保險行業(yè)專題報告渠道之爭鹿死誰手

保險行業(yè)專題報告-渠道之爭鹿死誰手1.

渠道之爭：保險行業(yè)長期的痛點與轉(zhuǎn)型之路1.1.

群雄逐鹿金融行業(yè)，渠道之爭愈演愈烈渠道之重，重于泰山。對于金融機構(gòu)而言，無論如何強調(diào)渠道的重要意義都不為過。擁有強

大的渠道優(yōu)勢，將使金融機構(gòu)足以形成所向披靡的競爭壁壘和護城河，拒敵于千里之外：如

券商營業(yè)部、證券經(jīng)紀人之于券商，保險代理人、銀保渠道之于保險，銀行網(wǎng)點、客戶經(jīng)理

之于銀行。從以往基金代銷領域銀行獨大、券商緊隨的傳統(tǒng)模式，到不久前支付寶獨售螞蟻

戰(zhàn)配基金、招行旋即發(fā)力“中歐互聯(lián)網(wǎng)先鋒”的代銷之戰(zhàn)，足以窺見各方對渠道的高度重視

及激烈搶奪?；ヂ?lián)網(wǎng)加強向傳統(tǒng)金融滲透。過去數(shù)年以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的興起與壯大，擁有流量優(yōu)

勢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭對金融滲透率不斷加深，從儲蓄、理財、基金銷售、消費貸拓展到互聯(lián)網(wǎng)券

商、百萬醫(yī)療險、互助計劃等。以基金銷售為例，2013

年支付寶與天弘基金合作推出余額

寶，上線一個月資金規(guī)模即突破百億元，天弘基金也憑借余額寶于

2017-2019

連續(xù)三年奪得

公募基金凈利潤之冠，互聯(lián)網(wǎng)金融對基金業(yè)的沖擊來勢洶洶。金融機構(gòu)渠道變革加速，推動行業(yè)洗牌。互聯(lián)網(wǎng)的劇烈沖擊催生金融渠道變革加速，行業(yè)格

局也因時而變，主要有兩方面體現(xiàn)：1）傳統(tǒng)渠道所受沖擊較大。以券商經(jīng)紀業(yè)務為例，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊尤為明顯。證券經(jīng)紀人力加速脫落，由

2017

年的

9

萬人持續(xù)下滑至

2020

年的

6

萬人；落后營業(yè)網(wǎng)點同樣加速淘汰，轉(zhuǎn)而設立

C型營業(yè)部以縮減成本。2）第三方力量快速

崛起?；ヂ?lián)網(wǎng)系加速提升業(yè)務線條滲透率，互聯(lián)網(wǎng)券商經(jīng)紀業(yè)務、第三方獨立基金銷售市占

率均持續(xù)提升。根據(jù)中基協(xié)數(shù)據(jù)，截至

2021Q1，股票+混合基金保有規(guī)模方面，螞蟻及天天基金均位居前十；非貨幣基金保有規(guī)模方面，螞蟻基金超越招行位居全市場首位。以螞蟻等

為代表的第三方銷售機構(gòu)對銀行系的主體地位帶來了巨大沖擊，2019

年銷售規(guī)模占比已達

11.03%（較

2015

年+8.9

pct.）。1.2.

保險行業(yè)：尚未受互聯(lián)網(wǎng)顯著沖擊的金融“凈土”有別于銀證，保險產(chǎn)品差異化程度高、需求自發(fā)性強、需跨越信任鴻溝。銀行、券商產(chǎn)品與

保險產(chǎn)品的區(qū)別主要在于：1）產(chǎn)品差異：就各券商提供的股票交易/基金銷售、各銀行提供

的消費貸/信用貸等產(chǎn)品而言，同類產(chǎn)品間差異較小，即便是由互聯(lián)網(wǎng)系參與者所提供的亦如

是；而由于個體需求不同，保險產(chǎn)品設計復雜、系列繁多、組合多樣，產(chǎn)品差異化較大。2）

需求來源：銀行、券商產(chǎn)品對應財富增值等需求，這類需求兼具剛性和普適性，無需外部推

動便可自發(fā)產(chǎn)生；而保障型產(chǎn)品的需求則需要從供給端加以推動。3）中介信任度：相對而

言，保險產(chǎn)品能否售出，更考驗代理人這一中介體能否獲取客戶的深度信任。多因素導致保險業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率尚低。2011-2020

年，我國保險密度由

1067

元/人上升至

3206

元/人，保險深度由

2.9%上升至

4.5%，增長趨勢明顯。而目前互聯(lián)網(wǎng)險企與傳統(tǒng)險企

的保單量級相差懸殊（2019

年平安個險/眾安新增保單件數(shù)分別為

1932

億件/80

億件），互

聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)的潛在轉(zhuǎn)化空間之大不言而喻，由此吸引了一眾互聯(lián)網(wǎng)參與者的加入。但保險產(chǎn)

品差異化高、需求被動等特性構(gòu)筑了一道天然壁壘，使得互聯(lián)網(wǎng)系無法輕易攻入。與銀行、

券商相比，保險業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)系滲透和侵占的抵抗程度更為強勁。2020

年上半年，我國互聯(lián)

網(wǎng)保險收入僅為

1394

億元，滲透率僅為

5.13%，仍處于較低水平。獲客、觸客為保險銷售流程中最低效環(huán)節(jié)。從保險產(chǎn)品的銷售及服務流程來看，可拆分為以

下五大環(huán)節(jié)：1）獲取客戶；2）接觸客戶：；3）產(chǎn)品推介；4）業(yè)務促成；5）售后服務。伴隨流程的推進，各環(huán)節(jié)的觸客量由高到低呈“漏

斗型”下降。根據(jù)

ThinkAdvisor數(shù)據(jù)，壽險業(yè)從獲取客戶到業(yè)務促成的轉(zhuǎn)化率僅約

3%。其原因，在于獲取及接觸客戶這兩大環(huán)節(jié)難度較大，耗費代理人大量時間及精力。根據(jù)

EverQuote測算，大多數(shù)代理人需要在獲客、觸客階段花費多于半年的時間。獲客、觸客成保險渠道攻克難點。獲取及接觸客戶環(huán)節(jié)在構(gòu)成保險渠道最大痛點的同時，也

構(gòu)成阻礙互聯(lián)網(wǎng)大幅滲透的行業(yè)壁壘。具體來看：1）獲客：盡管保險銷售逐步加強線上化，

但無論是對于一般代理人還是資深代理人，緣故、陌拜和轉(zhuǎn)介紹等傳統(tǒng)獲客方式仍是其開發(fā)

客源的主要渠道，合計占比高于

75%。2）觸客：知悉客戶真實需求建立在獲取客戶信賴的

基礎上。緣故、轉(zhuǎn)介紹等方式天然具備初始信任基礎，且傳統(tǒng)線下見面方式更易于拉近距離、

建立彼此信任；線上渠道則相對不利于信任構(gòu)建，尤其是對高價值保險產(chǎn)品購買者而言。1.3.

昔日獲客之道：“人海戰(zhàn)術(shù)”的高光與瓶頸自

1982

年恢復壽險業(yè)務以來，我國保險銷售渠道歷經(jīng)諸多演變。1982-1992

年期間幾乎僅

為團險渠道，1992

年由友邦將代理人制度引入，正式開啟我國代理人渠道新篇章。此后，

先是代理人數(shù)量高速增長，2001

年代理人總數(shù)達到

110

萬，再是銀保、電銷、網(wǎng)銷輪番登

場，各渠道伴隨我國保險業(yè)的快速發(fā)展而日益演進。其中，至關(guān)重要的個險渠道在

2010

年

后經(jīng)歷了人數(shù)規(guī)模的緩降緩升，直至

2015

年受代理人考試取消的影響，迎來顯著增長。2015-2017

年：保險代理人門檻降低，人力擴張驅(qū)動保費高增。2015

年，《中國保監(jiān)會關(guān)于

保險中介從業(yè)人員管理有關(guān)問題的通知》出臺，保險營銷員資格考試正式取消，行業(yè)代理人

數(shù)量增幅顯著。中短存續(xù)期年金產(chǎn)品銷售難度低，保障型產(chǎn)品需求激增，疊加民眾經(jīng)濟水平

提升且購買保險意愿較強，人力大規(guī)模擴張的同時也帶來了人身險保費的高速增長，行業(yè)發(fā)

展紅利背景下“人海戰(zhàn)術(shù)”迎來其高光時期。人力擴張獲取社交半徑流量，代理人及險企雙雙受益。經(jīng)由代理人規(guī)模的大幅擴張，單個代

理人所能觸達的社交資源均有望轉(zhuǎn)化為險企客源，造就代理人及險企雙贏局面。1）對代理

人而言：保險產(chǎn)品銷售難度較低，收入穩(wěn)定。憑借以年金為主、保障為輔的產(chǎn)品售賣方式，

代理人實現(xiàn)收入快速增長，主管、績優(yōu)人員也較容易通過增員方式實現(xiàn)收入較快增長；2）

對險企而言：“人海戰(zhàn)術(shù)”奏效，增員邊際效用高。行業(yè)紅利、市場機遇等加持之余，人力

擴張成為推動產(chǎn)能高增的重要因素之一。新增代理人所帶來的新單利潤增量明顯高于傭金成

本，險企有著較高的投入產(chǎn)出比，搶占市場份額的效果十分明顯。2017

年，平安新增新單

的漲幅相較新增傭金的漲幅高出

23

pct.，人力邊際效用顯著。2017

年后：新單增長乏力，人海戰(zhàn)術(shù)難以為繼。2017

年

9

月，原保監(jiān)會發(fā)布

134

號文，監(jiān)

管趨嚴背景下，人力擴張模式陷入瓶頸。1）代理人密度已趨于飽和。2018

年我國壽險代理

人數(shù)量超過

871

萬，占總?cè)丝?城市人口比例分別約為

0.6%/1.1%，代理人密度逼近天花板，

已接近國際成熟保險市場水平。2）收入下滑導致代理人脫落。134

號文加強快返型產(chǎn)品監(jiān)

管，停售中短存續(xù)期產(chǎn)品，導致產(chǎn)品銷售難度增大，疊加經(jīng)濟周期背景下新單增長乏力，使傭金收入下滑，薪資競爭力削弱。由此，代理人從業(yè)意愿減弱，人力增長遇阻，2018、2019

年同比增速分別降至

8%、5%。3）人均產(chǎn)能提升速度較緩。1.4.

今日變局已至：從人數(shù)到效能的轉(zhuǎn)型之路1.4.1.

人海紅利已去，提質(zhì)增效方為破局之道中短存續(xù)期產(chǎn)品停售，代理人產(chǎn)能亟需提升。134

號文頒布以來，代理人增員趨難，對代理

人的銷售技能及素質(zhì)提出了更高要求。2018

年四大險企人均首年新單保費均出現(xiàn)滑落，新

增代理人邊際效用降低。在人力大規(guī)模擴張路徑不通的情況下，如何提升人均產(chǎn)能成為關(guān)鍵。件均保費難提升，人均件數(shù)提升為破局重點。人均產(chǎn)能=人均件數(shù)

x件均保費，其中件均保

費由于產(chǎn)品特性的原因以及競爭因素上升空間有限，難以顯著提升，因此代理人渠道的轉(zhuǎn)型

側(cè)重點落在：1）提升代理人獲客效率，更好發(fā)現(xiàn)有保險需求的客戶；2）提升代理人保障產(chǎn)

品銷售能力，改善轉(zhuǎn)化率。1.4.2.

“流量+隊伍”雙輪驅(qū)動代理人產(chǎn)能提升保險銷售人海戰(zhàn)術(shù)達拐點，高產(chǎn)能路線成業(yè)績突破口。在代理人增員乏力的情況下，針對保

險產(chǎn)品銷售流程的不同階段，代理人產(chǎn)能提升途徑主要有以下兩條：1）獲客與觸客階段：

流量拓寬，提升獲客及觸客效率?？萍及l(fā)展能夠極大拓寬公域和私域流量渠道，節(jié)約可觀的

獲客與探需時間成本，擴大客源覆蓋廣度，提升需求挖掘效率；2）產(chǎn)品推介與業(yè)務促成階

段：隊伍革新，提升人力素質(zhì)。通過革新代理人隊伍的方式，增強代理人專業(yè)素質(zhì)、營銷水

準等核心競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品推介，促進業(yè)務促成，提高潛在客戶轉(zhuǎn)化率。路徑一：科技賦能“公域+私域”流量拓寬。公域流量即與百度、騰訊等大型社交平臺、搜

索引擎等合作投放的平臺流量，私域流量即代理人借助微博、朋友圈等傳播工具形成的自有

流量。在代理人體系下，代理人的社交半徑?jīng)Q定了客源覆蓋廣度，客戶信任程度決定了需求

挖掘效率。隨著科技發(fā)展及其對“公域+私域”流量的拓寬，代理人社交半徑得到擴張，且

在獲客階段就能通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)增強對客戶的知悉程度，獲客效率大幅提升。以平安為例，

代理人使用的

APP中公域流量拓寬工具有“三板斧”，私域流量拓寬工具有“八寶箱”，運

用數(shù)字化手段助力代理人提升獲客和轉(zhuǎn)化效率。公域流量之“寬”與保障型需求之“窄”難以充分匹配。固然公域流量具有覆蓋范圍廣

的優(yōu)勢，但當其應用于保險銷售場景時，與保障型產(chǎn)品契合度較低。主要在于，公域流量這

一過廣的渠道難以滿足保障型產(chǎn)品這一過窄的需求。公域流量主要瞄準日常消費、保值增值

等普適性需求，儲蓄型產(chǎn)品擁有與大眾需求相合的理財屬性，更適于借助公域流量實現(xiàn)較快

增長；而高價值率的保障型產(chǎn)品個體需求差異大、產(chǎn)品復購率低，在公域流量中獲客效率較

為低下。公域流量價格上行，私域流量成本相對可控。從成本角度來看，如今坐擁龐大公域流量

的渠道入口數(shù)量有限，獲客成本水漲船高。以淘寶網(wǎng)為例，其

2021

財年傭金率及客戶管理

費用率合計達

4.1%（2014

財年僅為

2.5%）。與此相比，盡管私域流量覆蓋的群體規(guī)模不及

公域，但其自行搭建自有流量池，成本可控性更強。私域流量特性與代理人獲客效率提升更為契合。一方面，私域流量成本較低，減輕險企

獲客成本壓力。另一方面，私域流量粘性較高，其中各主體大多受到其所覆蓋群體長期的、

有針對性的關(guān)注，更能精準鎖定有相應需求的群體，提升客戶購買率。尤其是私域流量中的

自有賬號，一反以往代理人主動向外尋找客源的模式，憑借自身賬號經(jīng)營吸引目標群體主動

向內(nèi)圍攏，在獲取有需求客戶的同時，也解決了觸客過程中建立信任感這一難題。這正是私

域流量能顯著提升代理人獲客效率的原因所在。路徑二：關(guān)注提升代理人隊伍質(zhì)態(tài)，改善客戶轉(zhuǎn)化率。在獲取客戶、接觸客戶之后，產(chǎn)品推

介與業(yè)務促成仍是保險銷售流程中不可或缺的兩個環(huán)節(jié)?？驮戳髁恳丫臀坏那疤嵯?，能否最

終實現(xiàn)業(yè)務促成，關(guān)鍵在于代理人自身的營銷技能及專業(yè)素質(zhì)。因此，各大險企均展開了聲

勢浩大的隊伍革新，例如平安自

2013

年開始實施“優(yōu)才計劃”，致力于打造一支高產(chǎn)能、高

收入、高質(zhì)量的代理人隊伍。2.

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進擊與破圈2.1.

互聯(lián)網(wǎng)巨頭覬覦保險市場持牌保險公司與專業(yè)化平臺為互聯(lián)網(wǎng)保險市場主體?；ヂ?lián)網(wǎng)保險市場的主要參與者包括：傳

統(tǒng)險企自建平臺、專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)保險公司、專業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)中介平臺、保險科技公司等。其中，

持牌保險公司及專業(yè)化中介平臺為核心參與主體。根據(jù)銀保監(jiān)數(shù)據(jù)，目前共有

146

家保險公

司開展互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務，其中財產(chǎn)險/人身險公司各

74

家/72

家，2020

年共實現(xiàn)保費

2979

億元（YoY+10.5%），占保險業(yè)總保費的

6.58%?；ヂ?lián)網(wǎng)系加速滲透保險市場。保險市場專業(yè)性強、資產(chǎn)較重，有著較高的進入壁壘。對于傳

統(tǒng)保險公司而言，如欲開展互聯(lián)網(wǎng)保險產(chǎn)品銷售，需自建平臺或與第三方平臺合作；而對于

互聯(lián)網(wǎng)公司而言，則需獲得相應牌照。互聯(lián)網(wǎng)保險市場目前滲透率相對較低、潛在利潤較為

豐厚，且具備互聯(lián)網(wǎng)改造空間，吸引諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭著眼于保險渠道中流量變現(xiàn)效率這一突

破點，加速布局互聯(lián)網(wǎng)保險市場。在監(jiān)管持續(xù)強化持牌經(jīng)營原則背景下，截至目前我國已有

20

余個互聯(lián)網(wǎng)平臺持有保險牌照。2.2.

互聯(lián)網(wǎng)流量增速見頂，金融商業(yè)變現(xiàn)加速2.2.1.

存量時代，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開拓金融版圖互聯(lián)網(wǎng)用戶增長紅利見頂，流量增速趨緩，進入存量用戶運營時代。2013-2018

年是我國互

聯(lián)網(wǎng)用戶和流量高速增長時期，CAGR分別達到

12%、122%。2018

年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)

達到

14

億業(yè)已見頂，同年接入流量達

711

億

GB，同比增速達

189%創(chuàng)歷史峰值。伴隨用戶

數(shù)增長紅利釋放將盡，接入流量增速趨緩，我國互聯(lián)網(wǎng)進入存量用戶運營時代。高速發(fā)展期孕育流量巨頭，互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)變現(xiàn)加速。互聯(lián)網(wǎng)巨頭乘流量之勢而起，如何將

手中的巨大流量變現(xiàn)成為其重點關(guān)注的問題。伴隨我國資本市場改革持續(xù)深化，各大互聯(lián)網(wǎng)

巨頭殊途同歸，螞蟻以支付、騰訊以社交、美團以外賣為核心，在流量逐步見頂之時從最核

心業(yè)務逐步擴大到理財、信貸、保險等其他領域，加速其他金融業(yè)務的拓展及變現(xiàn)節(jié)奏。2.2.2.

案例：螞蟻集團，從支付到綜合金融的進階橫縱向金融商業(yè)變現(xiàn)，布局由易到難延伸至保險。流量見頂后互聯(lián)網(wǎng)巨頭加速金融業(yè)務拓展

節(jié)奏，進行橫向和縱向的變現(xiàn)，商業(yè)布局逐步延伸至保險。這一過程中，深諳流量變現(xiàn)之道

的互聯(lián)網(wǎng)巨頭始終遵循展業(yè)由易到難、利潤由厚到薄的次序。例如，螞蟻集團從數(shù)字支付與

商家服務出發(fā)，將業(yè)務擴展到理財、借貸、保險等領域，其中的支付業(yè)務即是受監(jiān)管限制最、利潤最為豐厚的環(huán)節(jié)。在細分領域的切入上同樣如此，譬如理財業(yè)務中先憑借余額寶初

期高利率引流，構(gòu)建信任后再逐步通過基金銷售實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。2.3.

爆款襲來，引領互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)發(fā)展新熱潮早期互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展迅速，監(jiān)管限制下經(jīng)歷短期陣痛?；ヂ?lián)網(wǎng)浪潮之下，巨頭們經(jīng)歷了業(yè)務

快速拓展，焦點轉(zhuǎn)移至保險領域。中國保險業(yè)協(xié)會公開數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)保險在

2012-2015

年間經(jīng)歷了爆發(fā)式增長，總體保費收入增長接近

20

倍，互聯(lián)網(wǎng)保險滲透率在

2015

年達到歷

史峰值

9.2%。2016-2018

年，短期快返型產(chǎn)品銷售受限給互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展帶來短期陣痛，

尤其是

2017、2018

年，互聯(lián)網(wǎng)保險保費收入及滲透率均大幅滑落?；ヂ?lián)網(wǎng)保險產(chǎn)品易爆量，能在短時間內(nèi)實現(xiàn)滲透率提升。2019

年互聯(lián)網(wǎng)保險實現(xiàn)保費收入

2696

億元（YoY+42.7%），創(chuàng)下歷史新高?？v觀互聯(lián)網(wǎng)保險發(fā)展歷史，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品的推

出成為推動滲透率激增的關(guān)鍵。例如，2016

年眾安上線“尊享

e生”，憑借朋友圈營銷轉(zhuǎn)發(fā)

的方式及低價高保額的特點火遍全網(wǎng)，轟動我國保險業(yè)，進而引發(fā)百萬醫(yī)療險大戰(zhàn)。再例如，

2018

年螞蟻金服推出“相互?！保ê蟾麨椤跋嗷殹保分鸹ヂ?lián)網(wǎng)保險風口，2019

年參

與人數(shù)及規(guī)模迅速增長，2020

年初分攤?cè)藬?shù)突破

1

億，再次掀起網(wǎng)絡互助新一輪熱潮。2.4.

互聯(lián)網(wǎng)系兩大打法：內(nèi)容營銷與爆款營銷瞄準渠道痛點，實施流量運作兩大打法。保險產(chǎn)品銷售流程中的獲客、觸客兩大痛點構(gòu)筑了

天然壁壘，使得保險業(yè)相較于其他金融業(yè)較少受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊。但是，互聯(lián)網(wǎng)保險潛在市場

空間廣闊，加之傳統(tǒng)險企人海戰(zhàn)術(shù)效益有所下滑，互聯(lián)網(wǎng)系通過內(nèi)容營銷及爆款營銷兩種打

法，進一步嘗試沖擊保險業(yè)。內(nèi)容營銷與爆款營銷均屬流量運作手段，前者依附于第三方平

臺，后者依附于自有平臺，逐步達成獲客、觸客以及促成銷售的目的。2.4.1.

內(nèi)容營銷模式內(nèi)容營銷屬于被動營銷模式，轉(zhuǎn)化率相對一般。內(nèi)容營銷模式即通過公眾號等第三方合作伙

伴和精準廣告投放，喚醒客戶保險需求，完成初步的客戶教育，等待有保險需求的客戶自發(fā)

尋找至平臺，再通過專業(yè)化運營和服務提升用戶粘性，促成長險轉(zhuǎn)化。內(nèi)容營銷模式下保險

銷售平臺等待客戶的反向篩選，處于相對被動的地位，因此客戶轉(zhuǎn)化率較為一般，但仍在一

定程度上解決了獲客及觸客難題。2.4.2.

案例：慧擇保險，間接渠道“擇”地而蹈主借間接渠道推動業(yè)務發(fā)展。截至

2021Q1，慧擇累計投保客戶達

700

萬人（YoY+9.4%），

被保客戶達

5840

萬人（YoY+9.0%），實現(xiàn)保費收入

14

億元（YoY+133.1%）?？焖僭鲩L的

背后，是其引入上萬個第三方自媒體賬號分銷獲客，超七成的傭金收入來自于間接渠道。近

年來，慧擇合作的第三方流量渠道主要為活躍于社交媒體的、從事保險精算師等專業(yè)崗位的

KOL（KeyOpinionLeader）。截至

2019Q3，慧擇合作的第三方流量渠道數(shù)已達

1.65

萬個?；蹞衽c東財之同：以內(nèi)容喚醒用戶需求?；蹞裰鞔?/p>

PGC模式（ProfessionallyGeneratedContent，專家生產(chǎn)內(nèi)容），東財主打

UGC模式（User-GeneratedContent，用戶生產(chǎn)內(nèi)容）。

二者均采用內(nèi)容營銷手段，憑借“大

V”式的傳播主體、優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容沉淀，向用戶傳遞具備

一定價值的信息，從而實現(xiàn)吸引用戶關(guān)注、喚醒用戶潛在需求的目的。慧擇與東財之異：1）用戶需求：東財主要針對理財?shù)绕者m性需求，易驅(qū)使用戶主動靠近，

渠道端與用戶距離較遠；慧擇所針對的保障型保險需求不屬用戶日常高頻關(guān)注范疇，其渠道

需主動下沉。2）用戶粘性：東財“大

V”產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容留存于平臺，用戶對于平臺具有

更高粘性；慧擇在其第三方渠道中，主要側(cè)重擁有全職專業(yè)崗位（保險精算師、醫(yī)生、財務

顧問等）、在社交媒體上擁有一批追隨者的

KOL，用戶粘性主要附著在這一批

KOL上。因此

東財流量與內(nèi)容成本相對較低，慧擇營銷成本則相對較高。2.4.3.

爆款營銷模式爆款營銷屬于主動營銷模式，轉(zhuǎn)化率相對較高。爆款營銷模式，即互聯(lián)網(wǎng)平臺利用得天獨厚

的流量優(yōu)勢與用戶數(shù)據(jù)基礎，持續(xù)推出低價、高性價比的爆款產(chǎn)品，維持平臺熱度與流量，

吸引客戶進行購買，后續(xù)逐步推動客戶往更高價值的長險轉(zhuǎn)化。爆款營銷模式下保險銷售平

臺主動完成了客戶的搶占、篩選、需求確認，處于相對主動的地位，且能夠確保覆蓋客戶群

體有保險需求者的比例，長險轉(zhuǎn)化效率更高。2.4.4.

案例：水滴公司，社交裂變涓“滴”成河內(nèi)部+外部渠道引流，保險+醫(yī)療健康變現(xiàn)。我們認為，作為爆款營銷模式的互聯(lián)網(wǎng)保險代表，

水滴的核心優(yōu)勢在于：精準獨特的客群定位、相對較低的獲客成本、相對較高的轉(zhuǎn)化率。定位下沉市場。水滴依托朋友圈等社交場景，業(yè)務滲透至三四線城市，瞄準這一傳統(tǒng)險

企人力邊際效用相對較低的下沉市場。根據(jù)公司公告，截至

2020

年底，水滴保累計保險用

戶數(shù)超過

7940

萬，平臺用戶覆蓋國內(nèi)

97%以上的市縣，76%的用戶來自小城鎮(zhèn)及農(nóng)村地區(qū)。低成本流量裂變?；I款、互助（現(xiàn)已關(guān)停）及第三方渠道共同構(gòu)成水滴重要流量入口，

背靠騰訊掌握流量先發(fā)優(yōu)勢，且獲客成本處于相對較低水平，2020

年客均銷售/營運成本分

別為

169

元/228

元?；谏缃涣炎儺a(chǎn)生的流量紅利，水滴在構(gòu)建保險意識教育場景、積累海

量用戶數(shù)據(jù)的同時，也篩選出了健康意識較強的目標客群。高效率獲客轉(zhuǎn)化。先期引流過程充分積累品牌認知度，成為水滴流量轉(zhuǎn)化的重要基礎之

一。2017

年，水滴保正式推出，以保險經(jīng)紀變現(xiàn)流量。2020

年，水滴好藥付、水滴健康相

繼上線，拓寬變現(xiàn)路徑，初步構(gòu)建“保險+醫(yī)療”生態(tài)。2020

年，水滴促成

FYP及保單數(shù)

分別達

144

億元（YoY+116.3%）/18

億張（YoY+63.7%）；2021Q1，水滴內(nèi)部/第三方/自然

流量及復購貢獻的首年保費分別同比增長

65.2%/51.6%/48.4%，轉(zhuǎn)化成效顯著。流量成本及監(jiān)管將是后續(xù)發(fā)展重要影響因素。近兩年，水滴內(nèi)部流量所貢獻保費占比有所下

滑（2018

年：85.2%，2020

年：16.6%），而外部流量占比則已近半。與此同時，對外部流

量投入的加大使得

2020

年水滴銷售費用高達

21

億元（YoY+101.7%），短期內(nèi)流量成本的

管控或?qū)?gòu)成一定挑戰(zhàn)。此外，互聯(lián)網(wǎng)保險傭金費率限制等監(jiān)管層面的因素也將是后續(xù)影響

因素之一。2.5.

互聯(lián)網(wǎng)系的下一個目標：長險？爆款流量難免見頂?；ヂ?lián)網(wǎng)運作模式適用于低件均、場景類的短險，憑借得天獨厚的流量入

口與場景優(yōu)勢，能夠如同相互寶一般，在短時間內(nèi)實現(xiàn)快速爆發(fā)式增長。但是，在

2019

年

的高速增長之后，相互寶大病互助計劃分攤?cè)藬?shù)在

2020

年維持約

1

億人的水平，2020

年末

至今甚至出現(xiàn)了下降趨勢。背后的原因在于，分攤金額逐步增長，最新

2021

年

7

月第一期

人均分攤金額已達

6.57

元，是

2019

年

1

月第二期的

219

倍。將最新數(shù)據(jù)年化得

157.68

元，

相互寶相較于一年期重疾險的價格優(yōu)勢已不再明顯。向長險沖擊已是必然。就件均保費、價值率、單客凈值等而言，長險與短險分列高低兩端。

以平安

2020

年數(shù)據(jù)為例，其代理人渠道長期保障型險與短期險

NBVM分別為

96.0%/67.2%

（按首年保費計算）?，F(xiàn)有的百萬醫(yī)療、惠民保等產(chǎn)品均在一定程度上承載了引流獲客功能。

在低件均、低價值率的短險之后，長險將是互聯(lián)網(wǎng)系由下向上深層次滲透的重要發(fā)展方向。向長險滲透并非坦途。長險具有以下特點：1）高件均值，客戶購買決策難度高、決策周期

長；2）客群普遍為中產(chǎn)階級，對服務、產(chǎn)品質(zhì)量、信任感等方面的要求更高；3）客戶需求

多樣化，產(chǎn)品不標準化、設計更為復雜；4）售后服務需求高。總結(jié)來看，客戶對產(chǎn)品及險

企的信任度是長險能否促成的重要影響因素，因而更需要代理人參與其中。我國四大險企均

憑借人力優(yōu)勢在長險市場中占據(jù)重要地位，2020

年合計壽險原保費收入占比達

47%。目前

長險在互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)化率相對較低，互聯(lián)網(wǎng)與長險融合尚處起步階段，主因在于代理人這一

角色在互聯(lián)網(wǎng)渠道中的缺位。2.6.

未來或?qū)⑹恰熬€上+線下”相結(jié)合模式線上結(jié)合線下，不參與“最后一公里”?；诨ヂ?lián)網(wǎng)平臺能有效解決獲客、觸客難題，以及

代理人在長險銷售中至關(guān)重要，我們認為未來或?qū)⒀葑優(yōu)椤熬€上+線下”相結(jié)合的模式。類

比互聯(lián)網(wǎng)借貸，互聯(lián)網(wǎng)保險中介可以在線上獲取客戶流量及信息，導流給金融機構(gòu)，不參與

銷售的“最后一公里”。這種打法優(yōu)點在于能夠極大提升獲客效率及互聯(lián)網(wǎng)長險轉(zhuǎn)化率；缺

點在于代理人培養(yǎng)不易，第三方代理人素質(zhì)不一、能力有限，中高端客戶可能對服務水平一

般的代理人產(chǎn)生排斥，客戶對大品牌與小品牌的信賴感不一等。2.7.

互聯(lián)網(wǎng)系正處長險轉(zhuǎn)化不同階段各互聯(lián)網(wǎng)巨頭處在流量至短險、長險的不同轉(zhuǎn)化階段。1）水滴率先打造從流量到短險再到

長險的轉(zhuǎn)換閉環(huán)。水滴保險商城早已實現(xiàn)流量到短險的轉(zhuǎn)化，2020

年月均

FYP約

12

億元。

2019

年

5

月起涉足長險，2019

年

112020

年

6

月長險單月年化保費分別突破

1

億元/2

億元。2）螞蟻集團加速長險轉(zhuǎn)化。2020

年疫情以來，相互寶大病互助分攤?cè)藬?shù)保持

1

億人

左右，近幾個月呈單月環(huán)比

3%下滑。伴隨參與人數(shù)見頂，賠付人數(shù)增加，導致分攤金額上

升。2020

年全年分攤金額為

91

元，相較于百萬醫(yī)療產(chǎn)品價格吸引力逐步降低。相互寶流量

向長險轉(zhuǎn)化則應是下一階段的核心與重點。3）騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚處保險導流起步階段。2.7.1.

案例：水滴公司，搭建兩大流量池，打造“流量-短險-長險”轉(zhuǎn)換閉環(huán)高質(zhì)量客流快速積累。水滴通過籌款及互助業(yè)務積累高質(zhì)量流量，快速聚集有效客群?；I款

業(yè)務經(jīng)由朋友圈等渠道實現(xiàn)流量裂變式增長；互助業(yè)務設臵等待期，用戶為獲得保障必須長

期留存，由此構(gòu)建平臺與用戶的高度連結(jié)。盡管互助業(yè)務已于

2021

年

3

月底關(guān)停，但兩項

業(yè)務已為水滴積累了大量保險意識較高的客戶流量，成為其高效的獲客、儲客渠道。客戶分層經(jīng)營，短險銷售先行。獲客之后，水滴根據(jù)其所掌握的用戶特征數(shù)據(jù)，將用戶區(qū)分

為以下幾類：贈險用戶、網(wǎng)絡互助用戶、短期險用戶和推廣獲客用戶，并進行分層營銷。依

托流量基礎及下沉布局，水滴首先向銷售難度較小、與互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)更為契合的短險進軍。水

滴保披露數(shù)據(jù)顯示，截至

2020

年

9

月，水滴平臺累計保障用戶數(shù)近

1.4

億，76％的用戶來

自三線及三線以下城市，90％的用戶通過水滴保險商城完成個人首次在線投保。發(fā)力長險市場，線下協(xié)同線上推動高增長。根據(jù)水滴保披露數(shù)據(jù)，經(jīng)過約兩年的短險銷售發(fā)

展，水滴自

2019

年

5

月起開始試水長險。長險業(yè)務開展首月，保費規(guī)模僅

600

萬元。2019

年

11

月及

2020

年

6

月，當月長險年化保費分別突破

1

億元/2

億元，相較首月月度復合增

長率分別超過

60%/31%。截至

2020H1，長險業(yè)務已占水滴整體業(yè)務的

20%左右。能成功

打破互聯(lián)網(wǎng)與長險銷售間的“不可能”，除自身流量及場景優(yōu)勢外，還得益于其線下協(xié)同線

上決策。2020

年，水滴在全國組建上千人的線下代理人團隊，賦能長險獲客及線下服務，

顯著拉動長險業(yè)績增長。2.7.2.

案例：螞蟻保險，由短險邁向長險進行時，具備巨大發(fā)力空間雄厚公司實力為保險業(yè)務開發(fā)奠定基礎。螞蟻集團起步于

2004

年，在短短十余年間搭建了

支付、借貸、理財?shù)纫幌盗猩鷳B(tài)場景。龐大的客戶體量和用戶數(shù)據(jù)積累為螞蟻集團奠定了堅

實的流量優(yōu)勢基礎，并使得其能夠享有更為充分的合作資源，與合作方一同開拓保險業(yè)務。

截至

2020H1，螞蟻已90

家保險機構(gòu)展開合作，為數(shù)億客戶提供保險產(chǎn)品及互助項目?？蛻魧Я鞒尚э@著，產(chǎn)品逐漸由短險向長險升級。憑借流量先發(fā)優(yōu)勢，螞蟻集團在保險業(yè)務

拓展之路上高歌猛進。螞蟻與人保合作的好醫(yī)保自

2018

年

5

月起上線僅兩年，用戶數(shù)突破

3000

萬，2018

年

8

月亦合作推出全民保，沖擊養(yǎng)老險市場；2019H1

至

2020H1

期間，超

過

5.7

億支付寶用戶通過螞蟻平臺投保、受保或參與相互寶，促成保費及分攤金額合計

518

億元，成為目前國內(nèi)最大的線上保險服務平臺。從早期的退貨運費險到近年推出的養(yǎng)老險，

螞蟻正逐步發(fā)力由短險向長險滲透，流量與科技支撐將為其帶來巨大發(fā)力空間。2.7.3.

案例：騰訊微保，完成初步導流，廣闊變現(xiàn)空間待打開強大生態(tài)支持，提供一體化客戶數(shù)字經(jīng)營解決方案。騰訊深耕互聯(lián)網(wǎng)

20

余年，通過

QQ、

微信等搭建社交生態(tài)，匯集消費者行為、偏好等重要數(shù)據(jù)。在精準把握客戶需求之余，發(fā)揮

其

C2B優(yōu)勢，更好對接客戶及合作方，打通線上+線下全方位連接，具備在保險業(yè)高效應用

的潛力，提供包括營銷獲客、客戶運營、承保理賠等在內(nèi)的一體化客戶數(shù)字經(jīng)營解決方案。微信巨額流量轉(zhuǎn)化變現(xiàn)空間廣闊。根據(jù)微保披露數(shù)據(jù)，騰訊于

2017

年

11

月推出微保，代理

車險、健康險、意外險和壽險業(yè)務，上線三年注冊用戶已突破

1

億人。截至

2020H1，微保

累計賠付金額

12.7

億元，服務客戶數(shù)突破

8000

萬人（2019

年

11

月末僅突破

2500

萬人）。

盡管發(fā)展迅速，但與

2020

年月活已達

12

億人的微信相比，體量差異懸殊。因而，微保目前

僅處于初步導流完成階段。依托于龐大微信生態(tài)，微保仍存在廣闊的流量轉(zhuǎn)化和變現(xiàn)空間。3.

傳統(tǒng)險企的博弈與應對3.1.

險企體量有別，應對之策各異3.1.1.

大型險企發(fā)力改革，中小險企謀求合作馬太效應格局下，傳統(tǒng)險企應對之策各異?；ヂ?lián)網(wǎng)系的加速滲透對傳統(tǒng)險企造成的沖擊是全

局性的，然而在保險業(yè)馬太效應加劇的行業(yè)格局下，大型險企和中小險企擁有的品牌、產(chǎn)品、

渠道、客戶等資源底蘊分化巨大，導致二者面對互聯(lián)網(wǎng)系沖擊所作的應對之策不一。具體而

言，大型險企憑借自身基礎優(yōu)勢，掌握更多應權(quán)通變的主動權(quán)，能通過改革對互聯(lián)網(wǎng)系進行

抗衡與反擊；中小險企受制于自身渠道資源等相對劣勢，通過與互聯(lián)網(wǎng)系的合作紓困解難，

以期在競爭激烈的保險紅海中突圍。大型險企聚焦三方面發(fā)力改革反擊。大型險企通過改革進行反擊，加速科技賦能保險的運用，

構(gòu)筑長期的核心競爭力壁壘，維持鞏固行業(yè)領先地位。大型險企相較于互聯(lián)網(wǎng)系的核心競爭

力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、渠道、客戶三方面：1）產(chǎn)品：差異化、場景化、多樣化的產(chǎn)品，客戶

信任感更強的高價值品牌，交叉銷售、業(yè)務協(xié)同的客戶需求導向生態(tài)。2）渠道：高素質(zhì)且

穩(wěn)定的代理人隊伍，“線上+線下”協(xié)同經(jīng)營，前中后期“一站式”服務體系。3）客戶：聚

焦中產(chǎn)凈值客群，個性化全周期服務增強客戶粘性。中小險企與互聯(lián)網(wǎng)系合作，機遇與風險兼具。與互聯(lián)網(wǎng)系的合作，能為中小險企提供“彎道

超車”的破局新機遇，但同時隱含一定路徑依賴風險。1）機遇：中小險企借力互聯(lián)網(wǎng)系強

大的科技與流量優(yōu)勢，重構(gòu)“線上+線下”運營模式，實現(xiàn)降本增效，獲取更多客戶資源和

市場份額。2）風險：中小險企如果形成對互聯(lián)網(wǎng)系平臺渠道的長期過度依賴，可能面臨渠

道費用高昂、客戶資源管控乏力等諸多風險，品牌知名度低、產(chǎn)品創(chuàng)新活力弱、渠道資源有

限等短板將進一步暴露，被迫陷入“受制于人”的路徑依賴惡性循環(huán)。3.1.2.

案例：中國平安，壽險改革遠行無急步平安壽險改革聚焦產(chǎn)品、渠道、經(jīng)營。針對互聯(lián)網(wǎng)系薄弱點，并結(jié)合自身不足之處，平安自

2018

年下半年起正式啟動壽險改革，2019

年成立壽險改革領導小組。平安壽險改革從客戶

需求出發(fā)，聚焦渠道、產(chǎn)品、經(jīng)營三方面升級，致力于打造“有溫度的保險”。目前改革正

處推廣階段，我們充分看好中長期改革成效充分顯現(xiàn)。產(chǎn)品端：“1+4”改革。其中“1”為

1

人

1

醫(yī)，“4”為健康、慢病、重疾、養(yǎng)老管理。目前

平安已全新構(gòu)建“臻享

RUN”服務體系，提供多場景健康增值服務，并升級“平安?！钡认?/p>

列產(chǎn)品，開拓中高端市場。從最終目標來看，一方面是針對客戶需求提供一站式醫(yī)療服務，

另一方面是構(gòu)建覆蓋至高客及中產(chǎn)客戶的服務體系。渠道端：“1+4”改革。其中“1”為

1

個評價體系（“三好五星”營業(yè)部評價體系），“4”為

4

大改革項目（數(shù)字營業(yè)部、數(shù)字化增員、智慧培訓、活動量管理）。渠道端改革著眼于代理

人、銀保等主要渠道，動態(tài)調(diào)整代理人基本法，同時通過上線“新版

E增員”平臺、升級實

踐化培訓等方式，持續(xù)推動高效經(jīng)營，為高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎。經(jīng)營端：數(shù)據(jù)化經(jīng)營+營銷。一方面是數(shù)據(jù)化經(jīng)營，以先知、先覺、先行驅(qū)動決策，推動精

細化管理；另一方面是數(shù)據(jù)化營銷，通過內(nèi)容、社交、活動、服務等營銷方式全面提升客戶

觸達率，從而促成保單銷售。3.2.

ACN模式存在一定借鑒空間3.2.1.

貝殼開啟房產(chǎn)經(jīng)紀人精細化分工時代ACN模式打破經(jīng)紀人零和博弈局面，重構(gòu)利益分配機制。貝殼開創(chuàng)

ACN（AgentCooperateNetwork，經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡）模式，將經(jīng)紀人從獲取房源到簽署合約的工作流程拆解為

10

個

環(huán)節(jié)，并確定不同環(huán)節(jié)的傭金分配比例，使經(jīng)紀人在任一環(huán)節(jié)均能獲取傭金收入，促成新型

合作共贏模式。2020

年，貝殼支付給加盟經(jīng)紀人的傭金持續(xù)走高，并超過支付給自營經(jīng)紀

人的傭金，帶動其新房/二手房

GTV市占率分別達

8%/27%（YoY+2

pct./7

pct.）。3.2.2.

ACN能否成為保險代理人渠道的下一場革命？ACN模式在保險行業(yè)具備應用可行性。房產(chǎn)經(jīng)紀與保險代理具備一定相似性：1）銷售流程可拆分為近似的“獲取客戶及其需求-推介產(chǎn)品/房源-促成交易”幾大環(huán)節(jié)；2）客源獲取為銷售流程中的核心與痛點所在。這兩方面的高度相似使得

ACN模式在保險行業(yè)的應用成為

可能。與線上引流解決代理人獲客難題這一方式所不同的是，ACN模式相當于回歸線下，以

另一角度重新詮釋代理人社交半徑，憑借傭金激勵，由更多的觸點帶來更多的獲客入口。代理人合作網(wǎng)絡或?qū)⒅厮軌垭U行業(yè)。1）兼職引薦客源，提升獲客效率。兼職代理人社會化

開放，在經(jīng)營主業(yè)之余，基于自身社交網(wǎng)絡推薦客源，賺取傭金分成，解決保險業(yè)獲客難題。2）業(yè)務流程切分，優(yōu)化客戶體驗。兼職代理人推薦熟客、與客戶長期保持穩(wěn)定關(guān)系，職業(yè)

代理人專攻專業(yè)環(huán)節(jié)分別解決客戶購買保險尤其是長險時最為關(guān)注的信任建立、服務持續(xù)、

需求定制三大問題。3）深耕單個環(huán)節(jié)，進一步切分“最后一公里”。ACN模式解決職業(yè)代

理人獲客難題之余，使其得以發(fā)揮專業(yè)能力，甚至能夠?qū)９ギa(chǎn)品推介、保單簽訂、服務跟蹤

等單一環(huán)節(jié)。3.2.3.

ACN在保險行業(yè)合理落地仍需進一步考量ACN模式遷移至保險行業(yè)并非坦途。1）后續(xù)服務周期長。不同于房產(chǎn)經(jīng)紀一經(jīng)簽約后幾近

完成整個流程，后續(xù)服務較少，保險行業(yè)（尤其是長險）的后續(xù)服務周期甚至可延長至覆蓋

客戶完整生命周期，使得業(yè)務流程切分更為復雜。2）利益及權(quán)責分配待明確。例如，推薦

客源的傭金分成在推薦人與被推薦人之間、售后理賠責任在兼職與職業(yè)代理人之間的歸屬。六大舉措推進

ACN模式在保險行業(yè)合理落地。1）確定展業(yè)角色，即將保險銷售及服務流程

精確合理地拆分為客源提供、需求評估、產(chǎn)品匹配、簽單協(xié)作、條款解釋、資料整理、保單

簽訂、后續(xù)服務等具體環(huán)節(jié)。2）重構(gòu)利益分配機制，合理確定各環(huán)節(jié)傭金比例。3）明確客

戶長期歸屬，保證客源提供者積極性。4）搭建網(wǎng)絡合作平臺，實現(xiàn)線上與線下協(xié)同。5）提

供算法支持，實現(xiàn)客戶需求與代理人專長的精準匹配。6）完善服務體驗，高效跟進客戶售

前及售后需求。4.

監(jiān)管約束與海內(nèi)外創(chuàng)新4.1.

監(jiān)管趨嚴推動行業(yè)規(guī)范化發(fā)展相關(guān)政策陸續(xù)出臺，互聯(lián)網(wǎng)保險監(jiān)管加強。近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)在迎來井噴式發(fā)展的

同時，也面臨著非法經(jīng)營、產(chǎn)品定價風險、銷售誤導風險、線下服務能力偏弱、信息安全風

險等一系列問題。監(jiān)管層陸續(xù)出臺各項管理辦法及細則，促進互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務健康可持續(xù)發(fā)

展。從

2011

年原保監(jiān)會制定《互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務監(jiān)管規(guī)定》，到

2020

年末《互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務

監(jiān)管辦法》幾經(jīng)修訂后正式出爐，監(jiān)管體系日趨完善，監(jiān)管效能也日漸提升。多家互助關(guān)停，短期行業(yè)出清，長期需求回流。繼

2020

年

9

月百度燈火互助關(guān)停之后，美

團互助也于

2021

年

1

月被監(jiān)管以偏離主業(yè)、逆選擇風險增加為由叫停，而后又有輕松、水

滴、悟空、小米等互助平臺掀起關(guān)停潮。短期來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭較難介入，大型平臺受限較

多，已獲流量且仍存續(xù)的中小平臺有望受益。長期來看，各巨頭規(guī)范化經(jīng)營后仍有機會進入，

對大型平臺的較高信任度將致使用戶回流。4.2.

海內(nèi)外險企創(chuàng)新頻出，擁抱渠道變革正當時線上線下相結(jié)合，保險業(yè)未來已來。展望保險行業(yè)未來發(fā)展，我們認為可能以線上+線下相

結(jié)合為主要趨勢?？v向遍歷我國保險行業(yè)渠道變革史，互聯(lián)網(wǎng)系未停止自下而上滲透的意圖

與步履，傳統(tǒng)險企依據(jù)體量不同而各行其道奮起反擊。橫向放眼海內(nèi)外，我們關(guān)注到以

GoHealth、UnitedHealthcare、中國平安等為代表的大型保險企業(yè)或保險銷售平臺，正以技

術(shù)革新、生態(tài)圈建設、資產(chǎn)端重構(gòu)、線上線下良性互動等諸多方式，迎接保險行業(yè)渠道變革

浪潮。4.2.1.

案例：GoHealth，內(nèi)部渠道突出、技術(shù)領先的

B2C保險中介主攻健康險市場，內(nèi)部渠道貢獻較高。GoHealth是一家領先的在線健康險銷售平臺，成立

于

2001

年，利用其專利技術(shù)平臺為消費者提供廣泛的健康險產(chǎn)品，包括

MedicareAdvantage、

MedicareSupplement、MedicarePre