范圍管理和責(zé)任分配矩陣

（優(yōu)選）范圍管理和責(zé)任分配矩陣當(dāng)前第1頁\共有29頁\編于星期三\14點4.1項目范圍管理概述4.2收集需求4.3定義范圍4.4項目工作分解4.5核實范圍和控制范圍P-2當(dāng)前第2頁\共有29頁\編于星期三\14點4.1項目范圍管理概述項目范圍

項目范圍是指項目團隊為確保項目目標(biāo)的完成而必須生成的項目的“產(chǎn)品范圍”和為生成項目產(chǎn)品而必須開展的項目的“工作范圍”。在項目范圍管理領(lǐng)域，項目范圍包括兩個方面的含義：

項目產(chǎn)品范圍，即項目所要生成的產(chǎn)品或服務(wù)的特征和功能。項目的產(chǎn)品范圍有可能包括單一的產(chǎn)品，也可能包括多種項目產(chǎn)品。

項目工作范圍，即項目團隊為提交項目最終產(chǎn)品所進(jìn)行的必需且僅需完成的各項工作。

必需的工作——指實現(xiàn)項目目標(biāo)所進(jìn)行的全部工作，任何必需的工作都不能遺漏，否則會導(dǎo)致項目范圍的萎縮。

僅需的工作——指實現(xiàn)項目目標(biāo)所規(guī)定的“必要的,最少的”的工作,不進(jìn)行此項工作就無法完成項目,不做額外工作,否則會導(dǎo)致項目范圍的蔓延.

工作范圍以產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)，工作范圍的確定是一個由一般到具體、層層深入的過程。

項目產(chǎn)品范圍的完成情況是參照業(yè)主的要求來衡量的，而項目工作范圍的完成情況是參照計劃來衡量的。

P-3當(dāng)前第3頁\共有29頁\編于星期三\14點4.1項目范圍管理概述項目范圍管理

項目范圍管理是明確界定項目范圍包括什么與不包括什么，并確保項目范圍所規(guī)定的工作得以順利完成所需要的所有以分析、決策、組織、計劃、控制為特征的管理活動。這些活動用于確保項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

作用：可提高項目費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。提供了項目進(jìn)度衡量和控制的基準(zhǔn)。有助于清楚地分派責(zé)任。項目評估的依據(jù)之一。

P-4當(dāng)前第4頁\共有29頁\編于星期三\14點4.1項目范圍管理概述項目范圍管理的內(nèi)容收集需求——為實現(xiàn)項目目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過程。定義范圍——制定項目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。包括制定詳細(xì)的項目范圍說明書。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)——將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。核實范圍——項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式驗收項目已完成的可交付成果的過程?？刂品秶O(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。在進(jìn)行以上5個過程之前，項目管理團隊?wèi)?yīng)先進(jìn)行規(guī)劃工作，產(chǎn)生一份范圍管理計劃，范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細(xì)或高度概括的。P-5當(dāng)前第5頁\共有29頁\編于星期三\14點4.2收集需求

需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且記錄下來的需要與期望。

許多組織把需求分為項目需求和產(chǎn)品需求。項目需求包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求等。產(chǎn)品需求則包括技術(shù)需求、安全需求、性能需求等。

輸入工具與技術(shù)輸出項目章程訪談需求文件干系人登記冊焦點小組會議需求管理計劃引導(dǎo)式研討會需求跟蹤矩陣群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法當(dāng)前第6頁\共有29頁\編于星期三\14點4.2收集需求1.訪談訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式與非正式方法參與者：有經(jīng)驗的項目參與者、干系人和主題專家方式：通常采取“一對一”的形式2.焦點小組會議焦點小組會議把預(yù)先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對所提議產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度參與者：預(yù)先選定的干系人和主題專家方式：互動式討論，往往比“一對一”的訪談更激烈3.引導(dǎo)式研討會引導(dǎo)式研討會通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，對產(chǎn)品需求進(jìn)行集中討論與定義參與者：主要的跨職能干系人特點：建立信任、促進(jìn)關(guān)系、改善溝通，有利于參加者達(dá)成一致意見比單項會議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題當(dāng)前第7頁\共有29頁\編于星期三\14點4.2收集需求4.問卷調(diào)查問卷調(diào)查通過設(shè)計書面問題，向眾多的受訪者快速收集信息適用情況：受眾眾多，需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法5.觀察（也稱工作跟蹤）觀察：直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程適用情況：產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求根據(jù)觀察者是否執(zhí)行工作，觀察分為兩種方式方式1：觀察者從外部來觀察使用者的工作方式2：由參與觀察者實際執(zhí)行一個流程或程序6.原型法在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反饋意見。當(dāng)前第8頁\共有29頁\編于星期三\14點4.2收集需求7.群體創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法：通過專家們的相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，使專家的討論不斷集中和精化。規(guī)則一：異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二：不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價規(guī)則三：見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮，并提供優(yōu)先發(fā)言的權(quán)利。規(guī)則四：越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量名義小組技術(shù)：通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進(jìn)行進(jìn)一步的頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排列，是頭腦風(fēng)暴的深化應(yīng)用。德爾菲技術(shù)概念或思維導(dǎo)圖：把從頭腦風(fēng)暴中獲得的構(gòu)思，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性和差異，從而引導(dǎo)出新的構(gòu)思。8、群體決策技術(shù)群體決策技術(shù)是為達(dá)成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進(jìn)行評估一致同意/大多數(shù)原則/相對多數(shù)原則/獨裁當(dāng)前第9頁\共有29頁\編于星期三\14點4.2收集需求需求文件

——一開始可能只有概括性的需求，然后隨著信息的增加而逐步細(xì)化。只有明確的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、相互協(xié)調(diào)的、且主要干系人愿意認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)。需求管理計劃——描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理需求需求跟蹤矩陣——是一張連接需求與需求源的表格，以便在整個項目生命中對需求進(jìn)行跟蹤。需求跟蹤矩陣把每一個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每一個需求都具有商業(yè)價值，有助于確保需求文件所批準(zhǔn)的每一項需求在項目結(jié)束時都得到實現(xiàn)。當(dāng)前第10頁\共有29頁\編于星期三\14點當(dāng)前第11頁\共有29頁\編于星期三\14點4.3定義范圍定義范圍過程

定義范圍是指“制定詳細(xì)的項目范圍說明書作為未來項目決策的基準(zhǔn)的過程”。主要包括三個部分的內(nèi)容：第一，項目團隊?wèi)?yīng)該明確在項目結(jié)束時和為確保項目最終成功的過程中，他們應(yīng)交付給項目干系人什么。例如，如果項目的最終可交付成果是一個新的電腦程序，那么在項目實施過程中的可交付成果應(yīng)該包括一份項目內(nèi)容設(shè)計的提綱和模型。第二，團隊?wèi)?yīng)該確定為了生產(chǎn)可交付成果所應(yīng)實施的活動。第三，團隊?wèi)?yīng)明確能夠限制和影響項目工作的因素——例如某些假設(shè)和約束。輸入工具與技術(shù)輸出項目章程專家判斷項目范圍說明書需求文件產(chǎn)品分析項目文件（更新）組織過程資產(chǎn)備選方案識別引導(dǎo)式研討會當(dāng)前第12頁\共有29頁\編于星期三\14點4.3定義范圍項目范圍說明書——詳細(xì)描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達(dá)成的共識。它還為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準(zhǔn)。

P-13產(chǎn)品范圍描述初步細(xì)化項目章程中所描述的項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果，詳細(xì)說明項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果應(yīng)具備的功能特性。產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則說明項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的主要驗收過程與驗收標(biāo)準(zhǔn)項目工作范圍確定項目需要完成的工作項目可交付成果可交付成果既包括組成項目產(chǎn)品或服務(wù)的各種結(jié)果，也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。對可交付成果的描述可詳細(xì)也可簡要。項目除外責(zé)任明確指出那些不屬于項目范圍內(nèi)但干系人可能誤以為是項目的一部分的工作項目制約因素列出并說明與項目范圍有關(guān)、且限制項目團隊選擇的具體項目制約因素。如事先確定的預(yù)算、強制性日期或強制性進(jìn)度里程碑。項目假設(shè)條件列出并說明與項目范圍有關(guān)的具體項目假設(shè)條件，以及萬一不成立而可能造成的后果當(dāng)前第13頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)什么是WBS？

WBS是英文Work

Breakdown

Structure（工作分解結(jié)構(gòu)）的縮寫。

Work

Breakdown

Structure（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡的定義。WBS是項目的地圖，它的使用有助于使項目經(jīng)理明確所有產(chǎn)品和工作要素，使項目與當(dāng)前組織結(jié)合起來，并建立控制的基礎(chǔ)。本質(zhì)上，WBS是項目在不同細(xì)節(jié)水平上的概述。

P-14輸入工具與技術(shù)輸出項目范圍說明書分解工作分解結(jié)構(gòu)需求文件工作分解結(jié)構(gòu)詞典組織過程資產(chǎn)范圍基準(zhǔn)項目文件（更新）當(dāng)前第14頁\共有29頁\編于星期三\14點WBS的構(gòu)成

結(jié)構(gòu)化編碼

——編碼是最顯著和最關(guān)鍵的WBS構(gòu)成因子，首先編碼用于將WBS徹底的結(jié)構(gòu)化。通過編碼體系，我們可以很容易識別WBS元素的層級關(guān)系、分組類別和特性。

WBS元素——WBS元素實際上就是WBS結(jié)構(gòu)上的一個個“節(jié)點”，通俗的理解就是“組織機構(gòu)圖”上的一個個“方框”，這些方框代表了獨立的、具有隸屬關(guān)系/匯總關(guān)系的“可交付成果”。

工作包——是WBS的最底層元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，是短時間的任務(wù)，有確定的起點和終點，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。每個工作包都是一個控制點。

a.工作包可以在制定項目進(jìn)度計劃時，進(jìn)一步分解為活動。

b.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負(fù)責(zé)。

c.工作包的定義應(yīng)考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應(yīng)當(dāng)不超過80小時。（可以在沒有損失太多時間的情況下及時識別出問題）WBS字典——它用于描述和定義WBS元素中的工作的文檔。字典相當(dāng)于對某一WBS元素的規(guī)范，即WBS元素必須完成的工作以及對工作的詳細(xì)描述；工作成果的描述和相應(yīng)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；元素上下級關(guān)系以及元素成果輸入輸出關(guān)系等。

P-15

4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

當(dāng)前第15頁\共有29頁\編于星期三\14點WBS示例新設(shè)備安裝運行1000設(shè)備調(diào)試1400設(shè)備安裝1300布局設(shè)計1200總體設(shè)計1100廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420測試建筑物1323組裝部件1322把零件運往工地13210級1級2級3級當(dāng)前第16頁\共有29頁\編于星期三\14點制定WBS的過程

a.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWork，承包子項目)。

b.召集有關(guān)人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。WBS較高層次上的一些工作可以定義為產(chǎn)品/服務(wù)或子生命周期階段。

c.分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應(yīng)該盡量利用。

《工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)實踐標(biāo)準(zhǔn)》第二版

d.畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。

e.驗證上述分解的正確性。

f.建立一個編號系統(tǒng)。

g.隨著其他計劃活動的進(jìn)行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。

h.編寫WBS字典

4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)當(dāng)前第17頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解的組織方式

自上而下(top-down)的方法。從項目的目標(biāo)開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認(rèn)為項目工作已經(jīng)充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準(zhǔn)確。自下而上（bottom-up）的方法。從詳細(xì)的任務(wù)開始，將識別和認(rèn)可的項目任務(wù)逐級歸類到上一層次，直到達(dá)到項目的目標(biāo)。這種方法存在的主要風(fēng)險是可能不能完全地識別出所有任務(wù)或者識別出的任務(wù)過于粗略或過于瑣碎。經(jīng)常用于全新系統(tǒng)或方法的項目，以及促進(jìn)全員參與。

P-18當(dāng)前第18頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解的方法使用指導(dǎo)方針構(gòu)建類比法構(gòu)建按照產(chǎn)品、服務(wù)構(gòu)成構(gòu)建按照項目生命周期構(gòu)建按照工作職能構(gòu)建當(dāng)前第19頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)產(chǎn)品項目分解：對可交付產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)的細(xì)分是最通用和最容易開發(fā)的WBS，所有的這類項目都有一個有形的輸出產(chǎn)品。服務(wù)項目分解：服務(wù)項目沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果，它的輸出是一個為別人做的工作實體，如會議，宴會和婚禮等。項目的分解是基于一種對相似和相關(guān)的工作元素、職能或技術(shù)進(jìn)行邏輯分組。結(jié)果項目分解：結(jié)果項目也沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果，它的輸出是一個過程的結(jié)果，過程產(chǎn)生一個產(chǎn)品或一個結(jié)論：癌癥研究、新藥物開發(fā)等。該工作分解是一系列可接受的步驟。P-20當(dāng)前第20頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)驗證分解正確性“百分之百規(guī)則”：一個WBS元素的下一層分解必須百分之百地表示上一層元素.

WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致，WBS首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組，可能的話再考慮其他目的。一個工作包只能在WBS中出現(xiàn)一次每項工作由一個人負(fù)責(zé)能非常清楚要做什么么？能準(zhǔn)確地估計實施這個行動所需要的資源嗎？能準(zhǔn)確地估計實施實施行動所需的時間么？每一個WBS項必須有準(zhǔn)確描述工作包的80小時原則運用MECE法，檢查是否有遺漏或重復(fù)的工作

MECE分析法，全稱

MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。

P-21當(dāng)前第21頁\共有29頁\編于星期三\14點編碼不僅把不同的項目單元區(qū)別開，而且要保留它所有特征，如所屬的子項目，所屬區(qū)域、專業(yè)功能、要素等。在項目實施過程中的網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理、數(shù)據(jù)的儲存、分析、統(tǒng)計都靠編碼識別。當(dāng)前第22頁\共有29頁\編于星期三\14點4.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)責(zé)任矩陣

責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任的方法。制定責(zé)任矩陣的主要作用是將工作分配給每一個成員后，通過責(zé)任矩陣可以清楚地看出每一個成員在項目執(zhí)行過程中所承擔(dān)的責(zé)任。責(zé)任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責(zé)任關(guān)系，從而建立“人”和“事”的關(guān)聯(lián)。不同的責(zé)任可以用不同的符號表示。例如P（Principal）表示負(fù)責(zé)人；S（Support）表示支持者或參與者；R（Review）表示審核者。用責(zé)任矩陣可以非常方便地進(jìn)行檢查責(zé)任檢查：橫向檢查可以確保每個活動有人負(fù)責(zé)，縱向檢查可以確保每個人至少負(fù)責(zé)一件“事”。在完成后續(xù)討論的估算工作后，還可以橫向統(tǒng)計每個活動的總工作量，縱向統(tǒng)計每個角色的投入的總工作量。當(dāng)前第23頁\共有29頁\編于星期三\14點當(dāng)前第24頁\共有29頁\編于星期三\14點。當(dāng)前第25頁\共有29頁\編于星期三\14點4.5核實范圍和控制范圍核實范圍

核實范圍是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）最終認(rèn)可和接受項目范圍的過程。項目干系人可以通過檢查的方式（測量、檢驗和測試等）來核實項目工作的完成情況，從而決定是否接受項目。

輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃檢查驗收的可交付成果需求文件變更請求需求跟蹤矩陣項目文件（更新）確認(rèn)的可交付成果當(dāng)前第26頁\共有29頁\編于星期三\14點4.5核實范圍和控制范圍范圍核實發(fā)生在項目的階段點上（如果項目在合同的方式下進(jìn)行，合同中一般會規(guī)定檢查的時間和地點。），即每個項目階