤水平

b.

評估產(chǎn)業(yè)中哪些企業(yè)具有最好的競爭策略

c.

確定五種競爭力

d.

用價值鏈來分析競爭對手所處的成本地位，并找出產(chǎn)業(yè)中的低成本企業(yè)

ty:a9.評估產(chǎn)業(yè)長期吸引力包括10.企業(yè)環(huán)境分析的重點是

a.

評估公司相對于其他競爭者的成本地位

b.

進行SWOT分析

c.

評估公司的競爭地位和強點

d.

評估公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性

e.

以上這些選項同樣重要ty:e

1.

畫出并簡要描述五種競爭力模型

2.

指出并簡單描述成為進入壁壘的五個因素3.

哪些因素決定產(chǎn)業(yè)是否具有長期吸引力

二、簡答與討論4.

簡要描述企業(yè)所處各生命周期階段用戶的購買特點和競爭狀況5.

一個產(chǎn)業(yè)是否會對一個企業(yè)來說是有吸引力的，對另一個產(chǎn)業(yè)來說是沒有吸引力的，為什么？

2345678beededab910ae選擇題答案：第三章資源分析如何衡量一個企業(yè)的價值？企業(yè)價值不是分立的企業(yè)資源價值的總和，而是靠其創(chuàng)造價值的能力來衡量。一個貫徹始終的具有一致性的資源脈絡，并與經(jīng)銷商、最終用戶的價值活動結成的一個整體，決定了企業(yè)的價值。

從價值活動及其相互聯(lián)系的評價中可以透視資源的戰(zhàn)略能力。

第一節(jié)價值鏈分析--戰(zhàn)略分析的一把鑰匙1、價值:(從價值實現(xiàn)的角度定義)

市場競爭中某產(chǎn)品的價值是最終消費者在對相互競爭產(chǎn)品的比較中樂意為該產(chǎn)品支付的價格。一、價值和價值系統(tǒng)2、價值鏈：產(chǎn)品的價值是由從設計、制造到交貨、服務的一系列活動形成的，這些活動構成一個相互聯(lián)接的鏈條，這個鏈條就稱為價值鏈。

價值鏈支持活動圖4.2價值鏈基本活動企業(yè)基礎結構人力資源管理技術開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷/銷售服務利潤資料來源：M．E．Porter．CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance．Freepress，19853、價值系統(tǒng)：供應商、生產(chǎn)商、銷售渠道及用戶的價值鏈構成的系統(tǒng)稱為價值系統(tǒng)，產(chǎn)品價值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價值活動，而且取決于價值系統(tǒng)中其他成員的價值活動以及價值活動之間的關聯(lián)。價值系統(tǒng)圖4-1價值系統(tǒng)組織價值鏈供應商價值鏈經(jīng)銷渠道價值鏈顧客價值鏈1、進貨后勤(InboundLogistics)2、生產(chǎn)作業(yè)(Operations)3、發(fā)貨后勤(OutboundLogistics)4、營銷/銷售(marketing/sales)5、服務(service)

基本活動：價值活動的概念：構成價值鏈活動的各個組成部分稱為價值活動，提出價值活動的概念在于提醒經(jīng)營管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動對于增加產(chǎn)品價值的有效性。價值活動分為：基本活動支持活動二、價值活動1、采購,采辦(procurement)2、技術開發(fā)(technologyDevelopment)3、人力資源管理(HumanResourceManagement)4、企業(yè)基礎架構(結構)(FirmInfrastructure)支持(輔助)活動：三、資源審核進貨后勤采辦運輸、倉儲資本獲得技術開發(fā)技術訣竅設計技術轉移人力資源管理招聘供應商評審股東與債權人關系企業(yè)形象基礎結構購買組織系統(tǒng)車輛計劃系統(tǒng)原材料處理系統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)采辦機器消耗品專利/許可證技術開發(fā)工藝開發(fā)人力資源管理團隊組建工作滿意程度分包合同基礎結構生產(chǎn)計劃質量控制成本管理庫存控制設備擺放發(fā)貨后勤采辦運輸倉儲技術開發(fā)運輸工具人力資源管理分包合同基礎結構送貨計劃系統(tǒng)營銷/銷售采辦產(chǎn)品/服務商標/名稱市場研究技術開發(fā)客戶網(wǎng)絡信息系統(tǒng)人力資源管理代理商經(jīng)銷商銷售力量客戶關系基礎結構定單處理系統(tǒng)債務人控制服務采辦專賣協(xié)議融資工具技術開發(fā)維修技術故障診斷人力資源管理售后服務維護人員企業(yè)信譽基礎結構顧客服務系統(tǒng)進行資源審核的四種基本資源四種基本資源：

1、實物資源

2、人力資源

3、財務資源

4、抽象資源

第二節(jié)資源效用(UTILIZATION)對資源進行科學、周密的規(guī)劃、配置，使其成為一個有機的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的基本問題：“一個企業(yè)絕不是機器、廠房、資金、人員的簡單組合，在構成一個有機系統(tǒng)……之前是沒有任何價值的。從一定意義上說價值活動之間的關聯(lián)比資源本身更重要”

供應鏈管理SupplyChainManagement客戶關系管理CustomerRelationshipManagement戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliance一、資源效用與價值活動之間的關聯(lián)通過價值價值鏈或價值系統(tǒng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有關理論和方法:虛擬組織VirtualOrganization，VirtualIntegration產(chǎn)業(yè)簇理論IndustrialCluster ——from“CompetitiveAdvantageofNations”2002-8-4完價值活動之間關聯(lián)的形式價值活動之間關聯(lián)的形式有:

1、基本活動與支持活動之間的關聯(lián)2、基本活動之間的關聯(lián)3、與分供方價值活動之間的關聯(lián)4、與銷售渠道及用戶價值活動之間的關聯(lián)5、自制與購買的選擇(企業(yè)再造中的分包)通過價值鏈創(chuàng)造獨特競爭優(yōu)勢的實例1：Kuik-SaveDiscount

H低價方法促銷面向當?shù)仡櫩痛罅窟M貨庫存出租地點嚴格控制收款口低技能的計算機極小的總部結構低地價柜臺收款錯誤簡易商店作業(yè)控制庫存僅經(jīng)營1000種商品,限制價種,基礎型商店設計僅經(jīng)營標記商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP通過價值鏈創(chuàng)造獨特競爭優(yōu)勢的實例2：Seven-ElevenMarket

對商店作業(yè)進不斷調(diào)整經(jīng)營策略高校信息系精干的總部結構—每周例會制度坐落繁華市區(qū)規(guī)則布點分時、分溫度進貨，現(xiàn)代、高效配送系統(tǒng)行密切的指導利潤統(tǒng)、電子商務系統(tǒng)，僅經(jīng)營暢銷品、度清潔環(huán)境精品，高檔商店設計、標準統(tǒng)一擺放和高24小時營業(yè)，差異化價格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差異化服務和進貨,精選全部總部暢銷品種ILOOLMSSOHTDHRP二、核心能力評價CoreCompetence戰(zhàn)略核心能力--長期競爭力的來源核心能力分析和管理方法:

辨別企業(yè)核心能力變化的軌跡:行業(yè)競爭的焦點；分析價值附加；

提高成本效率的方法。——接近市場(全球性銷售網(wǎng)，海外建廠)——質量、可靠性(過程可靠性，供應商的管理)——產(chǎn)品特性(基于個性生活方式的壁龕營銷)1.辨別企業(yè)的核心能力變化的軌跡如：汽車工業(yè)顧客需求符合程度產(chǎn)品特性價值增加2.分析價值附加經(jīng)濟規(guī)模設計經(jīng)驗供應成本成本效率3.分析成本效率

1、人：發(fā)揮人之所長

2、資金：多種資金來源，用途各異

3、營銷：

4、研究資源

5、生產(chǎn)系統(tǒng)

6、無形資產(chǎn)三、資源的效力(EFFECTIVENESS) 1、利潤率(資金) 2、勞動生產(chǎn)率(人) 3、產(chǎn)出率(物) 4、產(chǎn)能利用率(設備) 5、流動資金利用率(資金) 6、生產(chǎn)系統(tǒng)使用效率(生產(chǎn)系統(tǒng))四、資源的效率(EFFICIENCY)五、企業(yè)(產(chǎn)業(yè))發(fā)展的主要驅動力產(chǎn)品/服務質量產(chǎn)品/服務成本設計和技術創(chuàng)新經(jīng)濟規(guī)模定義——在競爭中達到或超過競爭對手的某些戰(zhàn)略方面方法——從顧客需求,核心能力,資源與戰(zhàn)略的符合性方面入手六、企業(yè)成功的關鍵因素第三節(jié)資源控制一、認識資源控制的重要性建立控制的觀念和意識：要讓你所管理的一切都在你的控制范圍之內(nèi)，處于可控狀態(tài)之中。請問：以下資源你應如何進行控制？規(guī)章和制度的制定容易，執(zhí)行困難。二、成功進行資源控制的案例分析：營口冷凍機廠(天津宇華制衣)青島海爾的控制辦法：OEC(全方位的對每人每天每件事進行控制和清理：OverallEverythingClearandClean)。結論：controliseverything三、資源控制的內(nèi)容實物資源：

建筑物 安全、維護

工廠，機器 生產(chǎn)控制、維修系統(tǒng)

財務 成本系統(tǒng)、

預算系統(tǒng)

投資評價

材料 供應控制(數(shù)量、質量、成本)

產(chǎn)品 庫存控制

質量控制

丟失人力資源 關鍵人物控制

領導能力

工作安排

客戶和供應商抽象資源 形象控制(如共關系)

內(nèi)部關系

重要信息控制四、ISO9000質量管理與質量保證體系在資源控制中的作用八項質量控制原則：以顧客為關注焦點領導作用全員參與系統(tǒng)方法過程方法基于事實的決策持續(xù)改進與供應商的互利關系實現(xiàn)質量控制的技術和思路：管理體系管理職責資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)(過程)測量、分析與改進第四節(jié)財務控制 一、一般要求1.應該分辨財務指標的比較基礎2.不同的企業(yè)應有不同的分析重點3.不同的時間應有不同的分析重點

二、重要的財務指標償付力比率：流動比率速動比率杠桿比率負債對總資產(chǎn)比率負債對權益比率長期負債對權益的比率利潤利息比率業(yè)務活動比率庫存周轉率固定資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率應收賬款周轉率平均收款期盈利比率毛利率經(jīng)營利潤率凈利潤率總資產(chǎn)收益率股東產(chǎn)權收益率每股收益增長比率銷售額增長率收入增長率每股收益增長率每股紅利增長率市盈率第五節(jié)比較分析一、縱向:歷史比較了解行業(yè)發(fā)展趨勢可借鑒國外同一行業(yè)的發(fā)展狀況來預測本行業(yè)的未來二、經(jīng)驗曲線判斷成本地位

1.經(jīng)驗曲線的形狀

2.形成經(jīng)驗曲線的原因

3.市場占有率的作用累計產(chǎn)量圖4-4單位成本和累計產(chǎn)量的關系單位成本經(jīng)驗曲線橫向比較和基準借鑒 三、橫向:與產(chǎn)業(yè)規(guī)范比較知己知彼

四、基準借鑒(BENCHMARKING)標桿管理(行業(yè)基準)Benchmarking產(chǎn)品瞄準職最戰(zhàn)略瞄準圖4-7不同類型標桿瞄準之間的信息差別差信息確定性強短信息有效期長能瞄準佳實踐瞄準第六節(jié)資源平衡分析一、產(chǎn)品組合分析Productportfolio——整個企業(yè)活動的平衡：目前的安全和投資未來

——企業(yè)資源利用的平衡：敗犬和幼童的平衡

——市場地位(生命周期)與資源投向的關系

產(chǎn)品組合分析--BCGThindogCashcowProblemchild？Star

高低市場增長率高市場地位低資金產(chǎn)品二、人員技能的平衡主席/團隊領導穩(wěn)重、支配性、外向目的性極強能用人所長者支配性、高智商、內(nèi)向不深究細節(jié)可以信賴但容易冒犯創(chuàng)意者穩(wěn)重、支配性、外向好交往與外界多有接觸推銷員/外交家/聯(lián)絡官非開創(chuàng)性思想家資源調(diào)查者焦急、支配性、外向熱情、沖動迅速提出和接受挑戰(zhàn)將不同意見、目標統(tǒng)一起來競爭性不能容忍含糊、模糊塑造者穩(wěn)重、受控有靈活性但能與現(xiàn)有制度相適應非創(chuàng)新者公司職員高智商、穩(wěn)重、內(nèi)向精確的分析而非創(chuàng)新無野心、少狂熱團結、可靠監(jiān)督檢查者穩(wěn)重、外向、低支配性關心個人的需要思想建立在別人意見的基礎上善于平息爭端團隊成員焦急、內(nèi)向擔心出錯總有急迫感對制度嚴格遵守善始善終竣工者主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活性程度推薦對產(chǎn)品A需求波動富余生產(chǎn)能力(+20%)較大庫存可用超時解決庫存較少大體尚可從現(xiàn)供應者得到的原材料價格波動新供應商新材料目前尚無信息生產(chǎn)系統(tǒng)不能處理有問題的領域應尋找新供貨商的信息

三、靈活性分析主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活性程度推薦主要客戶可能破產(chǎn)應有替代的顧客沒有突出者尋找潛在的顧客群明年無法更新長期貸款尋求其它資金來源股票市場上企業(yè)形象好發(fā)行新股總設計師明年退休為正在開發(fā)的產(chǎn)品補充設計能力副總工不合適原總工同意反聘需引起注意的領域培訓、招聘新人第七節(jié)SWOT分析表4-6SWOT分析——在估計公司的強勢、弱勢、機會、威脅應該考察什么？戰(zhàn)略強大，有關鍵領域內(nèi)的技能和專門技術的支持財務狀況強大，有充足的財務資源來發(fā)展業(yè)務品牌知名度/公司聲譽很高被公認為市場領導者，有忠實的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應專有技術/重要專利/卓越的技術技能一、潛在資源強勢和競爭能力成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務的聲譽產(chǎn)品質量比競爭對手優(yōu)越很好的地域覆蓋能力和分銷能力同其他公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴沒有明顯的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設施陳舊過時資產(chǎn)負債狀況很差，債務負擔過重同主要競爭對手相比，整體單位成本很高一些關鍵的技能或能力正在喪失公司贏利水平低于平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾二、潛在資源弱勢和競爭缺陷在研究與開發(fā)方面落后同競爭對手相比，產(chǎn)品線過于狹窄公司聲譽/品牌知名度很低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡比競爭對手弱缺乏財務資源為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金工廠生產(chǎn)能力利用不足產(chǎn)品質量落伍客戶群會擴大/業(yè)務進入新的地域市場、產(chǎn)品細分市場可擴大產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務將公司的技術訣竅或技能轉移到新產(chǎn)品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場的進入障礙正在降低三、公司所面臨的潛在機會出現(xiàn)了從競爭對手處獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以快速擴張購并競爭對手所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴擴大了公司的地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用新技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司聲譽或品牌的機會出現(xiàn)強大的新競爭對手替代品搶占公司市場份額市場增長率下降外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策發(fā)生不利變動有關部門采取的管理措施會使公司付出很大代價四、危及公司利益的潛在威脅很容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊客戶或供應商的談判能力提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊SWOT分析分析企業(yè)的戰(zhàn)略從何處入手？什么戰(zhàn)略最能發(fā)揮企業(yè)長處？企業(yè)發(fā)展的最大機會和最大威脅是什么：

一、識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略，兩三條二、識別企業(yè)面臨的環(huán)境變化，

5-9條

三、識別企業(yè)具備的資源條件，主要實力5-9條、主要弱點5-9條四、實力、弱點、戰(zhàn)略列于縱坐