流程管理與績效提升優(yōu)質(zhì)資料

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一．流程概說流程管理與績效提升優(yōu)質(zhì)資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)質(zhì)資料，歡迎下載）（一）流程的定義流程是為了制造特定的產(chǎn)品或服務(wù)，或?yàn)榱诉_(dá)成某一特定結(jié)果所必須的一系列作業(yè)活動的串連。這些作業(yè)活動結(jié)合了所需之人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成預(yù)期之結(jié)果。（二）流程的特性可衡量的投入可衡量的投入·可衡量的投入·人力資源·物料、設(shè)備·標(biāo)準(zhǔn)、教育···可增加附加價(jià)值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)·資訊···可重復(fù)進(jìn)行的過程二．流程的重要性顧客滿意主要取決于關(guān)鍵顧客接觸點(diǎn)；而每一個(gè)接觸點(diǎn)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是來自一個(gè)或多個(gè)流程?？蛻襞c你交易的接觸點(diǎn)客戶與你交易的接觸點(diǎn)·詢問·帳務(wù)·報(bào)價(jià)·售后服務(wù)·采購·抱怨·交貨客戶與你交易的接觸點(diǎn)·專業(yè)知識·信任度·親和力·產(chǎn)品能力·回應(yīng)力·解決方案客戶滿意度衡量及改善愉快并再交易的客戶三．流程的種類（一）核心流程·設(shè)計(jì)流程·生產(chǎn)/交貨流程·售后服務(wù)（二）支援流程·成本管理流程·會計(jì)作業(yè)流程·設(shè)備管理維護(hù)流程四．流程架構(gòu)與流程圖（一）流程架構(gòu)主流主流次流程次流程機(jī)能/業(yè)務(wù)機(jī)能/業(yè)務(wù)作業(yè)/活動作業(yè)/活動工作/任務(wù)工作/任務(wù)（二）流程圖·系統(tǒng)流程圖·事務(wù)流程圖五．流程管理的意義任何一頂工作都有投入（例：客戶需求、人員、設(shè)備、材料、方法等）及產(chǎn)出（產(chǎn)品、服務(wù)、資訊等），對于中間轉(zhuǎn)換的流程作業(yè)活動以系統(tǒng)管理的方式進(jìn)行評估、分析、改善、標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改善，就是流程管理。六．流程管理的目的持續(xù)性的流程改善是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而且是一項(xiàng)永無止盡的工作，有效的流程管理可以達(dá)成：·流程的控制與維持·流程的改善·產(chǎn)品與服務(wù)的全面性改善·滿足客戶需求七．ISO9000品質(zhì)管理體系流程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)顧客顧客滿意顧客顧客滿意管理職責(zé)管理職責(zé)測量、分析和改進(jìn)要求資源管理測量、分析和改進(jìn)要求資源管理輸出要求產(chǎn)品輸入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)輸出要求產(chǎn)品輸入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增值活動增值活動信息流信息流測量、分析和改進(jìn)（一）管理職責(zé)（5）測量、分析和改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)管理評審資源管理流程規(guī)范持續(xù)改善規(guī)劃資源規(guī)劃品質(zhì)策劃品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)方針產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)管理評審資源管理流程規(guī)范持續(xù)改善規(guī)劃資源規(guī)劃品質(zhì)策劃品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)方針客戶需求管理承諾5.5.15.5.25.5.34.2.24.2.34.2.4組織權(quán)責(zé)管理代表內(nèi)部溝通質(zhì)量手冊文件控制記錄控制能力訓(xùn)練能力訓(xùn)練評估認(rèn)知資源規(guī)劃資源鑒別人力資源基礎(chǔ)設(shè)施工作環(huán)境場所與設(shè)施軟硬件設(shè)備支援服務(wù)方法條件健康與安全資源取得資源分配及運(yùn)用產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程規(guī)劃供應(yīng)商產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)開發(fā)·設(shè)計(jì)開發(fā)輸入·設(shè)計(jì)開發(fā)輸出·設(shè)計(jì)開發(fā)評審·設(shè)計(jì)開發(fā)驗(yàn)證·設(shè)計(jì)開發(fā)確認(rèn)采購·采購作業(yè)管制·供應(yīng)商選擇及定期評估·采購資訊審核·采購產(chǎn)品/服務(wù)之驗(yàn)證客戶相關(guān)流程·客戶需求確定·客戶需求評審·客戶溝通生產(chǎn)/服務(wù)運(yùn)作·生產(chǎn)運(yùn)作管制·特殊過程確認(rèn)·標(biāo)識及追溯·客戶財(cái)產(chǎn)·產(chǎn)品防護(hù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程規(guī)劃監(jiān)視和測量裝置管制（四）測量、分析和改進(jìn)（8）持續(xù)改善規(guī)劃持續(xù)改善規(guī)劃資料分析測量與監(jiān)控客戶滿意度測量內(nèi)部審核過程監(jiān)視與測量產(chǎn)品監(jiān)視與測量糾正與預(yù)防措施管理評審不合格品控制八．流程管理與全面品質(zhì)經(jīng)營的關(guān)連性塑造創(chuàng)新、改進(jìn)的文化與環(huán)境客戶及市場導(dǎo)向塑造創(chuàng)新、改進(jìn)的文化與環(huán)境客戶及市場導(dǎo)向遠(yuǎn)景與策略規(guī)劃日常管理流程管理活動活動活動方針管理部門部門部門九．流程管理與企業(yè)流程改造的關(guān)連性領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人力資源資訊科技遠(yuǎn)景策略流程文化組織管理與評估系統(tǒng)客戶需求競爭力客戶滿意內(nèi)部績效十．流程管理的三個(gè)角色客戶供應(yīng)流程客戶供應(yīng)流程·人員、設(shè)備、材料、方法·附加價(jià)值·流程所有人需求需求需求需求投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出回饋衡量系統(tǒng)回饋回饋衡量系統(tǒng)回饋流程改善流程改善（一）投入的供應(yīng)者·了解你的客戶·了解客戶需求·回應(yīng)需求（二）作業(yè)活動的執(zhí)行者（流程所有人）·計(jì)劃及執(zhí)行流程活動以符合要求·控制及衡量流程績效·改善流程（三）產(chǎn)出的使用者（客戶）·了解供應(yīng)者的能力·提出明確的要求·提供回應(yīng)十一．流程管理的四個(gè)基本概念（一）確認(rèn)所有權(quán)/責(zé)任1．流程所有人的責(zé)任·了解流程·組織流程小組并維持小組運(yùn)作·確保流程管理2．流程所有人的權(quán)力·流程運(yùn)作資源的分配·流程小組成員的績效考核3．高階主管必須提供流程所有人：·管理資源的優(yōu)先分配·財(cái)務(wù)支援·流程所有人地位的認(rèn)可·排除干預(yù)·范圍或事件擴(kuò)大時(shí)，須提供支援（二）溝通、記錄需求供應(yīng)者需求投入需求客戶流程·人員、設(shè)備、材料、方法·附加價(jià)值·供應(yīng)者需求投入需求客戶流程·人員、設(shè)備、材料、方法·附加價(jià)值·流程所有人產(chǎn)出1．收集產(chǎn)出的需求以訂定產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)·定義市場、區(qū)隔客戶·收集具有市場代表性的客戶的心聲·轉(zhuǎn)換客戶的心聲成為可以衡量的需求2．與客戶確認(rèn)“產(chǎn)出”的需求，并得到雙方的同意3．向供應(yīng)者清楚地描述你的需求，并得到雙方的同意4．確定客戶及供應(yīng)者均對需求達(dá)成共識，并制定衡量標(biāo)準(zhǔn)5．將需求與衡量標(biāo)準(zhǔn)作成書面記錄（三）建立衡量系統(tǒng)需求需求客戶供應(yīng)者流程需求需求客戶供應(yīng)者流程·人員、設(shè)備、材料、方法·附加價(jià)值·流程所有人產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入回饋回饋回饋回饋衡量系統(tǒng)衡量系統(tǒng)建立衡量系統(tǒng)應(yīng)確定：1．負(fù)責(zé)人2．衡量項(xiàng)目·客戶滿意度·流程效果·流程效率·是否符合環(huán)境與安全政策、法律、規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)3．衡量流程效果的方法·正確性·時(shí)效性·可靠性·反應(yīng)性·流程和人員對特殊內(nèi)/外部要求的反應(yīng)時(shí)間4．衡量流程效率的方法·生產(chǎn)力·人員使用率·成本降低5．定期檢討（四）采取改正行動供應(yīng)者供應(yīng)者客戶回饋需求投入需求產(chǎn)出衡量系統(tǒng)流程改善回饋流程·人員、設(shè)備、材料、方法·附加價(jià)值·流程所有人1．需要改善流程的原因·克服流程中的缺點(diǎn)·簡化操作·提高品質(zhì)·提高生產(chǎn)力·提高客戶滿意度·滿足變動的企業(yè)需求2．流程改善的方法·進(jìn)行流程功能、流程結(jié)構(gòu)及流程作業(yè)分析，找出不合理、不恰當(dāng)、缺乏效率的原因·使用“問題分析與解決方法”來確認(rèn)造成問題的根本原因，并針對根本原因進(jìn)行改善·使用刪除、合并、重組、簡化等原則加以改善十二．流程管理的步驟（一）建立流程管理組織系統(tǒng)1．爭取高階主管的支持2．任命流程管理推動負(fù)責(zé)人及推動組織（二）教育訓(xùn)練1．品質(zhì)與流程管理的關(guān)系2．流程管理三個(gè)角色、四個(gè)基本概念的認(rèn)識3．團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧（三）盤點(diǎn)企業(yè)流程系統(tǒng)1．以現(xiàn)有流程系統(tǒng)為基礎(chǔ)2．檢視流程的需要性和完整性3．歸類為核心流程及支援流程（四）選擇關(guān)鍵流程1．選擇關(guān)鍵流的主要考量因素·企業(yè)成功關(guān)鍵因素·客戶滿意因素·重大顯著問題····評估因素2．運(yùn)用決策矩陣法決定關(guān)鍵流程優(yōu)先順序評估因素流程名稱流程名稱客戶導(dǎo)向重要性導(dǎo)向問題導(dǎo)向達(dá)成能力經(jīng)濟(jì)性效益總積分1234高：9、中：3、低：1（五）了解現(xiàn)行關(guān)鍵流程1．依據(jù)選出的關(guān)鍵流程的目的、范圍及性質(zhì)指定流程所有人2．流程所有人依其權(quán)責(zé)組織流程小組，決定小組運(yùn)作方式、組員職責(zé)及擬定活動計(jì)劃表3．了解流程的客戶、供應(yīng)者、投入、產(chǎn)出及重要活動4．制作流程圖，真實(shí)而完整地顯示現(xiàn)行流程的實(shí)際狀況5．收集、分析客戶的聲音，并轉(zhuǎn)換為具體的客戶要求客戶評估圖重要度客戶評估圖重要度很好5很不好1很低1很高5改善重點(diǎn)績效（六）標(biāo)竿流程比對1．選擇流程比對的對象·公司內(nèi)部最佳·業(yè)界最佳·不同行業(yè)最佳2．應(yīng)考慮的因素·表現(xiàn)的績效水準(zhǔn)是否最佳·所欲比對的流程典范其優(yōu)點(diǎn)是否可為我方所應(yīng)用·標(biāo)竿對象是否愿意提供我方所需資料3．流程比對的兩種方式·過程導(dǎo)向的比較，尋找更有效益或更有效率的處理程序·結(jié)果導(dǎo)向的比較，達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)（七）在流程的改善重點(diǎn)上訂定績效目標(biāo)1．參考顧客所期望的績效水準(zhǔn)2．參考標(biāo)竿的績效水準(zhǔn)3．更高的水準(zhǔn)（八）流程分析1．進(jìn)行系統(tǒng)流程及事務(wù)流程分析2．參考下列原則，找出流程不當(dāng)?shù)脑颉げ幻鞔_的需求·無效的產(chǎn)出·不明確/不適當(dāng)?shù)某绦颉た蛻舻幕仞仭げ划?dāng)?shù)募夹g(shù)、工具、方法·不當(dāng)?shù)暮饬糠绞健げ划?dāng)?shù)淖鳂I(yè)時(shí)間·其它3．分析及確認(rèn)造成問題的根本原因（九）標(biāo)準(zhǔn)化1．流程標(biāo)準(zhǔn)書面化，可包括·流程名稱·負(fù)責(zé)人·流程衡量指標(biāo)及目標(biāo)值·管理方法（標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、報(bào)表、頻率）·稽核者·異常處理方式2．頒布、試行3．檢討、修正4．正式實(shí)施（十）流程持續(xù)改善1．為何要持續(xù)改善·客戶的期望會改變·競爭者亦會變得更好·組織變革·新科技會改變流程的運(yùn)作2．流程所有人的任務(wù)·追蹤流程績效·改正流程錯(cuò)誤，并確保不再發(fā)生·快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化對流程的影響·與流程小組成員持續(xù)改善流程十三．流程管理成功的要素1．高階主管展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作為、承諾、支持與參與2．優(yōu)先分配資源3．建立堅(jiān)強(qiáng)的推動組織及任命合適的流程負(fù)責(zé)人、所有人及小組成員4．提供教育與訓(xùn)練5．選擇關(guān)鍵流程重點(diǎn)管理6．徹底追蹤流程改善績效7．將流程管理與企業(yè)管理體系結(jié)合，如方針管理、日常管理8．經(jīng)常性檢視及快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)流程改善附：流程管理案例輝煌公司為生產(chǎn)電子零件之工廠，由董事長林輝煌先生創(chuàng)立于1985年，初期規(guī)模很小，在林董事長慘淡經(jīng)營下，業(yè)績不斷拓展，其所帶領(lǐng)干部也陸續(xù)出任公司管理要職，然由于客戶對品質(zhì)、交期、成本日益挑剔，再加上竟?fàn)帍S商不斷加入，公司原來之技術(shù)、品質(zhì)優(yōu)勢亦逐漸被竟?fàn)帉κ众s上來。林董事長有鑒于此，認(rèn)為公司要實(shí)現(xiàn)未來的遠(yuǎn)景，應(yīng)整合現(xiàn)有的資源，優(yōu)先解決下列的管理問題。輝煌公司問題描述董事長：林輝煌董事長：林輝煌董事長：林輝煌董事長：林輝煌業(yè)務(wù)經(jīng)理：王一生管經(jīng)理：趙二制造經(jīng)理：張三品保經(jīng)理：李四研發(fā)經(jīng)理：李四總經(jīng)理室2．制造部張三經(jīng)理，終日忙于現(xiàn)場問題的處理，似乎每日工作16小時(shí)也無法把工作做完，其所屬的班、組、課長都是技術(shù)出身，由于人力不足經(jīng)常要自己兼做品質(zhì)修理、故障安排工作，他們認(rèn)為只要按照生管人員所發(fā)的制造工令妥善安排工作，并盡力完成就很好了，哪里談得上品質(zhì)改善。3．制造部張三經(jīng)理經(jīng)常為了設(shè)計(jì)上及品質(zhì)上的問題與研發(fā)部、品保部爭吵不休，但始終得不到最后的解決。4．品保部李四經(jīng)理認(rèn)為公司品質(zhì)做不好的原因很多，不是某一部門的問題，但似乎大家都把矛盾指向品保部，沒有為他們把關(guān)才會造成最后的品質(zhì)問題。雖然不斷地如開品質(zhì)檢討會，但都只是個(gè)別問題的處理，并無助于整體問題的解決。5．業(yè)務(wù)部王一經(jīng)理認(rèn)為各部門同心協(xié)力不夠，才會造成交期經(jīng)常被催趕，雖然說在有驚無險(xiǎn)中度過，但已留給客戶很差的印象。問題一：請鑒別各部門間內(nèi)部客戶的關(guān)系。問題二：各部門間及各部門內(nèi)應(yīng)建立哪些內(nèi)部客戶滿意的流程？請寫出流程名稱。解答一：·研發(fā)的內(nèi)部客戶是制造。·制造在品質(zhì)方面的內(nèi)部客戶是品保。·制造在交貨方面的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)。解答二：·研發(fā)部應(yīng)建立設(shè)計(jì)管制程序?！ぶ圃觳繎?yīng)建立制程管理程序?！て繁２繎?yīng)建立進(jìn)料、在制品、成品檢驗(yàn)管制程序?！I(yè)務(wù)部應(yīng)建立出貨管制程序。·業(yè)務(wù)部、制造部及研發(fā)部間應(yīng)建立訂單管制程序?！ぱ邪l(fā)部與制造部間應(yīng)建立產(chǎn)品試作管制程序?！I(yè)務(wù)部、制造部及品保部間應(yīng)建立不合格品管制程序、特采管制程序。項(xiàng)目管理能力如何提升近幾十年來，項(xiàng)目管理已成為一個(gè)熱門的話題，它的廣泛應(yīng)用，是管理史上的一次飛躍。項(xiàng)目管理是一門藝術(shù),一門綜合了多學(xué)科的藝術(shù)，是應(yīng)用領(lǐng)域?qū)I(yè)知識、通用管理技能,以及溝通能力等相互融合后的綜合管理。對企業(yè)管理、工程建設(shè)等有著非常重要的意義.簡單地說，項(xiàng)目管理，就是負(fù)責(zé)本項(xiàng)目開發(fā)、實(shí)施中與客戶的協(xié)調(diào)、工作安排、掌握項(xiàng)目進(jìn)度、提交項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告及成果等。因此，它的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和控制能力，是衡量項(xiàng)目管理人員的一個(gè)重要指標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目是否成功，關(guān)鍵在于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及客戶的滿意度。也就是項(xiàng)目有兩個(gè)最基本目標(biāo)：項(xiàng)目能順利驗(yàn)收和客戶滿意度。項(xiàng)目管理體系包括什么?項(xiàng)目管理體系包括幾個(gè)方面的內(nèi)容:項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目采購管理。這也是項(xiàng)目管理的9大知識領(lǐng)域.在此，結(jié)合我這幾年來管理項(xiàng)目的情況，談?wù)勎覀€(gè)人的一些理解和體會：其一，綜合管理一般的項(xiàng)目,特別是軟件開發(fā)項(xiàng)目，通常可以分為以下幾個(gè)階段：啟動階段，計(jì)劃階段，執(zhí)行階段，監(jiān)控階段，收尾階段。在情況允許的情況下，我們可以結(jié)合CMMI模型來對項(xiàng)目各階段進(jìn)行管理。將項(xiàng)目管理9個(gè)方面的內(nèi)容綜合應(yīng)用于項(xiàng)目活動中。啟動階段，精心地做好前期準(zhǔn)備工作.如在項(xiàng)目初期對于完成項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的調(diào)研活動，以及根據(jù)目標(biāo)和調(diào)研分析而進(jìn)行的可行性分析和評估。計(jì)劃階段，對范圍、工期等進(jìn)行估計(jì)，獲得并組織項(xiàng)目人員和相關(guān)資源（軟硬件網(wǎng)絡(luò)等),制定周密的、可行的項(xiàng)目計(jì)劃，對需求/范圍進(jìn)行分析，對任務(wù)進(jìn)行分解工作（WBS).執(zhí)行階段，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行應(yīng)講究次序，根據(jù)任務(wù)輕重緩急，根據(jù)項(xiàng)目時(shí)間管理中的活動排序，確定各計(jì)劃活動之間的依賴關(guān)系，從而保證計(jì)劃有條不紊地執(zhí)行。在這個(gè)階段，將考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目過程的執(zhí)行力、對項(xiàng)目干系人的控制力、對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的把握和及時(shí)變更的能力。監(jiān)控階段，（嚴(yán)格來說,項(xiàng)目監(jiān)控應(yīng)該是貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的）該階段的目的是保障項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行.包括對進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、需求等進(jìn)行監(jiān)控。對照目標(biāo)和計(jì)劃,檢查當(dāng)前時(shí)期任務(wù)的完成情況，及時(shí)處理出現(xiàn)的問題.如果出現(xiàn)偏差，及時(shí)進(jìn)行糾正，并制定相應(yīng)的解決措施;識別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；溝通和協(xié)調(diào)等。通常，監(jiān)控的方法和手段有項(xiàng)目日志、周報(bào)、月報(bào)、項(xiàng)目會議、里程碑會議等。通過多種方式來保證項(xiàng)目經(jīng)理心中有數(shù)，對項(xiàng)目了如指掌.收尾階段，對項(xiàng)目情況進(jìn)行總結(jié)，釋放項(xiàng)目人員(資源),解散團(tuán)隊(duì),歸還設(shè)備,提交項(xiàng)目成果等。其二，成本管理

進(jìn)度如果出現(xiàn)延誤或失控，將導(dǎo)致項(xiàng)目的成本上升。并且由于進(jìn)度延期，靠加班方式來趕進(jìn)度，會得不償失.另一方面，成本管理還體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定上。如果人員變動較多,也會影響到進(jìn)度。并且，相應(yīng)的入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能提升等方面的成本將會隨之增加。其三，進(jìn)度控制

或稱時(shí)間管理.進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理的一個(gè)很重要的方面。項(xiàng)目的時(shí)間限制是很明確的，如何保證項(xiàng)目在既定的期限內(nèi)保質(zhì)保量地完成，需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力。一旦工期延誤，將直接影響到項(xiàng)目后續(xù)推進(jìn)。其四，范圍管理即需求管理及變更管理。在項(xiàng)目過程中，要經(jīng)常對照檢查本階段的產(chǎn)品/成果是否與需求保持一致。避免對需求控制不到位，引發(fā)項(xiàng)目范圍變化，造成項(xiàng)目無法按時(shí)完成的情況.其五，風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目過程中風(fēng)險(xiǎn)是始終伴隨的，有些是可預(yù)知并且可準(zhǔn)備預(yù)案的，有些則是突發(fā)性的，需要臨時(shí)尋求解決方案的。項(xiàng)目當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理，體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)意識,處理和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力上。一是項(xiàng)目成員必須有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識，采取有效措施（如預(yù)案等）來防止和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；二是在意外事件發(fā)生、出現(xiàn)了一些未能預(yù)料到的情況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理如何作緊急處理，如何應(yīng)對，將影響減少到最低。因此，在風(fēng)險(xiǎn)的防止措施和控制措施上，項(xiàng)目經(jīng)理一定要把好關(guān)。其六，團(tuán)隊(duì)管理或稱（人力）資源管理。包括人力資源、軟硬件資源、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。這重點(diǎn)在于資源的整合。在項(xiàng)目中，一定要調(diào)動所有成員的積極性,才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量.在項(xiàng)目會議上，項(xiàng)目經(jīng)理傳達(dá)資訊，成員能知道相關(guān)事項(xiàng)的進(jìn)展情況，成員才能知道下一步該如何配合主力，共同推動項(xiàng)目的進(jìn)展。

有時(shí)，有些情況下，把問題擺到桌面上來,大家一起商討問題解決的辦法和措施，會更有利于事情的完美解決。在會議中要問題解決掉,確實(shí)不能立即解決的，要詳細(xì)記錄在案,便于會后處理。團(tuán)隊(duì)管理的一項(xiàng)重要工作,就是要善于處理團(tuán)隊(duì)管理事務(wù)，做好成員的思想工作,激勵(lì)成員，鼓舞士氣，調(diào)動積極性，增強(qiáng)責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，以及項(xiàng)目成功帶來的榮譽(yù)感。另一方面，加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào),了解各個(gè)成員的性格，分析他/她的優(yōu)勢與劣勢,勝任哪方面的工作。人盡其才，同心同德，是項(xiàng)目成功的保障.對于項(xiàng)目成員能力不足，或團(tuán)隊(duì)合作不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目中溝通困難,項(xiàng)目管理出現(xiàn)阻力，是造成項(xiàng)目失誤的一個(gè)常見的現(xiàn)象。這一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理要特別注意。其七，溝通管理溝通是關(guān)鍵，項(xiàng)目管理是根本。良好的溝通機(jī)制是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件之一，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)建立起有效的溝通渠道。

溝通對象包括客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層、團(tuán)隊(duì)成員、其他項(xiàng)目干系人。在與用戶的溝通上,要注意溝通的技巧.與客戶溝通時(shí),一定要控制好情緒，語氣上溫和一些，讓對方感覺到你的微笑。項(xiàng)目經(jīng)理要冷靜,要能控制自我?！皼_動是魔鬼”。在一些特別情況下，要注意把握好分寸,例如在溝通過程中，出現(xiàn)意見相左，雙方都堅(jiān)持原則和立場，出現(xiàn)僵局時(shí)，尤其要注意克制自己，注意自己的情緒和措辭.溝通管理的另一方面，就是與團(tuán)隊(duì)成員的溝通、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。在溝通方式上,項(xiàng)目組例會最常用的方式之一。但一般不局限于會議形式,口頭、、電子郵件、白板等都可以，如果受空間或地理?xiàng)l件限制，借助于IM工具也可行,只要達(dá)到溝通的目的就行。隨時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目信息溝通，促使成員全力配合主力完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)整體的運(yùn)作。我比較經(jīng)常的做法是，項(xiàng)目經(jīng)理主動和團(tuán)隊(duì)成員談話，和坐在他們一起，有問題一起討論，各抒己見，最后項(xiàng)目經(jīng)理拿主意，作決定,承擔(dān)責(zé)任。其八,質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理是應(yīng)該是全面的質(zhì)量管理，而不僅僅在開發(fā)階段進(jìn)行質(zhì)量管理，涉及從前期需求獲取、到開發(fā)、實(shí)施、維護(hù)的全過程。在架構(gòu)設(shè)計(jì)控制，對開發(fā)過程和結(jié)果進(jìn)行檢查與評審（如果有質(zhì)量方面的條件的話,要發(fā)揮QA的作用），代碼審查，嚴(yán)格測試等.在文檔規(guī)范作一定的努力和控制。項(xiàng)目經(jīng)理本身對項(xiàng)目進(jìn)度、問題解決、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本支出的管理和控制,對項(xiàng)目組成員工作質(zhì)量的檢查等，也是質(zhì)量保證的一個(gè)重要方面。項(xiàng)目經(jīng)理要也知道CMMI,ISO等方面的知識。項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力

項(xiàng)目管理是一種行動力,也是一種思維方法，不僅對項(xiàng)目管理者目前的工作有利，更會使企業(yè)和個(gè)人的未來發(fā)展受益無窮。作為項(xiàng)目經(jīng)理,既要掌握上述項(xiàng)目管理各個(gè)方面的知識和技能,同時(shí)也要擁有一定的軟實(shí)力才行?！皟墒侄家病保拍苷嬲芎庙?xiàng)目。這些軟實(shí)力包括:領(lǐng)導(dǎo)力，溝通與協(xié)調(diào)能力，談判能力，風(fēng)險(xiǎn)控制能力等，是一個(gè)人的綜合能力的體現(xiàn)。此外,我認(rèn)為，還有兩個(gè)方面不能忽視。文檔編寫能力.一些大中型項(xiàng)目，涉及的項(xiàng)目文檔在數(shù)量上和要求上都極具挑戰(zhàn)性。售前支持、方案撰寫、可行性分析研究、項(xiàng)目計(jì)劃、任務(wù)分配、決策支持與分析、問題跟蹤、項(xiàng)目報(bào)告等,每個(gè)階段/里程碑都要進(jìn)行控制和檢查,都要在文檔中體現(xiàn)出來，沒有一定的文字功底和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),是很難搞定這些事務(wù)的。學(xué)習(xí)能力.現(xiàn)在的IT行業(yè)的競爭，對每個(gè)從業(yè)人員都具有非常激烈的挑戰(zhàn)。一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力顯得非常重要。人們?yōu)榱吮３指偁巸?yōu)勢，要不斷更新知識結(jié)構(gòu)，涉獵前沿技術(shù)，了解業(yè)界資訊,開闊視野，擴(kuò)大知識面,強(qiáng)化改善薄弱方面，縮小與他人的差距等努力。

良好的心態(tài)，虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度，開放的思想觀念,借鑒他人成熟經(jīng)驗(yàn)，掌握新的工具和新的應(yīng)用。通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐、再學(xué)習(xí)，不斷提升全面素質(zhì)。在管理方法、開發(fā)技術(shù)上保持相對的優(yōu)勢.最后，再談一下幾點(diǎn)個(gè)人感受：(1）、溝通很重要，重要到直接影響項(xiàng)目的成敗.有時(shí)客戶的意見不一定是百分百正確，在溝通過程中，要注意引導(dǎo)和解釋，在溝通技巧上注意把握好分寸.

（2)、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目整體的全局把握能力。作為項(xiàng)目經(jīng)理,要有很強(qiáng)全局觀念，要以項(xiàng)目大局為重.要有對項(xiàng)目各方的綜合的平衡能力。（3）、做事情要及時(shí)反饋，讓對方或相關(guān)人員知道事情的進(jìn)展情況，好采取相應(yīng)的措施，不要讓“工作流”環(huán)節(jié)在自己這里停滯，注意時(shí)效和配合，以利于工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（4)、項(xiàng)目執(zhí)行過程中的酸甜苦辣同樣也會影響項(xiàng)目經(jīng)理本人，當(dāng)無法獲取來自其他人的熱情鼓勵(lì)時(shí)，必須學(xué)會自我激勵(lì)。我的體會是靜下心來，忘掉目前碰到的所有煩惱，將心境投入學(xué)習(xí)，在書中學(xué)會換一種心境、找到解答方法。HewittAssociatesLLCHewittAssociatesLLC績效管理體系方案及管理手冊(草稿)九星印刷包裝中心關(guān)于本管理手冊此文件為九星績效管理的建議方案及實(shí)施的指導(dǎo)手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三部分:九星績效管理概覽九星績效管理操作指南九星績效管理工具項(xiàng)目后期培訓(xùn)將對下文中的材料加以說明和補(bǔ)充。理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及員工在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保九星績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。目錄TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"關(guān)于本管理手冊 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)概覽 5什麼是績效管理？ Error!Bookmarknotdefined.績效管理的目的 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的適用范圍 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的角色 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司確定和溝通目標(biāo) Error!Bookmarknotdefined.公司目標(biāo)的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：個(gè)人績效與發(fā)展計(jì)劃階段 Error!Bookmarknotdefined.什麼是個(gè)人績效目標(biāo)？ Error!Bookmarknotdefined.制定績效目標(biāo)的原則 Error!Bookmarknotdefined.績效目標(biāo)的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段 Error!Bookmarknotdefined.反饋與輔導(dǎo)的定義 Error!Bookmarknotdefined.季度評審 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系 Error!Bookmarknotdefined.附件績效管理系統(tǒng)工具 23績效目標(biāo)計(jì)劃表 23年中進(jìn)度評審表 26年終業(yè)績評估表27績效管理週期表 29績效管理系統(tǒng)概覽績效管理系統(tǒng)概覽什麼是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。在九星，績效管理是一個(gè)包括“制定績效計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)及季度評審“以及“年終績效評估”的周期性循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康膸椭判墙⑵鹉繕?biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司作出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍高層，中層管理人員專業(yè)人員績效管理體系的角色所有員工逐步建立對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)的意識與能力根據(jù)部門/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo)根據(jù)需要要求上級對自己的業(yè)勣給予反饋保留有關(guān)于自己績效的信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流管理人員同員工進(jìn)行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發(fā)展目標(biāo)提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)定期進(jìn)行公平的績效評估按時(shí)提供書面年度績效評估同員工進(jìn)行一對一的會談，反饋年度績效評估的結(jié)果高級管理人員傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)啟動之前進(jìn)行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強(qiáng)調(diào)協(xié)助中層管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部協(xié)調(diào)、組織績效管理循環(huán)的實(shí)施對績效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評審和調(diào)整開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識確保主管與所有員工在績效管理過程中進(jìn)行了一對一雙向溝通確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時(shí)公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估(通常使用正式評估方法)的循環(huán)流程。在九星，績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：制定績效和發(fā)展計(jì)劃、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評估，以及年末績效評估。每年，在設(shè)定部門和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營活動與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之後，高層應(yīng)指導(dǎo)部門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司目標(biāo)(包括部門目標(biāo))一旦確定，在高層充分地與員工溝通后，員工將從個(gè)人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細(xì)的行動計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及定期跟蹤評審會議的目的在于：確保員工按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),督促員工提高能力。在跟蹤評審時(shí)可根據(jù)需要(如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，如：國家有關(guān)政策的改變等)對年初制定的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績效評估來檢查員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)明確下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評估結(jié)果也可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動或退出的依據(jù)。九星績效管理體系具體如下圖所示：明確目標(biāo)明確目標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)制定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)

獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達(dá)成共識獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效九星績效管理流程人力資源部人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助人力資源部向所有員工發(fā)出關(guān)于績效評估及績效計(jì)劃的通知第一步第第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營目標(biāo)公司和部門制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)主管與員工準(zhǔn)備本年績效評估與新年度的績效計(jì)劃主管與員工準(zhǔn)備本年績效評估與新年度的績效計(jì)劃持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計(jì)劃進(jìn)行一對一會談主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計(jì)劃進(jìn)行一對一會談員工根據(jù)一對一會談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)員工根據(jù)一對一會談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔人力人力資源部通知進(jìn)行季度評估主管與員工主管與員工進(jìn)行季度跟蹤評估主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會談主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會談績效管理程序中的角色與職責(zé)第一步：人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評估與下年度計(jì)劃人力資源部應(yīng)該：應(yīng)發(fā)出的通知說明績效評估與計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的績效攷評日期：過去一年的績效評估日期；公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)間；新的一年的績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間；說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達(dá)各自目標(biāo)高級管理層：召開管理會議，制定公司年度目標(biāo)，同時(shí)確定各部門工作重點(diǎn)；高級管理層用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。部門主管:部門主管制定部門目標(biāo)；部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定新一年部門目標(biāo)。第三步：員工與主管各自準(zhǔn)備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計(jì)劃主管應(yīng)該：準(zhǔn)備評估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況(包括確定評估日期，地點(diǎn)，回顧員工績效表現(xiàn)記錄)；初步評定員工各項(xiàng)目標(biāo)的分?jǐn)?shù)；根據(jù)公司/部門/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效來準(zhǔn)備：為新一年度制定四至五個(gè)的績效目標(biāo)提案(從關(guān)鍵職責(zé)及公司/部門/單位目標(biāo)等方面)，員工應(yīng)該：評估自己過去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并作出初步評分；根據(jù)公司/部門/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及過去一年的實(shí)際績效，準(zhǔn)備：為新一年度制定四至五個(gè)的績效目標(biāo)提案；第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計(jì)劃進(jìn)行單獨(dú)會談主管應(yīng)該：就員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向式交流；分析未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因；確定員工上一年度目標(biāo)的最終評分，并簽署評估表格；就員工新一年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過為各目標(biāo)評定不同的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對重要性。員工應(yīng)該：介紹并與主管討論自身在過去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的自我評估結(jié)果；與主管討論所需改進(jìn)之處；介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；簽署評估表格并發(fā)表意見。第五步：員工修改下一年度的目標(biāo)主管應(yīng)該：簽署員工下一年度績效與發(fā)展計(jì)劃表格。員工應(yīng)該：根據(jù)與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來修改目標(biāo)；簽署績效與發(fā)展計(jì)劃表格。第六步：績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔主管應(yīng)該：保留一份員工績效評估結(jié)果和新年績效與發(fā)展計(jì)劃；向人力資源部門提交一份員工績效評估結(jié)果和新年績效計(jì)劃。員工應(yīng)該：保留一份上一年度的績效評估結(jié)果及新年績效與發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門應(yīng)該：審閱績效評估結(jié)果；發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意評估結(jié)果時(shí)；提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；將績效結(jié)果與其他人力資源項(xiàng)目掛鉤；匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計(jì)劃；向公司管理層提出組織改進(jìn)建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發(fā)出關(guān)于季度業(yè)勣評審的通知人力資源部門應(yīng)該：通知進(jìn)行季度績效評審(包括時(shí)間，要求等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進(jìn)行季度業(yè)勣評審主管應(yīng)該：回顧給予員工反饋的記錄；從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的反饋信息。員工應(yīng)該：對照績效計(jì)劃表格中的業(yè)勣目標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)來評估自身的績效。第九步：主管/員工單獨(dú)進(jìn)行中期績效評估會談主管應(yīng)該：傾聽員工的意見；針對員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見；幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動計(jì)劃；制定跟蹤行動計(jì)劃。員工應(yīng)該：與主管進(jìn)行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；制定相應(yīng)的行動計(jì)劃。持續(xù)反饋與指導(dǎo)：主管應(yīng)該：營造積極、輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績；幫助員工明確所需改進(jìn)之處；就績效問題達(dá)成共識；探討行動計(jì)劃；確定后續(xù)行動；記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；提供必要的幫助。員工應(yīng)該：主動尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就績效問題和行動計(jì)劃達(dá)成共識；針對所需要的額外支持為主管提供反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)操作指南第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解公司確定和溝通目標(biāo)公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)勣目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)作流程以及增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力等四個(gè)方面。這些目標(biāo)是九星所有部門及員工努力的方向，也是部門、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。九星的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向所有員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的價(jià)值觀(核心能力)，使所有員工對九星的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經(jīng)營動態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對各部門的期望要求結(jié)果步驟5步驟4各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整公司管理會議步驟2程序個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始公司工作計(jì)劃會制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對各部門的期望要求結(jié)果步驟5步驟4各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整公司管理會議步驟2程序個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始公司工作計(jì)劃會制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟3步驟1高層對公司目標(biāo)高層對公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識和承諾制定公司均衡計(jì)分卡公司制定資源預(yù)算分配計(jì)劃全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響各部門對主要行動、時(shí)間安排和資源配置作出承諾各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃步驟1：明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)(即公司均衡計(jì)分卡)。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之後應(yīng)對目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識。

步驟2：公司管理會議高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計(jì)劃。步驟3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門根據(jù)1).公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略;2).本部門的職責(zé);3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作目標(biāo)、側(cè)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動計(jì)劃以及完成時(shí)間等。步驟4：公司工作計(jì)劃會議高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動、時(shí)間安排和資源配置作出承諾。步驟5：個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃。第二部分：個(gè)人績效計(jì)劃制定什麼是個(gè)人績效目標(biāo)？主管與直接下屬就下一年度的勣效達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定勣效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。員工在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。績效目標(biāo):反映崗位職責(zé)最重要的部分；對公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力；四至五個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)；績效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。如果是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè)員工做同樣的工作，那麼每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績效目標(biāo)的原則“聰明的(SMART)”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？是否可以滿足員工發(fā)展？有時(shí)限(Time-Based)實(shí)現(xiàn)日期是什麼？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對公司的資源是一種浪費(fèi)。即使實(shí)現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高，員工會感到沮喪和無望。他們對公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會減少，所以制定目標(biāo)時(shí)把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。制定績效目標(biāo)的流程結(jié)結(jié)果程序各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談員工制定自己的年度目標(biāo)各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談員工制定自己的年度目標(biāo)部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會員工員工根據(jù)公司目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行一對一談話，對員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門負(fù)責(zé)人歸檔員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門負(fù)責(zé)人歸檔步驟1：部門計(jì)劃會部門經(jīng)理將邀請員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；并檢查員工對部門和公司目標(biāo)的理解程度步驟2：主管輔導(dǎo)員工寫出個(gè)人績效目標(biāo)草案在部門經(jīng)理向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后，員工必須制定2至5個(gè)個(gè)人年度績效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，員工必須確保該目標(biāo)：績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的SMART”原則；并且每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理步驟3：主管與下屬進(jìn)行一對一的面談員工與主管會面，討論員工的目標(biāo)。這個(gè)會議將明確員工與主管之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會議。告訴了其他人不要打擾你們。在這個(gè)會議中需要考慮如下問題：目標(biāo)是否清楚？衡量指標(biāo)是否合理？設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。權(quán)重是否反映了每個(gè)目標(biāo)的相對重要性？員工是否需要對一些說明進(jìn)行文本描述？主管請注意：一些下屬可能具有相似的目標(biāo)，并且所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定包括了部門目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門或經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必須合作考慮跨職能部門的目標(biāo)如何幫助實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在《績效目標(biāo)計(jì)劃表》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的《績效目標(biāo)計(jì)劃表》的復(fù)印件?？冃繕?biāo)范例：截至2003年11月15日，將逾期30天以上的應(yīng)收帳款數(shù)量降低40%。截至2003年底，將人員流動率從20%降低到15%。截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購價(jià)格降低5%。8月底之前完成ISO9000認(rèn)證。在6月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%。第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。反饋:是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)勣或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處－對員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會；對主管是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對九星是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的幫助員工達(dá)成目標(biāo)，提高核心能力為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計(jì)劃針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進(jìn)型反饋與無反饋：積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工，繼續(xù)好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進(jìn)型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見九星的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可強(qiáng)化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式的會談的方式。范例1：積極的反饋謝謝你按時(shí)完成周報(bào)。報(bào)表的內(nèi)容也十分詳盡。我星期一把報(bào)告交給了我的主管。管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。我直到周一才把我的報(bào)告交給我的主管。你讓我很難堪。我擔(dān)心管理層不再信任我。你要是做不了這項(xiàng)工作就直說。范例3：改進(jìn)型反饋你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報(bào)告交給我的主管。我擔(dān)心管理層不再信任我們。你認(rèn)為是什原因造成的？你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什措施來改進(jìn)這種狀況？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，也許……方法更有效。我們下周一定按時(shí)完成，你看還有什麼我能提供幫助的？季度評審季度評審是主管與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論中，主管將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，員工的主管也將與員工對員工展示九星核心能力的情況以及發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行討論。主管和下屬之間在五月或六月進(jìn)行年中評審。除次之外，也可根據(jù)需要(如：項(xiàng)目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加評審次數(shù)。主管和下屬應(yīng)該對這個(gè)會議進(jìn)行什麼準(zhǔn)備工作為召開這個(gè)會議，主管和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的《績效目標(biāo)計(jì)劃表》的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《季度評審表》。這個(gè)會議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。召開會議在這個(gè)評估過程中，主管和下屬應(yīng)該：評審每個(gè)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況；評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；并且確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，這也是調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo)的機(jī)會。季度評審結(jié)果將是年末績效評估的主要信息來源，年末評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進(jìn)行。主管和下屬在《季度評審表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。季度評審無需打分。如果員工沒有按計(jì)劃完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進(jìn)計(jì)劃”?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進(jìn)周期不少于3個(gè)月，在制定指日起開始使用。每兩個(gè)星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個(gè)階段中，員工和主管將進(jìn)行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評估之前，主管和員工應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行會議準(zhǔn)備。每年在績效評估時(shí)，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進(jìn)行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標(biāo)之一。員工的績效目標(biāo)及核心能力的評估結(jié)果將直接影響員工在這一年中所得獎(jiǎng)金的數(shù)量。下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)員工的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和中期評估記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與主管共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績、季度評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進(jìn)行說明。主管進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在這個(gè)評估階段，主管必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。主管應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和中期評估記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)季度的績效情況。主管在進(jìn)行評估時(shí)應(yīng)該特別注意這個(gè)情況。主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎(jiǎng)金問題。主管應(yīng)該了解下屬的獎(jiǎng)金與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況之間的聯(lián)系，以及如何使用這個(gè)聯(lián)系。這時(shí)人力資源部門應(yīng)該能夠提供全面的指導(dǎo)原則等信息。進(jìn)行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。這個(gè)會議將討論：員工的個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并打分；如果對評估結(jié)果有不同意見，那麼；主管應(yīng)該征詢下屬為什麼下屬認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；主管應(yīng)該向下屬解釋為什麼主管認(rèn)為下屬沒有實(shí)現(xiàn)或超越目標(biāo)；如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且主管和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及季度評審，那麼這個(gè)討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺；主管與下屬就下屬的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行雙向?qū)υ挕赌杲K業(yè)績效評估表》上完整地記錄了每個(gè)目標(biāo)進(jìn)展情況合評估結(jié)果第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)根據(jù)績效評估中影響績效的技能問題的分析，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，有針對性地制定培訓(xùn)計(jì)劃。人員配置根據(jù)績效評估結(jié)果，將適合的人調(diào)整到更適合的崗位上。組織發(fā)展每年的評估結(jié)果可以使公司發(fā)現(xiàn)公司體制和政策方面的改進(jìn)機(jī)會。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個(gè)人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。報(bào)償系統(tǒng)根據(jù)績效評估結(jié)果等，確定獎(jiǎng)金和工資增長幅度。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；分析本年度員工績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求;彙總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定全公司年度培訓(xùn)計(jì)劃；協(xié)助各部門制定并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。薪酬回報(bào)績效攷核結(jié)果與員工的薪酬回報(bào)有直接的關(guān)系。公平的績效管理應(yīng)該回報(bào)那些高績效的九星員工?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報(bào)拉開差距。步驟：評估員工的業(yè)勣，確定最終分?jǐn)?shù)；根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司的業(yè)勣，決定個(gè)人獎(jiǎng)金；根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司的勞動成本預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪的幅度和範(fàn)圍；彙總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本；經(jīng)理層與員工