金地深圳2006年績效管理制度

M集團深圳公司文件M深圳[2006]號簽發(fā)：關(guān)于頒發(fā)《深圳公司2006年度績效管理制度操作方法》的通知各公司、各項目中心、各部門：為了提升公司管理效率，適應(yīng)跨城市、多項目管理的特點，同時，也為了強化正負激勵，通過引進良性的競爭機制推動組織成員快速進步，現(xiàn)頒布《深圳公司2006年績效管理制度操作方法》。本制度自發(fā)布之日起實施。各城市公司需在發(fā)文之日起十個工作日內(nèi)，完成本公司績效管理制度操作方法的調(diào)整并報深圳公司行政人事部備案。特此通知。附：深圳公司2006年度績效管理制度操作方法M集團深圳公司二○○六年三月主題詞：頒發(fā)2006年度績效管理制度操作方法通知抄報：公司領(lǐng)導抄送：集團人力資源部、深圳公司全體校對：深圳公司2006年度績效管理制度操作方法適用范圍：本制度適用于深圳本地全體員工及城市公司高層。城市公司可參照本制度制定城市公司績效管理辦法并報區(qū)域公司批準；制度制定的原則和流程必須統(tǒng)一，操作細節(jié)可以根據(jù)公司情況進行調(diào)整。區(qū)域公司將對各城市公司的制度執(zhí)行情況進行抽檢。一、年度關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定★1、各單位年度指標設(shè)定（含公司高管人員）主要來源有二：1）經(jīng)營類指標(如利潤)，依據(jù)集團下達給深圳公司的年度關(guān)鍵業(yè)績指標，分解而來；2）管理類指標(如流程優(yōu)化)，依據(jù)深圳公司當前面臨的主要問題以及深圳公司領(lǐng)導層對未來發(fā)展的構(gòu)想，而對各單位提出的具體要求。指標通常在3月底前通過多輪討論，填制成《年度業(yè)績目標表》(也叫KPI)，在KICK-OFF會上簽定。年中（7月）將進行一次回顧，對于個別因內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化而變化的事項，可以考慮調(diào)整相關(guān)指標?！?、個人年度指標設(shè)定A.公司高層、項目總及部門負責人個人指標除各單位及個人的年度平衡記分卡之外，個人的管理積分也是公司評價其管理成效的重要依據(jù)，具體參見<<管理積分制度>>。B.員工個人年度指標主要來源有三：1）從公司或部門年度指標中分解而來的具體工作任務(wù)；2）依據(jù)公司及部門遠景目標及本崗位職責，而確定的某一職能方面在當前需要解決或改善的重要事項；3）個人發(fā)展指標。個人發(fā)展指標的設(shè)定應(yīng)該從以下三方面加以考慮：a）與個人工作指標相關(guān)的技能提升；b）與個人在公司職業(yè)發(fā)展相關(guān)的能力提升；c）與個人內(nèi)在優(yōu)勢相關(guān)的特長發(fā)展；d）資深及業(yè)務(wù)經(jīng)理以上為管理積分?！镌趥€人年度指標設(shè)定過程中，我們應(yīng)該遵循一個基本原則：最科學（復雜）的表格，也取代不了經(jīng)理和員工之間的共識（承諾）。經(jīng)理人員尤其要認識到，管理者的兩大主要職責，就是：1）不斷激發(fā)團隊成員全力以赴、挑戰(zhàn)更高工作標準的意愿（承諾度）；2）同時要密切關(guān)注、想方設(shè)法幫助他們找到勝任的感覺（成就感）。指標設(shè)定的SMART原則：1）詳細具體：以一個行為動詞確定準備完成的一個結(jié)果；2）可以衡量：確定質(zhì)量、數(shù)量、時間、所節(jié)約的資源和客戶（上級）的評價；3）可以實現(xiàn)：現(xiàn)實可行，且具有一定的挑戰(zhàn)性；4）密切相關(guān)：屬于對公司業(yè)務(wù)結(jié)果有所貢獻的“少數(shù)關(guān)鍵”因素之一；5）限定時間：確定完成目標的期限與檢查進度的頻率。個人年度指標設(shè)定的具體表格，請見附件1。需要特別留意的是“結(jié)果描述”這一欄，上下雙方要認真對待、充分溝通。二、月度計劃編制★1、部門（含高層、城市公司、項目、城市公司副總、總助）月度計劃編制各單位應(yīng)根據(jù)其年度關(guān)鍵業(yè)績指標，編制各季度工作計劃（和年度計劃同一表格）。季度（年度）計劃的主要作用是供上下左右參考參照，不作為考評依據(jù)。在季度計劃的基礎(chǔ)上，部門需編制月度績效計劃。月度計劃是部門季度（年度）計劃的細化和補充，它除了要服從年度業(yè)績指標外，還應(yīng)滿足公司在經(jīng)營過程中的一些階段性需要。★部門月度計劃編制時，特別需要注意：1）工作事項及其結(jié)果描述必須具體、準確（比如在“完成時間”的描述上，就不宜籠統(tǒng)標注一個月底的日期），并且要符合公司及項目進度的要求。2）涉及部門間協(xié)作的事項，在計劃編制時雙方就應(yīng)該積極溝通，確定完成時間，就質(zhì)量達成一致意見，并由承諾部門簽字確認。3）有些事項只是下游部門的主要工作，上游部門的月度計劃中并不列入，下游部門應(yīng)該主動找上游部門溝通，明確（簽字確認為佳）其對該項工作的結(jié)果要求。4）成本部、設(shè)計部的月度計劃，在編制過程中，應(yīng)該和各項目總經(jīng)理或其指定的人員進行充分溝通；營銷部的月度計劃，在編制過程中，應(yīng)該和深圳地區(qū)的項目總經(jīng)理或其他指定人員充分溝通。各單位本月度績效計劃在上月末填報，依次經(jīng)營運中心計劃督辦審核，分管領(lǐng)導審批，由深圳公司總經(jīng)理簽發(fā)。它是部門月度業(yè)績評估的依據(jù)。公司對單位月度計劃實行每月評估、季度考核。具體表格請見附件2。2、（部門負責人以下的）個人月度計劃及周計劃編制個人月度績效計劃應(yīng)服從部門月度計劃，并指向個人年度關(guān)鍵業(yè)績指標。個人月度計劃由部門負責人按月評估、季度考核，因此在計劃編制之初，上下雙方就應(yīng)本著SMART原則充分溝通、達成共識，以降低評估時的主觀色彩，減少爭執(zhí)。為確保月度計劃完成,員工需編制周工作計劃。周計劃提交給部門負責人。具體表格請見附件3。三、計劃的執(zhí)行和跟蹤1、部門計劃執(zhí)行和跟蹤★部門計劃執(zhí)行和跟蹤的第一責任人是部門負責人。與此部門工作相關(guān)的另一部門的負責人，也有責任去推動那些相關(guān)工作的順利完成。營運中心的計劃督辦，是代表公司進行全局協(xié)調(diào)和監(jiān)控。如有關(guān)鍵工作需公司層面協(xié)調(diào)推動，需及時反饋計劃督辦，以便及時推動。計劃督辦協(xié)調(diào)不了之事，將逐級向上級領(lǐng)導反饋處理。各部門月度績效計劃原則上不予調(diào)整，各部門需在每月底最后一個工作日提交月度計劃完成情況（營銷、財務(wù)數(shù)據(jù)于月初第一個工作日補充），并就沒能及時完成的工作事項與計劃督辦溝通，分析原因，擬定下一步補救措施?！锕久考径日匍_一次業(yè)績考評會和一次經(jīng)營分析會。公司每月召開項目輪值會議和管理研討會（具體見《會議計劃表》）。各部門、各項目每周組織召開周例會。區(qū)域公司各職能總監(jiān)每半年召開一次本系統(tǒng)工作會議（會議時間建議錯開半年及年底考核期）?！飬^(qū)域公司職能總監(jiān)需要承擔本系統(tǒng)的政策把關(guān)、工作支持和監(jiān)督、業(yè)務(wù)成果評價的責任。職能總監(jiān)的管理通過工作指導、制度執(zhí)行情況抽檢、系統(tǒng)內(nèi)會議和年底系統(tǒng)內(nèi)評優(yōu)評先等方式進行。2、個人計劃執(zhí)行和跟蹤個人計劃執(zhí)行和跟蹤的第一責任人是自己。除部門例會、月度面談等正式途徑外，員工要主動溝通、知會或匯報工作進展情況，特別是計劃推進遇到障礙時。部門負責人和直接上級要密切關(guān)注、主動了解下屬員工的工作狀況，及時予以反饋、建議、輔導和支援。對于內(nèi)部溝通，公司的Outlook和WindousMessenger都是可以經(jīng)常利用的交流工具。建議各部門嚴格執(zhí)行個人周工作計劃制度，以便于指導、溝通、反饋、支持。個人周工作計劃表請見附件4。四、面談反饋制度各級干部應(yīng)經(jīng)常與下屬保持工作交流，增強相互了解；下屬（下游部門）應(yīng)強化向上（包括上級和上游）管理意識，主動溝通，積極爭取支持和協(xié)助?！锓止茴I(lǐng)導必須每季度與其分管的中層干部，進行一次一對一的正式面談?！锊块T負責人必須每月與部門員工進行正式面談，個別部門人員較多，月度面談可以由直接上級和員工進行，但部門負責人必須保證每季與部門員工至少正式面談一次。面談一般從具體的工作出發(fā)，但不局限于談具體工作。面談的目的是增進雙方的了解、理解，盡量達成共識，也可以求同存異。面談指向的，既可以是工作結(jié)果，也可以是工作技能和方法，還可以是工作觀念和心態(tài)。面談是雙向交流、相互啟發(fā)，而不是簡單的上級對下級的批評和指示。各級干部要充分認識到面談制度的這個本質(zhì)特點，并能善用面談，來提高自己和團隊的能力與績效。★被反饋人，必須在面談結(jié)束前，在面談反饋表上簽署對面談內(nèi)容的明確意見，一次面談才算完成。面談反饋表原件由被反饋人保存，另送一份復印件給行政人事部存檔。面談反饋人建議也保留一份復印件備查。在面談反饋中，上級應(yīng)遵循的基本原則：1）在反饋過程中提供具體事例；2）善于通過發(fā)問和引導，及時向下屬提供積極的反饋或改進建議；3）傾聽下屬的觀點和見解；4）在提供反饋的同時也征求對方的反饋，確保雙方在溝通過程中的相互理解。正式面談表格請見附件5、6。五、業(yè)績考評★2006年公司在業(yè)績考評方面，基本原則是：1）月度評估（部門面談），季度考核（分管領(lǐng)導面談），年度考核。2）季度和年度考核，貫徹獎優(yōu)汰劣的“271”3）對于年度業(yè)績表現(xiàn)為末位者，將予以降薪、降職，甚至淘汰?！锘静僮饕?guī)定：月度評估采用5分制評價。業(yè)務(wù)團隊（含各城市公司、各項目中心、設(shè)計管理部）和職能團隊（深圳公司其他職能部門）分兩隊排序。分布原則：公司/部門/項目內(nèi)原則上按正態(tài)分布，2－7－1。即B以上20％，B以下10％。）季度/年度考核的結(jié)果評定與薪酬掛鉤：分七檔設(shè)系數(shù)，A+：2；A：1.5；B+：1.25；B：1.0；C+：0.75；C：0.5；D：0?？荚u細則：高層、項目總經(jīng)理考核具體操作參見集團的《績效管理程序》★部門/項目考核1）月度評估：月度要評兩類分：A、質(zhì)量分；B、進度分。質(zhì)量分采用5分制，分差為0.5分；質(zhì)量分由主管領(lǐng)導給出；設(shè)計部、成本部、營銷部（由深圳項目領(lǐng)導評價）的質(zhì)量分＝主管領(lǐng)導×50％＋∑各項目總經(jīng)理/n（平均）×50％。進度分采用100分制；但設(shè)計/成本部特殊；進度分由計劃督辦給出；進度分的評分辦法詳見《進度分評分辦法》2）季度考核：季度考核綜合分＝∑月度評估分/3。領(lǐng)導辦公會參考各部門/項目的季度質(zhì)量分和管理分評分結(jié)果，運用“排序法”和“評議法”，確定各單位最終考核等級。排序時分兩隊，城市公司、項目中心、設(shè)計管理部為一隊；其他職能部門為一隊，原則上評價結(jié)果須符合2：7：1分布，即A以上20%;C以下10%。3）年度考核：績效小組根據(jù)各部門/項目年度BSC各關(guān)鍵業(yè)績指標，在1月上旬完成指標完成情況收集，并傳主管領(lǐng)導和總經(jīng)理審閱給出評價，評價要求分項給出，不需總體評價。各級領(lǐng)導評價權(quán)重分布：總經(jīng)理占40％，主管領(lǐng)導占60％。績效小組根據(jù)各指標權(quán)重計算得出各部門綜合分。綜合分=總經(jīng)理評價×40％＋主管領(lǐng)導評價×60％。領(lǐng)導辦公會參考季度平均分排名和年度業(yè)績分排名，通過評議法確定各單位年度最終考核等級。排隊方法及比例同季度考核。年度的先進團隊評選中，城市公司的所有職能部門也作為一個序列參評。★部門經(jīng)理和各項目副總/總助的季度考核和獎金系數(shù)1）深圳各職能部門經(jīng)理/深圳項目副總/總助，個人考核結(jié)果等同部門/項目考核結(jié)果。即：個人季度獎金系數(shù)＝部門/項目季度獎金系數(shù)2）同時兼職能部門負責人和項目副總/總助的人員，個人獎金系數(shù)=部門系數(shù)*50%+項目系數(shù)*50%★城市公司高層考核季度由主管領(lǐng)導進行績效面談；季度考核參考主管領(lǐng)導評估意見，由公司領(lǐng)導辦公會統(tǒng)一評定。年度考核先由主管領(lǐng)導根據(jù)該員工年度KPI進行單項評分，并參考季度考核的結(jié)果，由公司領(lǐng)導辦公會統(tǒng)一評定。矩陣結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)經(jīng)理的考評包括：項目設(shè)計經(jīng)理、成本經(jīng)理，城市公司財務(wù)經(jīng)理，深圳項目營銷經(jīng)理1）月度評估：深圳公司職能部門經(jīng)理和項目總經(jīng)理或其指定人員，均給予評估并面談。也可根據(jù)工作的實際階段，經(jīng)職能部門經(jīng)理和項目上級協(xié)商，并提前知會該業(yè)務(wù)經(jīng)理和行政人事部，由一方來完成月度評估和面談。2）季度考核：個人季度考核分＝項目上級評分×70％＋職能部門經(jīng)理評分×30％（評分為月度評估結(jié)果，季度考核分由行政人事部根據(jù)以上公式計算得出）；在這個得分的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)經(jīng)理在各職能部門評定季度考核等級，城市公司財務(wù)經(jīng)理、成本經(jīng)理則在當?shù)毓驹u定季度考核等級。季度考核結(jié)果，項目和職能部門之間應(yīng)事前溝通、事后抄送。項目工程經(jīng)理的月度考核、績效面談和季度考核都由項目總經(jīng)理負責。如有分管工程的項目副總或總助，則分管上級評建議分，并進行績效面談，項目總確認評估結(jié)果。3）年度考核：結(jié)合一、二、三季度考核結(jié)果，職能部門經(jīng)理和項目總經(jīng)理根據(jù)個人年度業(yè)績指標表做出評價，個人年度考核分＝項目總經(jīng)理評分×70％＋職能部門經(jīng)理評分×30％。年度考核等級評定方法，同季度考核。資深級人員的年度考核最終等級，由公司領(lǐng)導辦公會統(tǒng)一評定。4）獎金掛鉤方式：季度獎金兩級掛鉤，季度個人獎金系數(shù)＝部門獎金系數(shù)×20％＋個人獎金系數(shù)×80％；年度獎金三級（公司、部門、個人）掛鉤，具體掛鉤方法另行確定?！锲渌麊T工考評1）月度評估：由職能部門經(jīng)理進行月度評估并面談。根據(jù)實際情況，月度面談也可以由員工的直接上級進行。2）季度考核：由行政人事部計算出員工本季度三個月的平均分，原則上各部門應(yīng)以此為季度考核的主要依據(jù)評定等級，但可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況進行適當調(diào)整。3）年度考核：結(jié)合一、二、三季度考核結(jié)果，部門經(jīng)理根據(jù)個人年度業(yè)績指標表做出評價，確定員工最終考核等級并作出反饋。資深級以上人員的年度考核最終等級，由公司領(lǐng)導辦公會統(tǒng)一評定。4）獎金掛鉤方式同上?！镔Y深以上人員年度考核資深以上人員的年度考核由領(lǐng)導辦公會統(tǒng)一評定。個人的年度管理積分，將成為年度考核結(jié)果評定和未來任用的重要依據(jù)。年度獎金采用三級掛鉤方式。特別提示：各單位在績效管理實踐中，如有任何疑問或意見，請聯(lián)系：周文華（電話83844－365）、陳蔚（電話83844－314）。附件1年度部門/子公司員工KPI/業(yè)績評估表員工姓名：績效規(guī)劃績效評估關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）指標值（與上級共同商定）權(quán)重（與上級共同商定）完成情況（KPI完成情況簡要說明）自評直接上級上級領(lǐng)導詳見表下評分說明綜合評價注1、分值說明：A．達到挑戰(zhàn)值或超額完成；B．達到目標值；C．目標完成在目標值與門檻值之間；D．低于門檻值。2、指標值有三類，挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。門檻值是對該指標所要達成的最低要求；目標值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標都要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標有重要貢獻的指標才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標，原則上最高分不能評A。主管簽字：日期：員工簽字：主管簽字：日期：員工簽字：日期：附件2××部門月度計劃/評估表序號工作事項(盡可能描述具體)權(quán)重結(jié)果描述（時間、質(zhì)量、數(shù)量、所節(jié)約的資源、客戶/上級的評價）請注明：哪些工作是矩陣結(jié)構(gòu)下的，或者是需要跨部門協(xié)作與支持的部門自評計劃督辦打進度分分管領(lǐng)導評分各項目評分、說明、簽名計劃完成情況延誤原因123456789分管領(lǐng)導的綜合評價：說明：1.月度工作事項不超過10項為好，結(jié)果描述須在計劃制定時確定；2.成本部、設(shè)計部、營銷部（針對深圳地區(qū)項目），必須注明本部門當月工作中，哪些是以哪個項目為對象的，并且編計劃時應(yīng)和各項目溝通，月底各項目應(yīng)對這些工作進行綜合評價；3.計劃督辦按100分制打進度分；4.主管領(lǐng)導按5分制打質(zhì)量分；5.項目總經(jīng)理或其指定人員，對成本部、設(shè)計部、營銷部中與本項目相關(guān)的工作，按5分制打綜合分；6.5分制打分標準說明：分差為0.5；5—目標完成率100％以上；4—目標完成率90%～100％；3—目標完成率80%～90％；2—目標完成率70%～80％；1—目標完成率50%～70％；0—50％以下。計劃編制日期：責任人：計劃督辦：分管領(lǐng)導：月度評估日期：責任人：計劃督辦：分管領(lǐng)導：附件32005年度×××部××××月個人月度計劃/考核表（評分采用5分制）序號工作事項(盡可能描述具體)權(quán)重計劃完成時間結(jié)果描述（時間、質(zhì)量、數(shù)量、所節(jié)約的資源、客戶/上級的評價）所需部門內(nèi)、跨部門的支持與協(xié)作月度自評直接/項目上級評分部門經(jīng)理評分自評自評分在4.5分以上和2.5分以下的原因123456直接上級/項目上級的綜合評價：部門經(jīng)理的綜合評價：說明：1.月度業(yè)績事項不超過5項為好，過程中不做調(diào)整；結(jié)果描述須在計劃制定時確定。2.5分制打分標準說明：分差為0.5；5—目標完成率100％以上；4—目標完成率90%～100％；3—目標完成率80%～90％；2—目標完成率70%～80％；1—目標完成率50%～70％；0—50％以下。3.矩陣結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)經(jīng)理，月度評估結(jié)果中，項目總經(jīng)理或其指定人員的評分占70％的權(quán)重，職能部門經(jīng)理的評分占30％權(quán)重。5.評分者均必須與計劃人進行月度正式面談。計劃編制日期：責任人：直接上級/項目上級：部門經(jīng)理：月度考核日期：責任人：直接上級/項目上級：部門經(jīng)理：附件4×××·2005年4月第2周（