績效管理與科學評價(英才)

績效管理與科學評價趙磊高級培訓師管理學的角度1績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面.2績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾.經(jīng)濟學的角度3績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責.社會學的角度績效—從觀察和測量的角度不同，其結果也不同明晰概念，是充分理解績效的理論基礎績效績效＝完成了工作任務績效＝結果或者產(chǎn)出績效＝結果＋過程績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么績效＝行為績效在企業(yè)管理和人力資源管理中都是一個非常重要的概念。績效管理中的“績效”究竟是什么含義呢？從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率。業(yè)績效率＋績效業(yè)績更多的指企業(yè)的外部效率，即對企業(yè)如何實現(xiàn)經(jīng)營目標并滿足股東、客戶及其他外部利益相關者的需求程度的度量。效率更多的指企業(yè)的內部運營水平，即對企業(yè)將人力、物力等資源轉換成產(chǎn)品與服務的度量。利潤提高成本降低質量更可靠效率增強精品資料網(wǎng)（）什么是績效管理？基于基本職業(yè)管理者的認識來理解績效管理概念定義與解釋區(qū)別關系績效管理是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。它通常包括績效計劃、持續(xù)的績效溝通（跟進與指導）、績效記錄、績效考核、績效診斷和提高等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調溝通，輔導員工能力的提高績效管理不光強調結果導向，而且重視達成目標的過程績效考核作為績效管理的一個環(huán)節(jié)，是指公司從上級的視角，對員工在一定時期內工作任務績效和背景績效（表現(xiàn)在工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面）進行的全面、客觀的評價。公司績效考核分月度績效考核，季度績效考核和年度績效考核。

績效管理績效考核注重日常管理和系統(tǒng)性注重內容設計和評估方法本身理查德.威廉姆斯認為：在持續(xù)不斷的溝通中對這個評估實施動態(tài)的管理,將他們的績效與俱樂部的目標相結合,建立事前計劃、事中管理、事后考核三位一體的系統(tǒng),提高整個俱樂部的績效,實現(xiàn)組織的目標的過程我們稱為績效管理?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)交流的過程,是員工和領導之間達成協(xié)議來保證完成的,最重要的是績效管理意味著領導和員工之間的持續(xù)的、雙向的溝通,并在協(xié)議中對以下問題有明確的要求和規(guī)定績效管理是指管理者與員工之間,在目標與如何實現(xiàn)目標上,達成共識的過程,也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程所謂”績效管理”.是指主管領導對被領導者在實現(xiàn)目標和履行職責方面,運用量化記分的辦法,對德、能、勤、績、廉五個方面所取得的效果、成績進行考察和評估的過程從整個考核工作來看考核是以提高員工工作效率和提高員工自我管理能力為最終目的的、系統(tǒng)的、持續(xù)的工作因此應該將這一工作稱為績效管理約翰·伊力一切維奇將績效管理定義為:高管層、經(jīng)理層和主管層使員工績效與公司目標相互溝通的過程，績效管理是一個持續(xù)交流的過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,協(xié)議中對未來工作達成明確目標和理解,并將可能受益的組織和管理及員工都融人到績效管理的系統(tǒng)中來。摩托羅拉給出的定義是:績效管理是一個不斷進行的溝通過程.績效溝通的位置突顯.他們認為,溝通貫穿績效管理的整個過程,不僅僅是年終的考核溝通,而是強調全年的溝通和全通道的溝通。羅伯特·巴克沃將績效管理定義為:它是一個持續(xù)的交流過程該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解。所謂績效管理是指對員工及其工作狀況進行評價,通過對員工工作結果的評價來體現(xiàn)其在組織中的相對價值和貢獻程度.可以說,績效管理是人力資源管理的核心,是企業(yè)實施一切人力資源管理制度、機制的基礎具體來講,績效管理是指識別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的行為以及系統(tǒng)整合組織資源并通過對行為結果的回饋,采取更好的組織路徑以達成組織目標的行為.績效管理的特點就是在于它的全面性和系統(tǒng)性,其目的是為了提高效率。歷史上各個階段的績效管理的定義系統(tǒng)論：管理控制與目標實現(xiàn)溝通論交互與開發(fā)開發(fā)與評價論發(fā)現(xiàn)與識別人才企業(yè)進入的績效管理目的不同，則績效管理的方法也是存在差異的崗位調整績效管理利益分配員工培訓職位管理崗位調配績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調整、職等調整新員工轉正、定級績效、能力和態(tài)度分配開發(fā)關鍵業(yè)績結果提高能力的過程績效薪酬發(fā)放的依據(jù)員工能力提高個人績效提升KPI,MBO360度，行為標桿任職考評、民主評議、德能勤績晉升與勝任人才能力素質的評估人員晉升與提拔或淘汰的依據(jù)人力資源的四類劃分唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才精品資料網(wǎng)（）準確理解績效及分析績效產(chǎn)生的原因是企業(yè)建設績效管理體系有效性的基礎？理解績效才能理解績效管理績效評估表個人與團隊績效任務績效周邊績效時間，成本質量，數(shù)量責任感合作性保曼模型客觀考核主觀考核績效績效＝完成了工作任務績效＝結果或者產(chǎn)出績效＝結果＋過程績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么績效＝行為績效管理的流程目標確定：制定工作目標（季/年）制定實施計劃雙方達成一致職責履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導績效考核：績效及表現(xiàn)評估（自評）績效及表現(xiàn)評估（經(jīng)理）績效面談確定考核結果（經(jīng)理）結果運用：薪酬的調整其它獎勵工作改進績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋1，指標設計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標設定有差異化要求3，目標確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督2，關鍵事件記錄法則3，量化工作標準與要求1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋明晰概念，是充分理解績效的理論基礎績效績效＝完成了工作任務績效＝結果或者產(chǎn)出績效＝結果＋過程績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么績效＝行為精品資料網(wǎng)（）績效＝結果＋過程，但是隨著目的不同，評價要點也有所改變業(yè)績能力態(tài)度目標與工作標準建立日常工作與實施績效考核考核結果與反饋考核結果與反饋績效能力態(tài)度績效評估能力和態(tài)度注重評估。能力和態(tài)度評估的頻次較低，因為它們變化較小，通常一年一次，最多半年一次?？冃Э己俗⒅乜?。我們很多公司通常是以績效為中心的?？冃Э己说念l次較高。個體績效=企業(yè)進行績效管理體系的建設的目的是提升個體績效和組織績效組織績效=？關注要點組織績效評價手段個體、部門績效評價手段能力提升評價手段BSCKPI任職資格評價崗位責任評價手段崗位責任考核影響績效的主要因素一般通用績效指標評價的緯度質量數(shù)量成本時間精品資料網(wǎng)（）績效結果通過四個方面考慮形成指標數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤率成本費用人工成本實際費用預算費用每小時費用人均勞動生產(chǎn)率質量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務滿意率時限及時率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期間中午12點前提交中午12點前完成(質量符合要求）下午15：00之前崗位月度關鍵任務完成情況橫向協(xié)作效率情況勞動紀律遵守情況公司制度及工作操作程序遵守情況人事及財務制度遵守情況由上級按月直接評價，評價內容主要以月初雙方協(xié)商的績效目標計劃來確定,對于因外部計劃調整的,將以雙方認可新計劃來評價由人力資源部門或者委派的勞資員按月發(fā)放關鍵崗位之間的評價表格，然后匯總,上報上級領導和主管副總，并在總經(jīng)理處備案.由上級討論確定部門內部成員協(xié)作情況，由副總確定跨部門之間橫向協(xié)作情況由各級單位結合月工作制度檢查監(jiān)督情況，形成以上三項評分成績.通用崗位的考核指標項P1P2Q2Q3Q4個人職責履行情況Q1直接上級下達月目標人力資源部月底發(fā)放表格統(tǒng)計確定直接上級定性評價勞資員工抽查與檢查記錄直接上級及勞資員工記錄公司職能部門及委派的人財務面客戶面內部運營面學習和成長面適合企業(yè)內外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內部運營管理績效指標在市場和企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力財務指標客戶指標運營指標學習與成長指標平衡積分卡核心思路是注重企業(yè)管理的四個環(huán)節(jié)展望與戰(zhàn)略財務指標運營指標客戶指標學習成長指標精品資料網(wǎng)（）最低目標最高目標現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標，但難度非常大。組織的最低期望設立依據(jù)項目目標一般都有三個：最低目標、最高目標和考核指標。確定三個指標各有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。目的：1、讓員工了解組織可以接受的最低限度；2、讓最后得分可以突破100分，獎優(yōu)補劣，綜合考核；3、為設立超出最高指標的獎項奠定基礎；4、便于運用數(shù)學公式計算績效得分。后果及處理當績效高于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120%或150%。出現(xiàn)這個數(shù)值時，組織績效將會受到較大的損害。當績效結果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為0。應用人力資源激勵是一個系統(tǒng)工程。要讓員工看到不斷地能夠超越自己，突破標準要求，那么積極性就上來了。招聘中的3P系統(tǒng)崗位職責是什么績效標準是什么績效標準如何與工資掛鉤目的讓員工有一種突破的關局、不一樣的感覺。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設計這樣一個目標，使員工能夠達到這個目標時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調動員工的積極性。告訴員工，在公司履行職責，最低限度應該做到什么樣的程度，以防止員工無限制的滑下去，如果超過這個限度，公司就不允許了?；蛘哒f為了明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員?？己四繕私M織的正常期望設立依據(jù)項目目標一般都有三個：最低目標、最高目標和考核指標。確定三個指標各有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。后果及處理70%的人通過正常努力可以達到的指標。當績效結果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%。設立原則設立的考核指標應該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設立的考核指標，很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個指標就是有問題的。精品資料網(wǎng)（）1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設備功能增加指標分解的方法：魚骨圖的介紹技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設擴大老產(chǎn)品器件的使用從職責描述中歸納從工作計劃中歸納從組織要求中歸納關鍵考核項目職責的見證文檔、表格和行為；選擇關鍵項目的三大原則和工具；選擇關鍵項目四大導向；描述考核項目的三個維度。產(chǎn)能分析報表標準作業(yè)指導書見證…….提高產(chǎn)能編寫SOP文件職責21如：IE（工業(yè)工程師）……產(chǎn)能提高的程度《標準作業(yè)指導書》的編寫考核項目21IE的崗位說明書與考核項目的提取舉例說明：第一步：首先確定工作方向，確定指標和目標使用華恒智信開發(fā)的“三級五角色”對公司各級職能進行三級分解，

其中角色分配是一個分授權過程部門三部門二部門一崗位四崗位三崗位二崗位一配合部門擔任角色部門內各崗位擔任角色三級職能二級職能一級職能三級職能分解表模板部門在公司存在的目的、價值、意義和主要責任為完成一級職能必須開展的管理工作。職能部門以模塊劃分，業(yè)務部門以流程或者產(chǎn)品劃分完成二級職能，再繼續(xù)細化為可以具體操作的各項業(yè)務活動負責具體項目工作組織實施C履行執(zhí)行角色次要責任二級角色階段性參與，臨時支持保證項目正常運轉。E參與支持角色連帶責任三級角色負責具體項目工作信息傳遞、實現(xiàn)協(xié)調目的D信息傳遞與協(xié)調角色對具體項目過程監(jiān)督B檢查監(jiān)督對具體項目工作結果負責A全面負責主要責任一級角色備注代碼負責范圍責任角色對于較難的工作，將項目任務盡量分解成為成員能夠完成的內容，通過授權和團隊共同完成目標任務按照流程分按照角色分按照區(qū)域和工作面分按照客戶層面分搜集信息匯總對比分析形成方案動手撰寫市場業(yè)務拓展銷售售后服務全面負責檢查監(jiān)督親自履行信息傳遞對外宣傳輔助配合華東區(qū)華北區(qū)軍品組渠道組大客戶組商業(yè)客戶組公眾組個人零售指標下達的方法：參與式和瀑布式公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標瀑布式參與式精品資料網(wǎng)（）授權的類型：因人的不同進行有效的工作分解授予任務目標目的被授權對象（下屬）被授權對象授權時需要說明的要點做事認真，但思考的少積極主動，平常愿意主動承擔責任的人能力較強，善于思考和總結，有大局觀的人完成時間，合格的標準及時向上級匯報的周期共同擬定工作詳細計劃以及完成任務可能遇到的挑戰(zhàn)，幫助他共同解決詳細交代任務的背景以及在特殊事項出現(xiàn)時候的處理原則設定檢查監(jiān)督表（案例）檢查人檢查頻次工作要求備注領班/領班助理每天一次按照工作檢查監(jiān)督表的要求進行逐項檢查，填寫《內部管理考核表》，每天將檢查結果匯總后交給部門經(jīng)理。檢查頻次可以根據(jù)工作的實際情況進行修改完善經(jīng)理/副經(jīng)理至少每周兩到三次按照工作檢查監(jiān)督表的要求進行檢查，一線部門經(jīng)理填寫《內部管理抽查表》，二線部門經(jīng)理填寫《內部管理考核表》，每月將表格的匯總結果交給監(jiān)察部。監(jiān)察部門/副總每周一次按照工作檢查監(jiān)督表的要求進行抽查，填寫《內部管理抽查表》，每月將各部門上交的檢查表結果進行匯總，并填寫《連帶責任積分制考核表》，將匯總后的結果提供給人力資源部。個人評價觀察印象法德能勤績法績效要素法目標指標法指的是對某人工作行為過程進行觀察，根據(jù)對觀察者留下的印象與觀察者自我認定的工作行為標準進行比較，得出評估結果的過程指對被評估者的工作過程以及工作結果從思想品德，工作能力，勤奮程度，工作成果等方面依次與一定的針對性的標準進行比較得出結果過程指對工作的過程步驟，組成部分，結果表現(xiàn)，工作行為活動，績效支持，保證因素等進行分解歸納選取有關指標要