醫(yī)院中層干部角色定位與執(zhí)行力提升上海同濟(jì)醫(yī)院

醫(yī)院中層干部角色定位與執(zhí)行力提升上海同濟(jì)醫(yī)院第一頁，共119頁?！鞍嗣T”事件從醫(yī)療事件看醫(yī)院的處境“錄音門”事件“死嬰門”事件“砍殺門”事件“墮胎門”事件2第二頁，共119頁。2011年9月21日，一出生3天的新生兒在深圳市兒童醫(yī)院就診，醫(yī)院稱孩子疑為先天性巨結(jié)腸，建議進(jìn)行造瘺活檢手術(shù)，手術(shù)及后續(xù)費(fèi)用超過十萬。父親簽字拒絕手術(shù)，25日帶兒子到廣州市兒童醫(yī)院就診，稱接診醫(yī)生開了八毛錢的藥，“孩子就治好了，能吃能拉”。陳先生懷疑深圳市兒童醫(yī)院過度醫(yī)療，要求醫(yī)院撤銷科主任，退還3900元住院費(fèi)，賠償10萬元?！鞍嗣T”事件當(dāng)天，深圳媒體即以《嬰兒被診斷要做10萬元手術(shù)最終吃8毛錢藥痊愈》為題做出報道，被全國各大媒體及電視廣泛轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)播，掀起軒然大波?！鞍嗣T”發(fā)生后，深圳媒體報道，市兒童醫(yī)院有3例有手術(shù)指征的患兒家長疑受事件影響拒絕手術(shù)。3第三頁，共119頁?！鞍嗣T”患兒已于2011年10月19日在武漢同濟(jì)醫(yī)院小兒外科手術(shù)，術(shù)中證實(shí)為先天性巨結(jié)腸?；純杭议L感謝尊敬的同濟(jì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及醫(yī)生護(hù)士，非常感謝你們！是你們用精湛的醫(yī)術(shù)醫(yī)好了我的孩子！讓我們?nèi)胰藦谋瘋凶吡顺鰜?！……感謝一直以來關(guān)心我孩子的媒體、網(wǎng)友及廣大群眾！因我對專業(yè)知識的無知及一時沖動，使深圳兒童醫(yī)院受社會輿論的沖擊，因而承受巨大壓力，在此我真誠地向深圳兒童醫(yī)院的全體醫(yī)生護(hù)士道歉！你們當(dāng)初對我孩子的診斷是正確的，是我錯怪了你們！給你們帶來了傷害我深表歉意！對不起！請原諒??！深圳兒童醫(yī)院回應(yīng)一、我們聽到陳氏寶寶成功地實(shí)施了手術(shù)的消息，感到非常欣慰。希望孩子早日康復(fù)，健康快樂成長。二、我院呼吁大家給予家長充分的理解和寬容，讓孩子在安靜的環(huán)境下安心養(yǎng)病，早日康復(fù)。三、如果陳氏寶寶回到深圳，有醫(yī)療保健需求或需要后續(xù)治療，我們醫(yī)院將一如既往地為寶寶提供良好的醫(yī)療服務(wù)。四、感謝所有媒體和社會各界人士對深圳市兒童醫(yī)院發(fā)展的關(guān)注，也感謝大家對我院工作的鞭策。我們在今后的工作中，將會進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)患溝通，不斷提高我院的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平，為廣大少年兒童提供良好的服務(wù)。

4第四頁，共119頁。

現(xiàn)在深圳兒童醫(yī)院讓人有誤會，嚴(yán)格來說，是醫(yī)生的工作沒有做好，如果醫(yī)生從頭就跟病人交代得非常清楚，相信不會出現(xiàn)后來的情況。家長你很難要求他，他不可能了解得那么多，有些疾病，醫(yī)生自己可能了解得也不是很全面，如果再不好好解釋，家長有反應(yīng)是正常的。

這種事情在我自己身上也發(fā)生過，新聞也報道了，10年前一個孩子因為肚子痛，在很多地方看過病，就是找不到原因，我給他開了止痛的藥，都很便宜，病人好了。家長說，孩子住了很多次院，來我這里幾毛錢就好了。后來有記者用“藥貴不代表藥好”來報道此事，因為藥價是根據(jù)制藥的成本來決定價錢的，而不是根據(jù)藥效決定的，我覺得這種宣傳的角度很好。

我國小兒外科的創(chuàng)始人之一、我國唯一獲得“丹尼斯布朗金獎”、中國工程院院士

張金哲教授評價5第五頁，共119頁。

“錄音門”：醫(yī)患暗戰(zhàn)“步步驚心”

因?qū)︶t(yī)生不信任引發(fā)的“八毛門”事件剛剛平息，另一宗同樣反映醫(yī)患關(guān)系的“錄音門”事件又在廣州浮出水面。今年9月21日，患兒小涵因患手足口病，被送到廣東省婦幼保健院治療，隨后經(jīng)歷治療、回家、重新返院治療一系列波折。此期間，患兒父親因?qū)︶t(yī)生的做法產(chǎn)生質(zhì)疑，要求全程參與專家會診討論并進(jìn)行錄音。

（2011年11月1日《廣州日報》）“錄音門”事件家長反映：在復(fù)印了病歷給廣州的其他兒科醫(yī)生看，也找北京的專家咨詢之后，被問到的醫(yī)生專家都說“病情沒那么嚴(yán)重”。媒體觀點(diǎn)：在這樣的情況下，患兒家長處處小心謹(jǐn)慎，甚至錄音以防意外，在情理之中?，F(xiàn)在來看，他的謹(jǐn)慎還是有道理的：9月29日，醫(yī)院建議出院繼續(xù)康復(fù)治療；10月8日，患兒的病情卻迅速惡化。6第六頁，共119頁。

2011年11月26日，一孕婦在南海紅會醫(yī)院病房緊急娩出嬰兒，當(dāng)時嬰兒無呼吸、無哭聲、全身發(fā)紫。

接產(chǎn)護(hù)士沒有按規(guī)定向醫(yī)生匯報情況，就判斷為死嬰。在沒有任何搶救的情況下，被裝進(jìn)塑料袋，丟棄在廁所。更令人費(fèi)解的是，將早產(chǎn)男嬰說成是女嬰。

后家屬發(fā)現(xiàn)嬰兒還在動，即送ICU救治，目前早產(chǎn)兒情況良好?！八缷腴T”事件處理：佛山市第一人民醫(yī)院、佛山市婦幼保健院、南海區(qū)人民醫(yī)院、南海區(qū)婦幼保健院等醫(yī)院的7名專家組成的事件調(diào)查組，已查清楚原因，明確了有關(guān)人員診療行為的違章性質(zhì)。南海區(qū)紅十字會醫(yī)院分管副院長、醫(yī)務(wù)科科長、婦產(chǎn)科主任被免職。7第七頁，共119頁。2011年11月3日，廣東潮州男科醫(yī)院發(fā)生一起兇殺案。一名男子持刀砍向醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員，造成醫(yī)院副院長當(dāng)場死亡和兩名醫(yī)務(wù)人員受傷。這名男子行兇后當(dāng)場被潮州警方抓獲。據(jù)潮州市公安局通報，這名男子還交代當(dāng)日早上于潮州市潮安縣殺害了自己打工工場的老板娘。至于為何在行兇后持兇器到潮州市區(qū)再行兇，這名兇犯交代稱系因為上月在該醫(yī)院花費(fèi)約3000元治療，但效果不佳且無法退還治療費(fèi)用，遂懷恨在心?！翱硽㈤T”事件鏈接：

2011年8月16日，東莞長安醫(yī)院一醫(yī)生被砍身亡。

2011年9月15日北京同仁醫(yī)院女醫(yī)生被就診男子連砍十余刀8第八頁，共119頁。懷孕兩個多月的孕婦鄭某瑩到汕頭婦產(chǎn)醫(yī)院保胎，卻吃下了三顆護(hù)士錯發(fā)給她的墮胎藥———米索前列醇?！皦櫶ラT”事件2011年10月9日上午，一名醫(yī)院護(hù)士來到鄭某瑩住的單間31床，給了她三片藥，鄭某瑩吃下藥后不久覺得手心、腳底發(fā)熱，此時，發(fā)藥的護(hù)士神色緊張地跑進(jìn)來問她藥吃了沒有？她回答說吃了。護(hù)士沒說什么，匆匆走了。鄭某瑩覺得奇怪，查看了藥片外包裝上的藥名———米索前列醇，打開筆記本電腦上網(wǎng)查，這一查嚇了她一跳：這是墮胎藥。鄭某瑩的家屬立即找醫(yī)生質(zhì)問，科室醫(yī)生、護(hù)士承認(rèn)是護(hù)士錯把11床的藥發(fā)給31床的鄭某瑩了。9第九頁，共119頁。

北京協(xié)和醫(yī)院急診科主治醫(yī)師。1974年出生，畢業(yè)于中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)，獲博士學(xué)位。今年10月7日開通微博，如今已擁有超過25萬的粉絲，并且還在以驚人速度增長。在微博上，于鶯描述了一個個醫(yī)院趣事、生活囧事，顛覆傳統(tǒng)醫(yī)生的嚴(yán)肅刻板形象。140個字，鮮活幽默，感染一大批粉絲。唐師曾、姚晨、六六、老沉等名人或轉(zhuǎn)發(fā)或關(guān)注她的微博。微博下，她獨(dú)立、豁達(dá)、愛生活、愛事業(yè)，愛參悟人生。她的同事說，于鶯是個特別招人喜歡的聰明女人?！凹痹\科女超人”的N個側(cè)面（21CN.COM，2011年12月8日）第十頁，共119頁?！皝韨€刺激的。剛來一患者，做十字繡，含針于口中，倒吸一口氣，針吸入肺。找到呼吸科小王主任，答應(yīng)從家過來做支氣管鏡。奉上片子，并勸大家千萬不要再犯類似傻事!”“想起一件事，有一小伙兒看病，要求多開兩盒藥，強(qiáng)調(diào)自己是公費(fèi)。但是我們的電腦開藥系統(tǒng)規(guī)定了急診就是三天量。醫(yī)生沒答應(yīng)他的要求，他就謾罵。我去調(diào)解糾紛，告訴他藥多開一盒也可以，第二盒按自費(fèi)處理。他叫囂，老子公費(fèi)，憑什么自費(fèi)啊!我就看著他樂，別人請你吃午飯，你也不能吃飽了還打包晚餐吧?”

于鶯的微博，語言風(fēng)趣，案例性強(qiáng)，有許多醫(yī)院里的小故事，有疑難雜癥，有醫(yī)患糾紛，也有醫(yī)生間的調(diào)侃。這些歡樂故事，顛覆了正襟危坐的白大褂大夫形象。

第十一頁，共119頁。

診室里，年輕的住院醫(yī)生正埋頭寫病歷，于鶯溫柔地喊一聲：“親愛的，過來說下病情唄?！?/p>

住院三十多天的老張夸于鶯記憶力好，說她每次查房都笑呵呵地問著病情，誰誰誰什么病，昨天什么情況，幾十床病人她都不用翻病歷。一位住院的病人家屬敲門進(jìn)來。于鶯拿起CT圖，看了兩秒，搖搖頭：“即便找專家會診，也沒法做手術(shù)了，胰腺癌?！狈畔缕?，于鶯看見病人家屬依舊疑惑，便重新拾起片子，打開閱片燈。她找來另一張CT圖對比?！翱?，這是正常人肝臟，這是你家人的肝臟，那么多陰影。照這個轉(zhuǎn)移程度，人最多活三個月?！奔覍冱c(diǎn)點(diǎn)頭，收起片子，轉(zhuǎn)身出門。第十二頁，共119頁。

一天前，在告知另一位病人家屬噩耗時，于鶯不停拍著她抽泣的后背，叮囑說，在診室多待會兒，調(diào)整好心情再出去，別讓病人看見。

觀察病患，是于鶯的興趣。每次和病人談完，她會叮囑手下年輕護(hù)士，這家人很好，什么都能溝通;這家人表面上好，但不易溝通，你們要注意;這家人不大講理，就是北京一混混。第十三頁，共119頁。協(xié)和醫(yī)院醫(yī)生微博直播分娩過程引網(wǎng)友“圍觀”

“正在門診忙著呢！突然破水了，這回是真破水，得直接住院了?！北本﹨f(xié)和醫(yī)院婦產(chǎn)科的章蓉婭醫(yī)生開始在網(wǎng)上微博直播自己的產(chǎn)女經(jīng)歷。盡管她的女兒豆豆出生前被估測為巨大兒，但章醫(yī)生為了給其他準(zhǔn)媽媽樹立順產(chǎn)的“楷?！?，堅持自己生產(chǎn)。一些網(wǎng)友在圍觀直播的同時紛紛發(fā)表各自的感想,評論者近5000人次?！跋挛缢狞c(diǎn)半在門診開始宮縮，同事問我為什么還不住院。我淡定地說，這怕什么？出現(xiàn)規(guī)律宮縮到生還要好久！一會兒門診結(jié)束了溜達(dá)回家，洗個澡吃個飯，沒想到六點(diǎn)在門診就破水了，至今晚飯還沒吃呢！”第十四頁，共119頁。是什么造成了醫(yī)院今天的困境？社會的美好期望醫(yī)院的管理不善

社會現(xiàn)實(shí)沖擊醫(yī)務(wù)人員道德滑坡

外界的打壓醫(yī)療界的沉默與善良

病人對醫(yī)學(xué)的無知醫(yī)生的醫(yī)療服務(wù)思維病人對醫(yī)療服務(wù)期望優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的短缺媒體的報道角度醫(yī)院公關(guān)意識

政府的公益性導(dǎo)向醫(yī)療服務(wù)的交換本質(zhì)

價格低廉的醫(yī)療服務(wù)低素質(zhì)的技術(shù)人才15第十五頁，共119頁。醫(yī)院應(yīng)對策略互相促進(jìn)互相促進(jìn)互相促進(jìn)放棄幻想與社會真誠對話優(yōu)化隊伍重塑形象推動管理職業(yè)化16第十六頁，共119頁?？浦魅蚊媾R的管理挑戰(zhàn)優(yōu)秀人才嚴(yán)重短缺員工期望值不斷提升流動性挑戰(zhàn)（醫(yī)生多地點(diǎn)執(zhí)業(yè)）對外部環(huán)境的依賴性增強(qiáng)價值觀多元化人力成本上升政府干預(yù)管理人員的管理技能面臨挑戰(zhàn)新生代員工（80后/90后）成為主力17第十七頁，共119頁。新生代員工(80\90后）特點(diǎn)更加在意他們?yōu)槭裁匆ぷ?，工作對自己的價值何在？按照他們的價值觀，而不是醫(yī)院規(guī)定的價值觀行事。對傳統(tǒng)的權(quán)威沒有耐心，崇尚自由自在的生活，因而變得更加難以管理。更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他們的父輩相比，絕對不會把事業(yè)和工作作為生命的全部或主要。更在乎個人的感受和實(shí)實(shí)在在的收入，而不是地位上的晉升。18第十八頁，共119頁。托克維爾效應(yīng)法國歷史學(xué)家和社會活動家托克維爾（曾當(dāng)過國會議員和共和國外交部長）在《舊制度與大革命》寫道（大意）：法國大革命的根源之一，在于法國農(nóng)民受到的束縛大幅度減少，生活水準(zhǔn)顯著提高，而隨著手銬的去除，剩下的腳鐐往往會變得百倍的不能容忍。

美國社會學(xué)家丹尼爾·貝爾寫于1973年并在1986年有了中文版的《后工業(yè)社會的來臨》中寫道：公平報酬和公平差距的衡量原則問題將是后工業(yè)社會中最令人煩惱的問題之一。他進(jìn)一步解釋道，隨著收入差距的縮小，隨著民主更加明確，對平等的期望會快速增加，而且人們會進(jìn)行更加令人反感的比較；換言之，“人們可能受的苦減少了，但他們的敏感度提高了，這種現(xiàn)象現(xiàn)在通稱為‘托克維爾效應(yīng)’”。19第十九頁，共119頁。第一個人抽鐵絲，第二個人將其拉直，第三個人將其截斷，第四個人將其一端削尖，第五個人磨光另一端以便裝上針頭。僅做針頭就要求有兩三道不同的操作：裝針頭是一個專門的職業(yè)；把針涂白是另一項專門的職業(yè)；甚至把針裝進(jìn)紙盒也是一項專門的職業(yè)。

……

這樣，每人每天能制造出四萬八千枚針的十分之一，即四千八百枚。但是如果他們都各自獨(dú)立地工作，誰也不學(xué)做一種專門的業(yè)務(wù)，那么他們之中無論誰都絕對不能制造二十枚針，甚至連一枚針也制造不出來。

亞當(dāng)·斯密《國富論》科主任該如何看待管理20第二十頁，共119頁。

瘋狂是一遍又一遍地重復(fù)做同樣的事并期望得到不同的結(jié)果。

——愛因斯坦

傻瓜就是哪種為了無價值的目的而犧牲有價值的目的的人。

——卡耐基

第二十一頁，共119頁。經(jīng)營什么是經(jīng)營管理?管理第二十二頁，共119頁。外部環(huán)境不確定性為什么經(jīng)營管理?內(nèi)部資源的有限性第二十三頁，共119頁。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西蒙：

“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新?！钡诙捻?，共119頁。管理的概念

彼得·德魯克：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。教科書：管理就是我們組織別人或者和別人一起實(shí)現(xiàn)我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第二十五頁，共119頁。管理的三大任務(wù)實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響及承擔(dān)社會責(zé)任。

彼得·德魯克第二十六頁，共119頁。管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)組織激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（包括自己）

彼得·德魯克第二十七頁，共119頁。設(shè)立企業(yè)目標(biāo)的八大領(lǐng)域

市場營銷創(chuàng)新人力資源財力資源實(shí)物資源生產(chǎn)力社會責(zé)任利潤需求

彼得·德魯克第二十八頁，共119頁。發(fā)展期核心人才人力資源成熟期技術(shù)水平技術(shù)資源生存期收

益財務(wù)資源管理者應(yīng)該關(guān)注什么？醫(yī)院資源品牌期聲譽(yù)資源核心競爭力第二十九頁，共119頁。項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人力、物力、財力、信息及管理系統(tǒng)人變動低高控制機(jī)能預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價值、醫(yī)院文化進(jìn)行方式指示、監(jiān)督、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)

應(yīng)具備的特質(zhì)

進(jìn)取心責(zé)任心執(zhí)行力

自信有遠(yuǎn)見有膽略（魄力）信念喜歡變革

管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別第三十頁，共119頁。項目管理領(lǐng)導(dǎo)對待目標(biāo)、態(tài)度

以非個人的態(tài)度對待目標(biāo)

以個人的態(tài)度對待目標(biāo)

冒險性傾向

傾向于把工作視為可以達(dá)到的過程

傾向于冒險，當(dāng)機(jī)遇和獎勵很高時尤其如此關(guān)注點(diǎn)

喜歡與人打交道的工作，一般回避單獨(dú)行為

關(guān)注的是觀點(diǎn)，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系工作任務(wù)主要處理復(fù)雜的問題，通過制定正式計劃、設(shè)計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計劃實(shí)施的結(jié)果，而達(dá)到有序一致的狀態(tài)

開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)方向，然后把這種前景與其他人進(jìn)行交流，并激勵其他人克服障礙達(dá)到這一目標(biāo)主要技能

技術(shù)技能人際技能

概念技能人際技能

第三十一頁，共119頁。U字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動方案假設(shè)方案修正評估測試第三十二頁，共119頁。

對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長相關(guān)。以前，你只需要做好自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會用別人做好工作。

——韋爾奇第三十三頁，共119頁。醫(yī)院中層管理干部的角色定位

角色定位管理行為下屬

職務(wù)代理人要體現(xiàn)院長的意志。

執(zhí)行院長的經(jīng)營戰(zhàn)略。

站在院長的角度考慮問題。

言行代表院長。第三十四頁，共119頁。上司管理者確定科室戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃科室學(xué)科建設(shè)確定或改進(jìn)科室的主要工作流程職能分解及下屬職責(zé)確認(rèn)確定下屬崗位說明書確定或改變部門職責(zé)確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃工作分配與權(quán)限委任工作檢查與控制住院路徑第三十五頁，共119頁。

角色定位管理行為上司

教練員評估者領(lǐng)導(dǎo)者變革者評估下屬訓(xùn)練需求訓(xùn)練新員工實(shí)施在職培訓(xùn)培養(yǎng)接班人下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)了解每一位下屬，發(fā)揮每人的優(yōu)勢激發(fā)員工工作積極性減少抱怨或不滿保持員工士氣應(yīng)因環(huán)境變化進(jìn)行工作變革第三十六頁，共119頁。

角色定位管理行為同事服務(wù)者伙伴

主動了解和發(fā)現(xiàn)需求，為內(nèi)部客戶服務(wù)

當(dāng)跨部門溝通出現(xiàn)問題時主動溝通和協(xié)調(diào)

建立定期的、有效的溝通機(jī)制，互相了解對方的需求第三十七頁，共119頁。中層管理干部角色與能力的自我檢視

兒科的吳醫(yī)生因為連續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因為路上塞車，不是自己刻意的。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了?！庇懻摚?/p>

你認(rèn)為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？

如果你是王主任，你會如何做？

第三十八頁，共119頁。中層管理干部角色與能力的自我檢視

快到下班時間了，醫(yī)務(wù)部該處理的事務(wù)都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務(wù)的張副院長。劉主任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨(dú)自處理，但上面領(lǐng)導(dǎo)來了應(yīng)酬，他跑的比誰都快。再說，也很少對醫(yī)務(wù)部的工作進(jìn)行具體領(lǐng)導(dǎo)，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是夠敗運(yùn)的了。討論：

你認(rèn)為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？

做為一名中層干部，應(yīng)該如何對待上級的優(yōu)缺點(diǎn)？

第三十九頁，共119頁。中層管理干部角色與能力的自我檢視

麻醉科安主任以手術(shù)量大，醫(yī)護(hù)人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時值班，并確保提供能滿足醫(yī)護(hù)人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時送餐到科室。討論：

你認(rèn)為麻醉科安主任的要求合理嗎？

如果你是安主任，你會如何做？

第四十頁，共119頁。中層管理干部角色與能力的自我檢視

2月份績效工資核算結(jié)果出來后，中醫(yī)科的鄭主任覺得和其他臨床科室比起來太低了，關(guān)鍵是比行政人員的平均績效工資都低。鄭主任覺得自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進(jìn)去也不值得。于是，他鼓動兩名年輕醫(yī)生去找主管績效分配的副院長去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領(lǐng)績效工資。討論：

你認(rèn)為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？

如果你是鄭主任，你會如何做？

第四十一頁，共119頁。

醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū)

◎不作分析武斷結(jié)論◎救火隊長不善設(shè)計◎急于行動疏于計劃

◎

各負(fù)其責(zé)互不相干

◎

向上錯位指點(diǎn)江山

◎目標(biāo)模糊計劃不周◎忙于應(yīng)付缺少思考◎討好員工犧牲領(lǐng)導(dǎo)◎自我為主溝通障礙◎歸罪于外推卸責(zé)任42第四十二頁，共119頁。認(rèn)識溝通

哈羅德·拉氏韋爾：溝通就是“什么人說什么、由什么路線傳至什么人，達(dá)到什么效果?！?/p>

赫伯特·西蒙認(rèn)為，溝通“可視為任何一種程序，借此程序，組織中的每一成員，將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)成員?！?/p>

斯蒂芬·Ｐ.羅賓斯：溝通就是“意義的傳遞和理解”。第四十三頁，共119頁。

“未來競爭是管理的競爭,競爭的焦點(diǎn)在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！薄嗡贡忍?/p>

卡耐基曾經(jīng)說過：“一個人事業(yè)上的成功，15%靠專業(yè)技術(shù)，85%靠人際技能。”第四十四頁，共119頁。

溝通是為了一個特定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞并獲得理解與反饋。第四十五頁，共119頁。溝通的重要性

美國普林斯頓大學(xué)對1萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)個人的智慧、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗只占成功因素的25%，75%取決于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職的占82%。第四十六頁，共119頁。溝通的三大功能1

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2

傳遞信息3

交流情感第四十七頁，共119頁。溝通的元素

國際專家研究表明，語言是近期才成為人類的溝通方式（大約在200萬年至50萬年前），在此之前，在人類口語尚未進(jìn)化完成之前，肢體語言和咽喉發(fā)出聲音一直是人類傳遞感情和信息的主要方式。20世紀(jì)50年代的一位研究肢體語言的先鋒人物阿爾伯特·麥拉賓發(fā)現(xiàn)：一條信息產(chǎn)生的全部影響力，7%來自語言（僅指文字），38%來自聲音（包括語音，音調(diào)等），而55%來自無聲的身體語言。

第四十八頁，共119頁。

有國際專家甚至有這樣的觀點(diǎn)：話語（指文字）的主要作用是傳遞信息，而身體語言左右著人與人之間思想的溝通。這表明，身體語言在人類溝通和交流中發(fā)揮著重要作用，只是如今人們更多的把注意力集中在口語上，而忽視了身體語言的重要性。人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。

德魯克第四十九頁，共119頁。溝通的層次分享感覺交流看法陳述事實(shí)一般性交談第五十頁，共119頁。溝通的原則

認(rèn)同：每個人的生活背景、成長經(jīng)歷、志趣愛好都是不一樣的，要兩個人完全相同也是不可能的。但一個人總是可以認(rèn)同另一個人的某些方面，比如個人喜好、生活方式、行為模式乃至價值觀等。如果我們在溝通的開始就能夠在心理上對溝通的另一方產(chǎn)生認(rèn)同，那么就會為深入溝通奠定一個良好的基礎(chǔ)和氛圍。

移情：移情是一種能力。盡管我們之間有許多的不同之處，但彼此能夠很快的理解，這就是一種能力。移情不僅僅是心靈了產(chǎn)生了感應(yīng)，同時也要在行為上表現(xiàn)出來，這樣彼此才能互相感染。具體來說，就是在溝通的過程中要達(dá)到六個同步：情緒同步、表情同步、語言同步、肢體同步、價值觀同步和自我身份同步。

第五十一頁，共119頁。

傾聽：世界衛(wèi)生組織一位顧問曾做過一項調(diào)查：當(dāng)病人訴說癥狀時，平均19秒鐘就被醫(yī)生打斷了。不僅醫(yī)生不善于傾聽，在溝通過程中許多人都不善于傾聽。傾聽是一項重要的也是最基本的技巧。會聽比會說更能打動人心?！突?/p>

詢問：詢問是對于沒有聽清楚的或沒有弄明白的要及時的問清楚，并確認(rèn)清晰的準(zhǔn)確性。

反饋：反饋是指對方發(fā)出溝通信息后要給予及時的回應(yīng)。第五十二頁，共119頁。

胡錦濤總書記和溫家寶總理2008年5月16日在綿陽握手。第五十三頁，共119頁。

2008年6月1日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤在甘肅考察抗震救災(zāi)和恢復(fù)重建工作。這是胡錦濤在隴南市康縣王壩鄉(xiāng)李家莊村集中安置點(diǎn)的救災(zāi)帳篷內(nèi)慰問受災(zāi)群眾。第五十四頁，共119頁。

在武都區(qū)馬街鎮(zhèn)姜家山村，部隊官兵幫助搭起的一所帳篷學(xué)校里，小學(xué)教師張建民正帶著三年級學(xué)生唱少先隊隊歌。地震發(fā)生時，張建民迅速組織學(xué)生從即將倒塌的教室中撤離，孩子們都安然無恙，他自己卻受了傷。聽說了張建民的事跡，胡錦濤特意來看望這位英勇的人民教師。

看到總書記走了進(jìn)來，孩子們齊聲向胡爺爺問好。一位小朋友給胡爺爺系上了鮮艷的紅領(lǐng)巾。

胡錦濤動情地說：“同學(xué)們，地震發(fā)生時，老師為了你們的安全，把你們緊緊地護(hù)在一起。我們一起向老師敬個禮，好不好？”

“好！”隨著一聲響亮的回答，總書記和全班同學(xué)們齊刷刷地舉起了右手，向張建民老師敬少先隊隊禮。

總書記和同學(xué)們的手久久不肯放下，激動的淚水濕潤了張老師的眼眶……

第五十五頁，共119頁。第五十六頁，共119頁。第五十七頁，共119頁。

約哈里窗戶分析

約瑟夫.魯夫特（JosephLuft）和哈里頓.英格拉姆（HarringtonIngram）提出一個介紹自我和相互了解的模型。

開放區(qū)：代表所有自己知道，他人也知道的信息。

盲目區(qū)：代表關(guān)于自我的他人知道而自己不知道的信息。

隱秘區(qū)：代表自己知道而他人不知道的信息，這些信息有的是知識性的、經(jīng)驗性的，甚至是創(chuàng)造性思維的結(jié)果。

未知區(qū)：這個區(qū)域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潛意識、潛在需要。

通過建立在任務(wù)、信任基礎(chǔ)上的交流，擴(kuò)大開放區(qū)，縮小盲目區(qū)和隱蔽區(qū)，揭明未知區(qū)，這就是知識組織的功能。第五十八頁，共119頁。開放區(qū)盲點(diǎn)區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)

約哈里窗戶分析自己知道

己方自己不知道反饋別人知道別人不知道對方59第五十九頁，共119頁。第六十頁，共119頁。第六十一頁，共119頁。語言溝通的漏斗想表達(dá)的100%表達(dá)出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人62第六十二頁，共119頁。什么是執(zhí)行力？執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù)執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心成分第六十三頁，共119頁。如何提高執(zhí)行力

執(zhí)行力＝準(zhǔn)度（方向）×精度（品質(zhì)）×速度(效率）

正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0

如何提高執(zhí)行力？戰(zhàn)略+組織機(jī)構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo)錯誤的假設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬劫不復(fù)的災(zāi)難第六十四頁，共119頁。提高執(zhí)行力的三個要素執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的保證意愿承諾技能第六十五頁，共119頁。

建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。

建立執(zhí)行力組織的目的“六化”打造高效執(zhí)行力。第六十六頁，共119頁。第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

——讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進(jìn)循環(huán)化

——檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型第六十七頁，共119頁。第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。

醫(yī)院人力資源部職責(zé)說明書范例醫(yī)院財務(wù)部職責(zé)說明書范例第六十八頁，共119頁。第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

醫(yī)院辦公室主任崗位說明書范例醫(yī)院超聲科主任崗位說明書范例第六十九頁，共119頁。

就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫(yī)院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化員工請假流程范例工作餐作業(yè)表內(nèi)訓(xùn)作業(yè)表第七十頁，共119頁。不符合要求的制度符合要求目標(biāo)嚴(yán)重工傷、重大交通事故、大批中毒、甲類傳染病及必須動員全院力量搶救患者時，應(yīng)立即采取搶救措施并及時向醫(yī)務(wù)部及主管院長匯報。工傷造成2人以上死亡或5人以上重傷，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重傷，10人以上集體中毒和1人以上甲類傳染病，由接診醫(yī)生在5分鐘向科室主任和醫(yī)務(wù)部同時匯報，醫(yī)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)到達(dá)現(xiàn)場了解情況后，要在20分鐘內(nèi)向業(yè)務(wù)副院長匯報。印章保管人員應(yīng)明確責(zé)任，防止印章被濫用或盜用。醫(yī)院印章由秘書負(fù)責(zé)保管，辦公室主任每季度檢查一次使用情況，印章放置在保險柜內(nèi)，且必須是鑰匙和密碼同時開啟。印章必須由秘書一人加印，特殊原因需要攜帶印章外出時，則必須和秘書或辦公室主任隨行。接待客人一般不提供名貴煙酒，不得擅自提高接待標(biāo)準(zhǔn)。公務(wù)接待用酒每瓶不超過300元，人均不超過3兩。用煙每包以50元以內(nèi)為限，每餐每桌不超過一包。醫(yī)院每年會相對指定煙酒名稱并集中采購，指定具體的接待酒店。第七十一頁，共119頁。第四化：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化

就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。

目標(biāo)責(zé)任書范例第七十二頁，共119頁。不符合要求目標(biāo)符合要求目標(biāo)積極采取有效措施，控制各種成本、提高經(jīng)營效益人工成本占業(yè)務(wù)收入比例≤28%一次性耗材占業(yè)務(wù)收入比例≤10%培訓(xùn)費(fèi)人均2000元醫(yī)療印刷品每出院人次≤10元······以“病人為中心”，在醫(yī)療服務(wù)中能夠把病人當(dāng)親人，不出現(xiàn)冷、硬、頂、推現(xiàn)象。人均門診人次、出院病人數(shù)≥全院該項指標(biāo)的人平均數(shù)門診投訴率≤2‰住院投訴率≤8‰病人欠費(fèi)與醫(yī)療收入之比≤1%積極開展和引進(jìn)醫(yī)療技術(shù)新項目，開展學(xué)術(shù)研究，形成濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，提高學(xué)術(shù)影響力。開展房間隔缺損封堵術(shù)、動脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)和經(jīng)皮球囊肺動脈瓣成形術(shù)三項新技術(shù)，每項開展不少于10例。副高以上職稱人員在核心期刊發(fā)表論文年人均1篇；主治醫(yī)師發(fā)表學(xué)術(shù)論文年人均0.4篇。論文被引用次數(shù)平均每篇≥0.3次。切實(shí)采取有效措施，大力提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)品德高尚、技術(shù)精湛、服務(wù)認(rèn)真的優(yōu)秀員工隊伍。員工出勤率≥98%員工年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率≥95%員工違紀(jì)率為0第七十三頁，共119頁。第五化：分配公平化、獎懲公開化

進(jìn)行崗位價值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機(jī)制推行計劃執(zhí)行。

韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?/p>

第七十四頁，共119頁。第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化

醫(yī)院的競爭力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。

摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報。

第七十五頁，共119頁。摩托羅拉大學(xué)校長比爾·威簡宏說：“每教授一名受過6年級教育新入人員掌握一個單位的統(tǒng)計過程控制技能，摩托羅拉公司要花200美元的成本，而如果該雇員是文盲的話則需要花2000美元。在日本，這個成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書，并要他閱讀這本書然后把書交給同事就行了。76第七十六頁，共119頁。培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資

人力資源的特點(diǎn)之一：資本性。人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。當(dāng)醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中面臨困境時，一個重要的原因是管理者的理念偏差，當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，不少管理者首要考慮的是壓縮成本，削減人員經(jīng)費(fèi)，他們沒有意識到人力資本正在不斷的退化表貶值。于是不可避免地陷于惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→員工素質(zhì)低、技能不能適應(yīng)發(fā)展需求，人力資本持續(xù)貶值→依靠物資資本競爭→經(jīng)營管理面臨困境→忙著節(jié)流、壓縮成本（培訓(xùn)的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……員工培訓(xùn)與發(fā)展并不是說一定需要很多資金經(jīng)費(fèi)投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，醫(yī)院首先在培訓(xùn)的觀念上要創(chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報率最大的投資來抓。第七十七頁，共119頁。

摩托羅拉公司的培訓(xùn)理念：我們有可靠的數(shù)據(jù)說明，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出的比值為1：30，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓(xùn)的原因；凡是在工作中出現(xiàn)的問題，最終肯定能從培訓(xùn)中找到原因；大凡從培訓(xùn)中省下來的錢，最終會從廢品中流出去。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)會更貴。第七十八頁，共119頁。

子曰：“君子有九思：視思明，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義?！?《論語》季氏第十三)孔子說：“君子有九種情況要考慮：看的時候，要考慮是否看清楚了；聽的時候，要考慮是否聽清楚了；臉色考慮是否溫和；容貌態(tài)度，要考慮是否莊重；說話，要考慮是否忠誠老實(shí)；做事，要考慮是否嚴(yán)肅認(rèn)真；遇到疑問，要考慮怎樣向別人請教；欲發(fā)怒，要考慮會有什么后患；看見可以得到的東西，要考慮自己是否應(yīng)該得到?！笨鬃泳潘?9第七十九頁，共119頁。第五級領(lǐng)導(dǎo)者

第五級領(lǐng)導(dǎo)（Level5Leadership）所依據(jù)的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強(qiáng)意志的領(lǐng)導(dǎo)者，必能帶領(lǐng)同仁勇往直前，實(shí)現(xiàn)最佳的組織績效。第五級領(lǐng)導(dǎo)是謙遜的個性與強(qiáng)烈的專業(yè)意志看似矛盾的混合，他們是頑固的、無情的，然而，他們又是謙遜的。他們對自己的組織充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負(fù)成為組織發(fā)展的桎梏。對于組織來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻(xiàn)歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運(yùn)氣”。第五級領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)的是一支訓(xùn)練有素的隊伍，在這支隊伍中，員工們思想統(tǒng)一，行動一致，積極配合他的決策和領(lǐng)導(dǎo)。80第八十頁，共119頁。第五級領(lǐng)導(dǎo)者的特征

1.謙虛有禮，對公眾的贊美視而不見，從不夸夸其談。

2.取得輝煌的成功，是組織實(shí)現(xiàn)質(zhì)變時必不可少的催化劑。

3.決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號召，促進(jìn)員工積極性的提高和組織的發(fā)展。

4.制定了長期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅持奮斗目標(biāo)絲毫不動搖。

5.將雄心壯志引入整個組織，而不僅僅局限于個人，為組織下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選。

6.確立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，事無巨細(xì)，面面俱到。

7.當(dāng)組織業(yè)績不佳時，看著鏡子而不是窗外，嚴(yán)于責(zé)己，不埋怨別人，不報怨外部因素，也不抱怨運(yùn)氣太差。

8.當(dāng)組織評功論賞時，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素。81第八十一頁，共119頁?！罢拕t民慢，慢則糾之以猛。猛則民殘，殘則施之以寬，寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政是以和?！?/p>

（《左傳》魯昭公二十年）

“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服?！薄芭e直錯諸枉，能使枉者直?！?/p>