《企業(yè)人力資源管理師考試用書考試通過必備一級》

第一章人力資源規(guī)劃

1?簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。（P5-7）

答：1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段（20世紀20年代至20世紀50年代后期）。①人事管理活動被納入

了制度化、規(guī)范化的軌道，②管理活動不斷擴大和深入，擴展到員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以

及有效激勵的薪資福利管理；③企業(yè)雇主由以工作效率為中心，轉變到運用心理測量和面談等科學方法；④出現(xiàn)了專

職的人事管理主管和人事管理部門。

2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（20世紀60年代至20世紀70年代）。①人事管理的范圍繼續(xù)擴大；

②各級直線主管也必須對其中的人力資源管理活動及其相關資源運用的效果全面負責；③企業(yè)人事管理不僅對內部的

員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；④企、也雇主開始接受了人力資源開發(fā)的

新觀念，進入人事管理。

3）現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（20世紀80年代以后）。檄：人力資源管理在現(xiàn)代企、也中已經上升

到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。

2?說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念（P2）,特征（P8?12）和衡量標準（P12）。

答：（D概念:戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人

力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉

變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管

理體系。

（2）特點：

1）將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產經營計劃的要求，

提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)咸為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。它具體可以區(qū)分為：人

力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與其配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與

員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。

2）集當代多學科、多種理論研究的最新成果于--身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和

基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論。員工的知識技能是“投入”，員工的行為是"轉

換〃，員工的滿意度和績效是“產出”。②行為角色理論。③人力資本理論。人力資本投資增長水平決定著社會經濟發(fā)

展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資收益率。④交易成本理論。⑤資源基礎理論。

3）人力資源管理部慢的性質和功能發(fā)生了重大轉變。①組織性質的轉變。在企業(yè)組織中各個層級都設立人事部門，

但它是在各級直線部門的集中指揮和領導下，承擔著人事管理職能的服務性和咨詢性的參謀部門。每個階層的人事部

門除受到直線部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級的領導，人事部門具有半獨立性的地位，既具有一定的參

謀性又具有一定的決策性。人事部門不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門，己經完全轉變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡?/p>

業(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。②管理角色的轉變。從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質四個維度上，

剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉變和新的定位。③管理職能的轉變。經營性職能是基礎和起點,

它要支撐企業(yè)日常的生產經營活動正常運行，實施企業(yè)短期的年度計劃，保障基本經營目標的實現(xiàn)。④管理模式的轉

交。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉交，交易性實務管理只強調“運用正確的方

式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強調“運用正確的方式方法做正確的事情”。

（3）衡量標準：①基礎工作的健全程度。②組織系統(tǒng)的完善程度。③領導觀念的更新程度。④綜合管理的創(chuàng)新程度。

從企業(yè)文化、管理理念到組織結構、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)

展。⑤管理活動的精確程度。

3?說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念（P15）、特點（P14）、構成（P18?19）及其主要影響因素（P25?29）。

答：（1）概念:它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局

利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。

（2）特點：①目標性；②全局性；③計劃性；④長遠性；⑤綱領性；⑥應變性；⑦精神性，人力資源是軟件，屬于

哲學的精神范疇；⑧可變性、可調性。與企業(yè)其他職能性相比，如技術開發(fā)、生產制造、供應銷售等戰(zhàn)略規(guī)劃運作的

周期長，見效慢，而人力資源戰(zhàn)略卻具有更大的彈性和靈活性，運作的周期短，見效快，潛力大，效益高。

（3）構成:

1）總體戰(zhàn)略。也稱公司戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的特點是：公司內的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提

高績效、相互協(xié)調聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標如何開拓新的事業(yè)、進入新的領域等。

2）業(yè)務戰(zhàn)略。也稱競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。

3）職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是涉及公司各個職能部門（生產、技術、人事、財力、供應），充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)

總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

人力資戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出如下區(qū)分:從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)

略規(guī)劃；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期3—5年內所采取的戰(zhàn)略決策，或者稱之為人力資源策略。從層級和內容上可區(qū)分

為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理

策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等。從性質上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和

投資策略三種類型。

（4）主要影響因素：

1）企業(yè)外部環(huán)境和條件：①勞動力市場的完善程度；②政府勞動法律法規(guī)的健全程度；③工會組織的作用。

2）企業(yè)內部環(huán)境和條件：①企業(yè)文化；②生產技術；③財務實力。

4?簡述人力資源策略與經營策略的關系（P23）,以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求（P23）.

答：（1）人力資源策略與經營策略的關系:企業(yè)的人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起著決定性的指導作

用，而且與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系。企業(yè)競爭策略的制定和實施，是以發(fā)展和提高自身

的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢為導向的。企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和提高，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，即有賴于企業(yè)

人力資源的狀況。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件，但是這些內化的目標和信念必須有正確、具體的誘導

和指引，才能發(fā)生并發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度休系是企業(yè)員工整體行動的指南，它為員

工的行為指明了方向，規(guī)定了具體的行為標準，井說明了哪些勞動行為、1作態(tài)度和方法是正確的，是受鼓勵的?？傊?，

人力資源策略作為企'也總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標服務的，也是根據(jù)企業(yè)文化的

發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展與競爭策略目標的實現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的

必然結果。

（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求:企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分休現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等

基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。①信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇。②遠景是企'業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在

國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。③任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。④目標是對企業(yè)

發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

5?說明企業(yè)內外部環(huán)境分析(P30?31),以及人力資源戰(zhàn)略的決策(P32)八實施與評價內容(P33~35).

答：(1)企業(yè)內外部環(huán)境分析：①人力資源外部環(huán)境分析。主要是對社會、經濟、政治、科技、文化、教育等方面

的發(fā)展狀況和總趨勢的分析。②人力資源內部能力分析。從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入地分析，了解并

掌握企'也在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。

(2)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確

定扭轉型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應采取進攻型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資

源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應運用多樣

型戰(zhàn)略。還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體

包括:①人員招募、甄選、晉升和替換的模式。②員工個體與組織績效管理的重點。③員工薪資、福利與保險制度設計。

④員工教育培訓與技能開發(fā)的類型。⑤勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。⑥企業(yè)內部組織整合?變革與創(chuàng)新的

思路。

(3)人力資源實施內容:①認真做到組織落實。②實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置。③建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系

統(tǒng)。④有效調動全員的積極因素。⑤充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。

(4)人力資源控制與評價內容：①確定評價的內容；②建立評價衡量標準；③評估實際績效；④根據(jù)分析結果采取

行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整?？傊?，現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實際上是“制定戰(zhàn)略一實施戰(zhàn)略一實現(xiàn)

戰(zhàn)略目標一制定新戰(zhàn)略”的循環(huán)。

6?簡述企業(yè)集團的概念(P35?36)、特征(P37)、作用和優(yōu)勢(P38?39),以及企業(yè)集團的產權結構(P39)和治理結

構(P40)。

答：(1)概念:企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)

作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。它是社會化大生產條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達的產物，是

企業(yè)之間橫向經濟聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結果。

(2)特征:①企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。②企業(yè)集團是以產權為主要聯(lián)結紐帶。③企業(yè)集團是以

母子公司為主體。企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層。核心層就是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質，也就

是核心企業(yè)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。④企業(yè)集團具有多層次結構。

(3)作用:①企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量。②企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支

撐主體。③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。④能夠很快形成在國際市

場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。

(4)優(yōu)勢：①規(guī)模經濟的優(yōu)勢；②分工協(xié)作的優(yōu)勢；③集團的“艦隊”優(yōu)勢；④“壟斷”優(yōu)勢；⑤無形資產資源共

享優(yōu)勢；⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。

(5)產權結構:企業(yè)的產權結構可以分為兩個層次。①法人股東和個人股東之間的結構。②法人股東內部的結構。產

權結構設計的目的有兩個，一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構。

(6)治理結構：企業(yè)法人治理結構包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；②

股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施

辦法；④企'也出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。

7?說明企業(yè)集團的管理體制(P41?48)、組織結構(P49)及其影響因素與變化趨勢(P54?56),企業(yè)集團組織結構

模式的選擇(P56-59),企業(yè)集團職能機構設計(P59-61)以及保障組織有效運行的基本方法(P67-68)。

答：(1)企業(yè)集團的管理休制,

1）企業(yè)集團管理體制的特點。①管理活動的協(xié)商性；②管理體制的創(chuàng)新性；③管理內容的復雜性；④管理形式的多

樣性；⑤管理協(xié)調的結合性；⑥利益主體多元性與多層次性。

2）管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制。首先，在企業(yè)集團內部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡。其次，正確

處理企'也集團內部利益關系也要求在管理體制中做到民主決策和監(jiān)督制衡。正確處理集團利益的四個原則:堅持等價交

換的原則，堅持共同協(xié)商、適當讓步原則、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則、堅持平等互利的原則。

3）國外企業(yè)集團管理體制的類型:歐美型、日本型。

4）國外企業(yè)集團管理體制，組織嚴密性、因地制宜性、重視人的作用。

5）國外企業(yè)集團內部集權與分權:母子公司型企業(yè)集團內部集權和分權、集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權和

分權。

（2）組織結構：

1）含義:企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內部備成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團

的組織結構是指集團內部成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。

2）企業(yè)集團組織結構的層次:也括核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次。

（3）影響因素與變化趨勢：

1）變化的外在因素。①市場競爭；②產業(yè)組織政策；③反壟斷法。

2）變化的內在因素。①共同投資；②經營范圍；③股權擁有。

3）變化趨勢。企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次

越來越多，多層次企業(yè)之間的關系也錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速

增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結合方式。

（4）集團組織結構模式的選擇：

1）橫向結合型企業(yè)集團。橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，此類企業(yè)集團具有如

卜特征:綜合的產業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企

業(yè)；使用共同的商號和商標。

2）縱向結合型企業(yè)集團。①企業(yè)系列企業(yè)集團。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集

團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式則是縱向多級持股。企、也系列最頂端的總公司往往是總

裝公司，同時也是母公司。②控股系列企業(yè)集團?？毓上盗惺侵敢钥毓晒緸轫旤c，由控股公司直接或間接持有下屬

公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列。

（5）企業(yè)集團職能機構設計:企業(yè)集團的職能機構是指集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業(yè)部門。企業(yè)

集團職能機構有以下幾種形式：

1）依托型的職能機構。也稱依附型的職能機構，是指由?家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部

的職能機構，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。

2）獨立型的職能機構。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工

作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動。

3）智囊機構或專業(yè)公司和專業(yè)中心。無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必

要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。

（6）保障組織有效運行的基本方法：①對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。②對各級組

織機構的工作效率進行評定。③對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

8?簡述人力資本的含義和特征(P69?71),人力資本管理與人力資源管理的關系(P72),人力資本管理的研究對象

(P74)、主體與客體(P74?75),以及人力資本管理(P76?77)和人力資本戰(zhàn)略的內容(P78)。

答：(1)人力資本的含義:人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合

的價值存量。

(2)特征：①人力資本是一種無形的資本；②人力資本具有時效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有

累積性；⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性；⑥人力資本具有能動性；⑦人力資本具有個體差異性。

(3)人力資本管理與人力資源管理的關系：人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所

有者與人力資本所有者的有效合作方式。它追求的是為了實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本與物質資本的理想

配置，人力資本所有者與物質資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這樣一種經濟組織內，通過雙方的“結緣”為社會提

供高質量的產品和服務，從而各自獲得最大收益。所以，人力資本管理也括經理人員對員工的管理——人力資源管理，

也也括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排。

(4)人力資本管理的研究對象:廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本、經理班子成員的人力資

本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要也括經理班子成

員、高級管理人才和高級技術人才。

(5)研究對象為各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業(yè)整體發(fā)

展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。

(6)主體與客體:首先，每個員工都是其自身的人力資本的管理主體。其次，股東對董事會人力資本的管理。再次，

董事會對經理層人力資本的管理。最后，經理層對企業(yè)內部人力資本的管理。

(7)人力資本管理的內容：①人力資本的戰(zhàn)略管理；②人力資本的獲得和配置；③人力資本的價值計量：④人力資

本的投資；⑤人力資本績效評價；⑥人力資本激勵與約束機制。

(8)人力資本戰(zhàn)略的內容:企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，它是關于企業(yè)集團內與人力資本有關

問題的方向性規(guī)劃，是一定歷丈時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規(guī)劃，也括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展

目標以及達成FI標的途徑和手段的總體規(guī)劃。它是企業(yè)集團經營思想和實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的

集中體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

9?說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定(P79?82)與實施的模式(P83?84),以及實施過程評價與控制的方法(P84?

85)。

答：(1)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定：

1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法。①雙向規(guī)劃過程:與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略?樣，人力資本戰(zhàn)略?般也要通過企

業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。②并列關聯(lián)過程:并列關聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團

總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。③單獨制定過程:人力資本戰(zhàn)略的制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)

略制定方法。

2)行動計劃與資源配置。①行動計劃。行動計劃既要說明如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門和

其他卜屬部門實施戰(zhàn)略的責任和時間要求。②資源分配:因為沒有一定的投入，任何行動計劃都將無法進行。人力資本

支出般也括:人力資本收益分配，如員工薪資、福利、股票、期權等，人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用、差旅費、

會議費、項目費用、人員重置成本，企業(yè)集團人力資本投資，如培訓費。

(2)實施的模式：①指令型:這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下

層管理者執(zhí)行。②變革型：這種模式的特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。③合作型:該模式強調發(fā)揮集體的智

慧，采取各科手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。④文化型:形成具有各種共同愿景和價值

觀的企'也文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。⑤增長型:這種戰(zhàn)略的制定和實施過程是自下而上的過

程。其關鍵是高層管理人員如何激勵卜層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。

(3)實施過程評價與控制的方法:指企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況，

評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正。

人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面:①環(huán)境評價；②問題確定；③戰(zhàn)略制定；④行動計劃和資源分配。

第二章招聘與配置

1.簡述崗位勝任特征的基本概念(P88)、種類(P90)和理論淵源［P90)。

答：(1)概念：competence(competences)和competency(competencices)兩個術語被引入，前者翻譯為勝任力或

勝任能力，后者翻譯為勝任特征、勝任資質或勝任素質。

(2)種類:根據(jù)運用情景的不同，分為扶術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。根據(jù)主體的不同，分為個人

勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。根據(jù)內涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)勝任特征、組織內部勝任特征、

標準扶術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征和特殊扶術勝任特征六種。根據(jù)區(qū)分標準的不同分為鑒別性勝任特征和基礎性

勝任特征。

(3)理論淵源：見表1-2-2。

表1-2-2崗位勝任特征的理論淵源

項目任務具體性公司具體性行業(yè)具體性使用范圍

元勝任特征低非非完成大量不同任務

行業(yè)通用勝任特征低低高

組織內部勝任特征低高高

標準技術勝任特征高低低

行業(yè)技術勝任特征高非高跨公司，一項或少量任務

特殊技術勝任特征高高高公司內，一項或少量任務

2?簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用(P92?96),構建崗位勝任特征的程序、步驟和方法(P96?99)。

答：(1)意義和作用：見表『2-3。

表1-2-3崗位勝任特征研究的意義和作用

人員規(guī)劃工作崗位分析

扭轉注重知識和技能等外顯特征，注重人才的核心特質和動機

人員招聘解決責任導向不一、與企'也文化沖突問題，保證人崗匹配提高績效

員工和企業(yè)是勞動契約和心理契約的雙重契約關系

注重員工潛能、品質和個性

培訓開發(fā)針對崗位要求和員工素質，量身計劃彌補“短板”，省事高效挖掘潛力

有利員工職業(yè)生涯發(fā)展，加深企業(yè)的員工間的理解，實現(xiàn)雙贏

績效管理績效考評體系建立和完善的必要前提和可靠保障

(2)程序、步驟和方法:定義績效標準、選取效標分析樣本、獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料、建立崗位勝

任特征模型和驗證崗位勝任特征模型。定性方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選撥法等，進行定量的有乃檢驗分

析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。

3?簡述沙盤推演測評法的內容(P107)和特點(P108)、應用程序和基本方法(P109)。

答：(1)內容:在沙盤上借助圖形和籌碼顯示企業(yè)信息；6人一組，扮演高層決策重要角色；面對競爭根據(jù)對市場預

測和對手動向決定企業(yè)各方面的策略；規(guī)定流程運營；編制年報、結算成果；討論并修改方案，定下一年度計劃。

(2)特點:激發(fā)興趣、實現(xiàn)互動、展現(xiàn)水平、真實體驗、綜合考查。

(3)程序和基本方法:見表1-2-4。

表1-2-4沙盤推演測評法的程序和基本方法

被試熱身溝通、被試組合、團隊組建、企業(yè)目標與角色分配。1小時

考官初講企業(yè)初態(tài)、運行條件、市場情況、企業(yè)內外部競爭情況介紹。半小時

熟悉規(guī)則按規(guī)則熟悉各個過程確職責。1小時

實戰(zhàn)模擬運作開始、分析討論、集體決策、贏得業(yè)績，6?8個經營年度。5小時

階段小結考官針對情況教授知識，下一年度實踐，遞進。每次15或30分鐘

決戰(zhàn)勝負年度遞進差距加大，公平競爭佳績勝

體驗企、業(yè)運作體系模型與漸進調整?？疾椋航洜I決策判斷溝通與合作得

評價

分：小組+個人

4?簡述公文筐測試的含義(P110)、特點和應用范圍(P111)。

答：(1)含義:對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息及作山決策的高度集中和概括。

(2)特點:適用選擇優(yōu)秀中高層管理人員，2小時，適于作為最后環(huán)節(jié)；從技能和業(yè)務角度考查管理人員整體運作能

力，人財物的控制；對評分者要求高，事前要培訓。

(3)應用范圍:十分廣泛，靜態(tài)思維結果與動態(tài)操作結合，且情景性強。

5?簡述公文筐測試試題的設計(P112)、操作程序(P113)、具體步驟和實施方法(P113)。

答：(1)試題設計：1作崗位分析；文件設計；確定評分標準。

(2)操作程序:介紹背景材料與角色職位；發(fā)公文(5T5份)；結果交予專家進行評價。

(3)具體步驟和實施方法:前20分鐘，引導員將被試帶入測評室：監(jiān)考領試卷；查驗證件和面試通知單：宣讀規(guī)則,

紀檢和被試代表簽字；前5分鐘宣讀指導語；時間到收卷，主監(jiān)考填寫考場記錄，監(jiān)考和紀檢簽字，試卷送交保管室。

6?簡述職業(yè)心理測試及其相關概念(P116)、種類和主要內容(P118?122)。

答：(1)概念:指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以引起的反應作為代表行為的樣本，從而

對個人行為作出評價。

(2)種類與主要內容:見表1-2-5

表1-2-5職業(yè)心理測試的種類與主要內容

學業(yè)成就對訓練獲得的知識技能測試，研究對象是限定范圍的學習結果

職業(yè)興趣擇業(yè)的價值取向，應川于職業(yè)咨詢和指導中心

職業(yè)能力非生活經驗積累形成的能力來預測職業(yè)潛能，一般和特殊能力測試

職業(yè)人格穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式，合理配置人員，促進和諧

投射測試意義不明確的刺激圖像，不受限制自由反應，動機需要態(tài)度價值觀

7?簡述職、業(yè)心理測試設計的標準(P122?124),實施心理測試時應把握的影響因素和具體要求(P124?125,129)。

答：(1)標準見表1-2-6。

表1-2-6職業(yè)心理測試設計的標準_______________

題目對所有被測實施的測試內容相同或等值

施測相同測試條件(環(huán)境、時間、指導語)

評分不同評分者采取的方法和得出的結果一致，尺度一致

解釋評分者對同?測試分數(shù)的推論和解釋?致，依據(jù)常模和客觀性

⑵影響因素和具體要求：見表1-2-7。

表1-2-7職業(yè)心理測試影響因素和具體要求

時間不一過程，分段測試

費用根據(jù)目的和對象，保證準確性和有效性，選擇低價高質的測試

實施除非專業(yè)人員足夠，一般選擇簡單易于實施的測試

表面效度看起來要與目的的縣官，內容難度適中

測試結果專家解釋或者易于常人理解的，結果使川的一次性和永久性

8?簡述制定企業(yè)人員招聘規(guī)劃的則(P130),招聘規(guī)劃設計的部門和業(yè)務分工(P131)。

答：(1)原則:考慮內外部環(huán)境的變化；確保員工的合理使用；組織和員工長期受益。

(2)分工:高層管理者，組織的主要負責人和人力資源的主管領導；部門經理，在空缺崗位所在部門，制定招聘規(guī)

劃的過程中肩負重要責任；人力資源經理，具體負責執(zhí)行招聘。

9?簡述影響招聘規(guī)劃的內外因素(P131?133),企業(yè)吸引和選拔專門人才的策略(P135)、

程序和方法(P136?138)。

答：(1)外部因素：①技術變化:②產品、服務市場狀況分析:用工量、預期對勞動力供給的影響、工資；③勞動

力市場:供求關系和地域環(huán)境；④競爭對手分析:正在招聘人員類型、招聘條件與方式、薪酬水平、用人政策。

(2)內部因素:①組織戰(zhàn)略；②崗位性質:挑戰(zhàn)性和職責、發(fā)展與晉升空間；③內部政策與實踐:人力資源規(guī)劃、內

部晉升政策。

(3)人才策略:介紹企業(yè)真實信息；利用廉價廣告機會；與職業(yè)中介保持密切聯(lián)系；建立自身人際關系網；營造尊

重人才氛圍；巧妙獲取候選人信息。

(4)程序和方法:①篩選申請材料:學歷經驗技能水平、職業(yè)生涯發(fā)展趨勢、履歷真實可信度、白我評價適度性、推

薦人的資格審定及評價內容的事實依據(jù)、書寫格式的規(guī)范化、求職者聯(lián)系方式的自由度:②預備性面試:簡歷內容簡要

核對、求職者儀表氣質與崗位要求匹配度、談話考查求職者概括的思維水平、注意非語言行為中的信息、與崗位要求

的符合性；③職業(yè)心理測試；④公文筐測試；⑤結構化而試；⑥評價中心測試；⑦背景調查。

10?簡述企業(yè)人力資源流動的種類。(P139?140)

答：人力資源流動的種類見表『2-8,

表1-2-8人力資源流動的種類

人力資源的流動地理、職業(yè)、社會

流動范圍國際、國內(企業(yè)間和企業(yè)內)

流動意愿自愿和非自愿

企業(yè)的層次流入、流出和內部流動

社會方向水平流動(無社會地位變化)垂直流動(職位階梯的升降)

11?簡述員工晉升的定義(P141)、作用(P141)和種類(P142)。

答：(1)定義:員工晉升是員工在組織中由低級崗位向夏高級別崗位變動的過程。員工有對未來的美好懂慢，企業(yè)

對有高忠誠度和高價值的員工應創(chuàng)造條件，改善待遇，使員工肩負更大責任，給員工滿足感和自我成就，使企業(yè)中堅

力量加強。

(2)作用：①現(xiàn)有老員工接替夏高級別崗位，減少雇傭新員工的人、財、物耗費，節(jié)約時間和管理成本；②完善

內部晉升機制，激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們更加注意自身素質的提高，不斷學習，努力工作；

③各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免人才流失，維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定，同時能吸引外部優(yōu)秀人才；④有利于

保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，保證杏種原因造成的崗位空缺得到及時補充。

種類：①從對象和范圍看，分為內部晉升和外部聘用：②從晉升幅度看分常規(guī)晉升和破格晉升；③從選擇范圍看?，

分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。

12.簡述晉升策略選擇的方法(P143)和注意事項(P144).

答：(1)選擇的方法：①以實際績效為依據(jù)；②以競爭能力為依據(jù)；③以綜含實力為依據(jù)。

(2)主意事項：①強調內部晉升政策；②鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己負責的部門；③完善崗

位分析、評價與分類制度，通過崗位職責范圍、工作內容、要求和標準繪制晉升路線，使員工知道需要具備的能力以

晉升高級崗位；④定期公布崗位空缺情況；⑤采取有效措施克服并防上員工晉升的歧視行為；⑥過程正規(guī)化。

13.簡述企業(yè)員工昔升管理(P145)以及選擇昔升候選人的方法(P147)。

答：(1)管理：①準備工作：個人資料、管理者資料；②基本程序:主管提出申請、人力資源部審核與調整、提出

崗位空缺報告、選擇適合晉升的對象和方法、批準和任命、對結果進行評估。

(2)方法:配對比較法、主管評定法、評價中心法、升等考試法、綜合選撥法。

14.簡述工作崗位輪換(P149?150)與員工處罰(P152),降職(P150?151)等管理內容以及具體工乍的實施要

點。

答：(D崗位輪換：①避免單一工作的厭倦，喚起員工的工作熱情；②是一個學習的過程；③增加員工就業(yè)的安

全性；④成為員工尋找合適崗位的機會；⑤改善小環(huán)境的組織氛圍⑥降低職業(yè)傷害和職業(yè)病發(fā)生率。

(2)處罰：①不能按時上下班的；②不服從I：級的領導；③嚴重干擾其他人正常工作的；④偷盜；⑤違反安全操

作規(guī)程的行為；⑥其他違反企業(yè)規(guī)章的行為。

(3)降職：①向低級別崗位移動的過程，崗位責任減少，收入降低；②處理多年的老員工采取的人事措施；③降

低降職對員工的精神創(chuàng)傷，企業(yè)應建立完善的試用期考查制度。

15.簡述員工總流動率統(tǒng)計的內容(P154)。

答：內容:工作條件和環(huán)境方面的因素；家庭生活方面的因素；個人發(fā)展方面的因素其他因素如解雇前提出的辭職、

違反勞動法、試用期不符合要求、拒絕降職、不能勝任崗位、嚴重違紀、終止臨時用工等。

16.簡述員工留存率、流失率與變動率的主要計算方法。(P155)

答:方法:流失率=某時期內某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%。

留存率=某時期內某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%。

員工留存率=1一員工流失率。

第三章培訓I與開發(fā)

1.簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成(P161?164)。

答：構成:企業(yè)從自身的生產發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最

大恨度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，捉使員工現(xiàn)在和末末工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經

營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。

2?簡述企業(yè)培訓規(guī)劃的含義(P164),制定培訓規(guī)劃的步驟(P170?171),以及注意事項(P175?176)。

答：（1）含義:從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在

充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企'小員工未來（5年乃至更長期）的培訓開

發(fā)目標、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。

（2）步驟：①全面掌握員工素質狀況；②結合總休發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，定培訓開發(fā)的總目標和總任務并

與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照；③初步擬定規(guī)劃草案；④反復征求備主管意見，對規(guī)劃草案進行必要的修改和調整；

⑤上報企業(yè)領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；⑥各下屬部門根據(jù)規(guī)劃要求，分別制定年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)

劃的目標和要求落到實處；⑦人力資源部門對各級的培訓年度計劃審核，并對執(zhí)行情況做必要指導、監(jiān)督和檢查，提

供各種技術支持和專業(yè)服務；⑧每年對規(guī)劃的貫徹情況進行一次評估，對比目標、內容、要求和效果，進行階段性總

結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。

（3）注意事項：高度重視培訓規(guī)劃的制度；規(guī)劃落實到部門；清晰界定目標和內容；重視培訓方法的選擇；重視培

訓學員的選擇；重視培訓師的選擇。

3?簡述企業(yè)培訓文化的含義（P177）和功能［P177）,學習型組織的特征（P178?180）。

答：（1）含義:企業(yè)培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作

完整性的工具，是考查組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。

（2）功能:①衡量培訓工作完整性；②體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性；③檢驗培訓的發(fā)展水平；④明確培訓資源

的狀況；⑤提高員工積極參與的意識；⑥審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性；⑦體現(xiàn)培訓信息的交流和培

訓內容的資源共享程度；⑧明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設；⑨明確培訓II作存在的問題，以及解決方

法。

（3）學習型組織特征：①愿景驅動；②由多個創(chuàng)造型團隊組成；③自主管理的扁平型組織；④組織的邊界將重新界

定；⑤注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；⑥領導者扮演新的角色；⑦善于不斷學習的組織；⑧具有創(chuàng)造能量的組

織。

4.簡述創(chuàng)新能力的含義（P184）。

答：（1）含義:指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎匕通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能

力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構成。提出問題叉叫形成問題，它是創(chuàng)

新者在已有的知識、信息、經驗的基礎上，對問題情境、狀態(tài)、性質的新的確認。它的過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、

弄清問題。解決問題是面對問題尚無現(xiàn)成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉化直到達成目標的全過程。

5-簡述常見的思維障礙（P184?185）。

答：常見的思維障礙有：習慣性思維障礙，又稱思維定勢；直線型思維障礙；權威型思維障；從眾型思維障礙；書

本型思維障礙；自我中心型思維障礙；自卑型思維障礙；麻本型思維障礙。

6?簡述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓練方法（P191?198）。

答.D發(fā)散思維（擴散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾

多的設想、方案和辦法的思維過程。

2）收斂思維（集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的

中心。

3）想象思維，人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。

4）聯(lián)想思維，指在人腦內記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。

5）廣義上的邏輯包括:形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也叫普通邏亂邏輯思維就是通過邏輯

形式進行的思維活動。

6)辯證思維是高級的思維活動，它根據(jù)唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以揭露事物內

部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的認識出發(fā)，分析事物內部矛盾雙方對立統(tǒng)?的關系，可從多種時

空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對比中從正反兩個方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住

了事物的本質，找到解決問題的關鍵，幫助我們全面總結思維成果，提升成果的認識價值。

7?簡述設問檢查法(P205)、組合技法(P208)、逆向轉換型技法(P210)、分析列舉型技法(P211)、智力激勵法

(P213).

答：(1)設問檢查法:提供張問題清單，針對所需問題逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，

探求較好的創(chuàng)新方案。

(2)組合技法:①主體附加法是指以某特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發(fā)明或

創(chuàng)新的方法。②二元坐標法指坐標軸的交點聯(lián)系兩個事物的組合點，借助坐標系把所列的客觀事物相互聯(lián)系起來，然

后對每組聯(lián)系作創(chuàng)造性想象。

(3)逆向轉換型技法，以逆向思維的方式進行創(chuàng)新，主要是缺點逆用法，化弊為利。

(4)分析列舉型技法:①特性列舉法，盡量列舉該事物不同的特征或屬性，確定應改善的方向及加何實施。②缺點

列舉法，抓住事物缺點進行分析，確定發(fā)明目的的創(chuàng)造技法。

(5)智力激勵法又稱頭腦風暴法：以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種積極思考、啟發(fā)大腦、大膽創(chuàng)新的環(huán)境，激發(fā)個

人才智，為解決問題提供大量的新設想。

8?簡述培訓成果轉化理論(P2151、機制(P217)和方法(P220)。

答：(1)三種影響培訓設計的培訓轉化理論:分別是同因素理論、激勵推廣理論、認知轉換理論。

(2)培訓成果轉化機制:包括環(huán)境支持機制和激勵機制。其中環(huán)境支持機制包括：①管理者丈持；②同事支持；③

受訓者配合；④應用所學技能的機會；⑤技術支持。激勵機制是指通過與企'業(yè)內部其他管理激勵機制聯(lián)結末強化受訓

者培訓轉化行為的過程和結果。

(3)方法:建立學習小組，行動計劃，多階段培訓方案，應用表單，營造支持性的工作環(huán)境。

9?分析促進培訓成果轉化的技巧(P221?222)。

答：關注培訓師的授課風格；培訓技巧及相關內容要在工作中立即應用；培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標；在

課程進行中討論工作中如何運川培訓的內容；建立合理的考核獎勵機(配套的考核機制、配套的評比活動、配套的獎勵

措施)。

10?簡述組織職業(yè)生涯管理的概念(P223)、目標(P225?226)、原則和任務(P226?228)并具體說明制定組織

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求(P231),以及員工職業(yè)生涯路徑設計的方(P231?233)。

答：(D概念:在一個組織中，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘工的潛能，使員工貢獻

最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。分為個人和組織的職業(yè)涯管理兩種，二者相互影響、相互作用，如果兩

方面的計劃吻合最有效。

(2)目標:組織職業(yè)生涯管理的目標體現(xiàn)在四個方面:①實現(xiàn)員工的組織化；②實現(xiàn)員工展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；③實

現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；④促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。

(3)原則:①利益整合原則；②機會均等原則；③協(xié)作進行原則；④時間梯度原則；⑤發(fā)展新原則；⑥全面評價原

則。

(4)任務：①幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；②確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求劃；③開展與職業(yè)生涯管理

相結合的績效評估工作；④職業(yè)生涯發(fā)展評估；⑤工作與職業(yè)生的調適；⑥職業(yè)生涯發(fā)展。

(5)要求：①為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道：②應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗的職業(yè)通道得到拓展；③

為所有的員工提供均等的就業(yè)與發(fā)展機會；④注重員工個人發(fā)展的要；⑤通過橫向和縱向工作變換而提供的在職培訓

未改善業(yè)績；⑥確定培訓和發(fā)展需要方法。

(6)設計的方法:①傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；②網狀職業(yè)生涯路徑；③橫向職業(yè)路徑：③雙重職業(yè)路徑。

11?簡述組織職業(yè)生涯管理的各項活動，如建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開

展職業(yè)生涯年度評審的內容和要求(P234?238)。

答：(1)組織職業(yè)生涯智理的制度與措施；①建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；②職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計:③

提供職業(yè)生涯發(fā)展通道；④組織職業(yè)生涯年度評審。

(2)規(guī)劃方案:①幫助員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；②為員工提供職業(yè)通道；③為員工疏通職業(yè)通道。

(3)內容和要求:①評審的目的和意義:年度評審是職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的一項重要手段；②組織職業(yè)生涯年度評審

方式，自我評價、直線經理評估和全員評估；③職業(yè)生涯年度審評會談:評審之后，進行年度會談，采取職業(yè)生涯規(guī)劃

措施。

12?說明職業(yè)生涯的早(P24D、中(P245)、晚(P247)各個階段管理的內容和方法。

答：(1)早期:企業(yè)與員工相互認識，通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工確立長期貢獻區(qū)，建立

和發(fā)展職業(yè)錨。

(2)中期:基本定型或趨于定型，個人特征表現(xiàn)明顯，人生情感復雜化，易產生中期的危機。通過各種方式解決實

際問題，幫助員工將危機轉換為成長的機會，另外根據(jù)不同人的情況，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。

(3)晚期:員工年老即將結束職業(yè)生涯，一方面要鼓勵其繼續(xù)發(fā)揮自己的才智，一方面幫助誠工做好退休的心理準

備和退休后的安排，并做好人事更替計劃、調整計劃。

13?說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法(P248?250)。

答：D分配挑戰(zhàn)性工作，為其建立職業(yè)錨提供機會(獨立完成任務、主持某項工作，成為臨付負責人、承擔較重要

或關鍵性工作或者時間緊任務重要求高的工作、承擔技術性較強的工作)；

2)幫助員工尋覓職業(yè)錨(收集個體具體資料：自傳、志趣考查、價值觀研究、24小時日記、與別人面談、生活方式

描述；組織從收集資料中歸納出一般結論：幫助員工從自己提供的大量信息中，認識自己的一般形象：指導員工進行

自我評價并用于員工職業(yè)指導，記錄員工職業(yè)目標和適宜的工作作為組織為其開辟職業(yè)通道的依據(jù))；

3)確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道(考查員工工作實踐與個人評價的結果，掌握員工愿景能力和適合職業(yè)；組織職業(yè)

崗位梳理和工作分析，確定職業(yè)需求；員工個人目標與組織需求相匹配；為員工設置通道；實施計劃)。

14?說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略(P252?254)和方法(P255)。

答：(1)策略:①將職業(yè)生涯規(guī)劃與組織'業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體，在公司備層級上建立兩者的明確聯(lián)系；②加強員

工需求與組織需求的有機結合；③加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系；④通過技能培養(yǎng)和責任制加強

管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用；⑤提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯系統(tǒng)更具有開放性；⑥重視工作內容的豐富

化及平級調動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉移的能力；⑦對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估，改進和推廣；⑧在職業(yè)生涯開發(fā)活

動中納入對價值觀和生活方式的分析；⑨堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。

(2)方法：①以可行的活動對實施情況進行追蹤；②盡可能與其他管理活動相結合；③持續(xù)不斷地交流與計劃；

④賦予管理人員培養(yǎng)人才的責任；⑤不懈地監(jiān)督、評估和修改。

第四章績效管理

1?簡述績效管理系統(tǒng)的構成（P258）,以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關系（P259）。

答：（1）績效管理系統(tǒng)的構成要素:考評者與被考評者、績效指標、考評程序與方法、考評結果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的

結構方式是橫向分工和縱向分解。

（2）績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系：①工作分析是績效指標設定的基礎；②績效管理為員工

培訓提供依據(jù)；③績效管理為人員配置提供依據(jù)；④績效管理是薪酬調整的依據(jù)。

2?說明如何建立企業(yè)的績效指標體系（P266?279）。

答：步驟：

1）通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標”，

即戰(zhàn)略地圖中的內容。

2）提煉企業(yè)層面的KPI,即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情

況，通過KPI追蹤目標的完成情況。

3）魚骨圖分析的主要步驟。①確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務；②確定業(yè)務標準；③確定關鍵績效指標。

4）確定關鍵績效指標的原則。設計關鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則、可測性原則、可達成

原則、相關性原則、時限性原則。

5）關鍵績效指標的內容。包括:指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、

考評周期等內容。

6）企業(yè)KPI分解（見圖1-4-5）.

企業(yè)季度KPI

根據(jù)企業(yè)實際情況,結合作

級指標分解為月度指標，并

在此某砒上制定旨在完成

指標的年度計劃、年度計

季

劃、月度計劃、甚至周計劃

部門年度KPI度部門季度KPI和日計劃

分

解

班組年度KPI

崗位年度KP1崗位崗位KP1

圖145企業(yè)KPI分解

3?簡述績效考評運作體系的基本內容（P280?288）。

答：考評的組織工作主要包括兩部分:一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集

與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作?？冃Ч芾砦瘑T會構成：由企業(yè)領導班子成員和財務

部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。

績效管理委員會的主要職責:領導和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控

制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。

4?簡述績效管理系統(tǒng)基礎理論一一關鍵績效指標與目標管理理論的內容（P261）和特點（P260）?

答：關鍵績效指標的內容:任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。愿景目標表

達了企業(yè)存在的最基本原因；戰(zhàn)略目標是企'也面對內外環(huán)境，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景；戰(zhàn)術目標

是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。

目標管理的基本思想：①以目標為中心；②強調系統(tǒng)管理；③重視人的因素。目標管理的過程：①建立目標體系；

②組織實施；③考評結果；④新的循環(huán)。

5.簡述績效考評面談的程序和技巧（P289）,并舉例說明如何應用績效考評的結果（P290）.

答：績效考評結果反饋體系的主要功能:幫助被考評者汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵

問題與主要不足，提出改進計劃。

（1）績效反饋而談的程序：

1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

2）說明面談的目的、步驟和時間。

3）討論每項工作目標考評結果。

4）分析成功和失敗的原因。

5）與被考評者討論考評的結果，特別是優(yōu)勢與不足、困難和問題等方面。

6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求。

7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，井提出具體建議。

（2）績效反饋面談的扶巧：

1）考評者與被考評者應具有共同的目標，雙方是完全平等的交流者。

2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。

3）耍提前向被考評者提供考評結呆，強調客觀享實。

4）應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。

5）針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未未的工作目標與發(fā)展計劃。

（3）應用：從管理方面看，員工培訓可分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。，員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)咯

層次、組織層次和個人層次進行。培訓需求可由以卜公式末表示：個人培訓需求=理想工作績效一實際工作績效，基于

績效考評結果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。

6?說明平衡計分卡的內容和特點（P297—300）。

答：（1）平衡計分卡的內容：①財務方面；②客戶方面；喜內部流程方面；③學習與成長方面，如圖1-4-4所示。

（2）早衡計分卡最突出的特點:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)咯與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)

咯轉交為具體的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

7?如何運用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系（P297?301）。

答：1）建立企'也愿景與戰(zhàn)咯。

2）平衡計分卡的設計。在制定KPI時要明確指標的種類，即：①業(yè)績指標和驅動指標；②財務和非財務指標；③內

部和外部指標。

3)部門早衡計分卡的建立。

4)崗位(個人)平衡計分卡設計。

5)企業(yè)KPI庫的建立。

8?平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些(P300).

答：相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種“平衡”：

1)外部衡量和內部衡量之間的平衡。

2)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡。

3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。

4)短期目標和長期目標之間的平衡。

9?如何處理平衡計分卡指標數(shù)據(jù)(P311?313)。

答：平衡計分卡數(shù)據(jù)處理的步驟:①定性數(shù)據(jù)的處理；②定量數(shù)據(jù)的處理；③確定平衡計分

卡的評價指標的權重；④數(shù)據(jù)綜合處理：⑤數(shù)據(jù)的比較分析。

第五章薪酬管理

1?簡述薪酬的含義和形式(P320?321),制定薪酬戰(zhàn)略的意義(P323),以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系(P323)。

答：(1)含義:從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位一企業(yè)所得到的各種回報，包括物

質的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)一方所獲

得的貨幣收入，以及備種具體的服務和福利之和。

(2)形式:企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既也括直接的貨幣收益，也也括間接的非貨幣收益、相關性收益。貨幣收益是

員工薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金彤式支付的工資，如基本工資、績效工資、激勵工資等。非貨幣性收益，如職

業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作。此外，企業(yè)還通過福利和服務，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假

等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。薪酬主要電括四種形式:基本工資、績效工滌、短期和長期的激勵工資、員

工福利保險和服務。

(3)制定薪酬戰(zhàn)略的意義:從人力資源臂理職能部門的層面來看，這種戰(zhàn)略性選擇就變成“我們應當如何構建也括薪

酬在內的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”。薪酬戰(zhàn)略的中心任務是:確立科學的

薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。

(4)關系:靈活運川戰(zhàn)略思想，設計薪酬管理政策和策略的支持體系，能承受周圍的壓力，實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標，保持

競爭優(yōu)勢；薪酬體系必須服從并服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，并與之結合。不同的經營戰(zhàn)略會具體化為不同的薪酬制度；創(chuàng)

新戰(zhàn)略強調冒險，薪酬重點在激勵工資上；成本領先戰(zhàn)略強調效率，應精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略強調

顧客滿意度，以顧客滿意度來支付工資。沒有放之四海而皆準的薪酬體系。

2?說明薪酬戰(zhàn)略的目標(P323?325)和構成(P325)、設計的技術(P330),以及什么是交易收益與關聯(lián)收益(P331)。

答：(1)目標:構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當強調三大基本目標：①效率；②公平；③合法。

在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標可以分解為:①勞動生產率提高的程度；②產品數(shù)量和質量、工作績效、

客戶滿意度等；③勞動力(人工)成本的增長程度。

公平應當體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內的公平和對員工的公平。合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)咯決策的目標之一，

也括遵守備種全國性和地方性的法律法規(guī)。

(2)構成:薪酬戰(zhàn)咯的基本內容：內部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率戰(zhàn)略和薪酬體系管理。

1）內部一致性。①定義:指在同一企業(yè)內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完

成企業(yè)目標所作的貢獻大小為依據(jù)。②影響：內部一致性影響著上述三個薪酬目標，即效率目標、公平目標和合法目標。

保持薪酬內部的一致性，有利于鼓勵員工參加更多的專業(yè)培訓，提高他們的綜合素質，使他們承擔起更為重要的崗位

工作。

2）外部競爭力。①定義:指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位

的過程。②影響:視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具雙重影響，一是確保薪酬足夠吸引和留住員工；二是控

制勞動力成本，以使企業(yè)的產品或服務具有較強的競爭力?？梢?，外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內部公平。

3）員工的貢獻率戰(zhàn)略。①定義:指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。②影響:在確定整體性薪酬戰(zhàn)略時，員工貢獻率直

接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。既有利于三大薪酬目標的定位，也從根本上保證薪酬效率目標和公平目標的實

現(xiàn)。

4）薪酬體系管理。影響:薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本保障。

5）在確定薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和H標時作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，需要正確回答幾個基本問題：①企業(yè)所

確立的薪酬方向和目標，是否能在未來五年或更長時期內，吸引并留住企業(yè)所需人才。②企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略,

是否能最大限度地激發(fā)員工的枳極性，否有利于提高個體和總體的勞動效率。③企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的

公平性和合理合法性；對薪酬決策的形成過程是否了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工

支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。

（3）設計的技術:薪酬內部致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，構建以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架

體系。同時為了描述企業(yè)內部各類各級崗位與員工的技能或者能力之間的關系，還需要借助員工的績效考評、人民素

質測評等，按某項工作在完成企業(yè)目標中重要性為基礎，根據(jù)崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能，確立崗

位的相對價值和相互間的層級關系，確定基本薪酬制度。外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調查，參照同行業(yè)類似崗

位的薪酬等級或水平而確立起來并付諸實施的種薪酬策略。四個步驟:界定競爭市場及調查范圍；弄清競爭對手支付

手段和幅度；結合自身情況正確定位；綜合分析和評價，提出有競爭力的報價，吸引人才，控制成本。此外，企業(yè)對

員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)，可借助績效、工齡加薪