創(chuàng)業(yè)不能干的六件事

創(chuàng)業(yè)不能干的六件事創(chuàng)業(yè)不能干的六件事

創(chuàng)業(yè)并不是一下子就可以勝利的，它需要我們?nèi)ソ?jīng)受很多東西，去克服很多事情。作為創(chuàng)業(yè)者，我們肯定不能去干一些事情，下面就跟我一起來看一看吧。

1.急功近利的投機沖動

有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財寶就有多少。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者好像對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解發(fā)財?shù)奶茁菲炔患按?。蒂姆。奧賴?yán)?TimOReilly)稱得上是美國IT界呼風(fēng)喚雨的人物，也是Web2.0的最早提倡者，他發(fā)覺，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會議上，有1200人在提交的商業(yè)方案書里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獵取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過標(biāo)記來組織內(nèi)容，最終瞅準(zhǔn)時機將公司賣給Yahoo.明顯，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆?；蛟S沒有哪個行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢的主力軍?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追趕財寶的一塊熱土。設(shè)想一下，假如那么多創(chuàng)業(yè)者的方案都變?yōu)楝F(xiàn)實，產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。

2.為了利潤而犧牲用戶

從一開頭，我們就說到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實中，我們常常會看到許多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)懷的就是查找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創(chuàng)業(yè)者如何制造帶來財寶的價值。這里的財寶可以理解成這樣一個公式：

所獲得的財寶值=用戶對于產(chǎn)品的期盼程度想要使用它的用戶數(shù)量。

在這樣一種財寶預(yù)期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財寶的博弈中，最終的贏家確定是那些把客戶放在第一位的公司?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開展討論工作，然后才操勞怎么從中獲利。對于那些創(chuàng)業(yè)者來說，許多人都認為漠視商業(yè)模式是一種不負責(zé)任的態(tài)度，而那些不關(guān)懷客戶需求的公司，其實才是更加地不負責(zé)，會導(dǎo)致公司的進展后勁不足。

今年5月份，有記者對Google的創(chuàng)始人謝爾蓋。布爾進行了專訪，記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作膚淺地問“音樂的將來是什么”。

布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試許多事情。由于無法確認什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試許多幫用戶解決問題的方式?！?/p>

而鮑伯迪倫會這么說，“答案在風(fēng)中飄”。

3.個人英雄主義

人是解決問題的能動因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個布滿才智與士氣的團隊，從Google到Y(jié)outube，都證明白如今并不是一個單打獨斗的時代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當(dāng)他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當(dāng)時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應(yīng)當(dāng)自己開公司。”沃茲尼克是個狡猾巴交的技術(shù)型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。但喬布斯最終說服了他。很明顯，假如沒有喬布斯堅決的商業(yè)推斷力，沃茲尼克的技術(shù)臨時也沒有了發(fā)揮之地，個人電腦的普及幻想就會遲到許多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。

在管理學(xué)上，有一個聞名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說的是一個企業(yè)的成就不會超過它的領(lǐng)導(dǎo)人，這個定理反映出人在作為企業(yè)進展中一個能動與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，好像就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征打算了創(chuàng)業(yè)的勝利與否。于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識結(jié)識你的同路人。與你在共性、力量上有所互補的合，是創(chuàng)業(yè)勝利的一個砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過程或許是人類超越自身弱點的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美妙的心愿，不盼望讓自己的伴侶絕望，巨大的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會是你事業(yè)勝利的無價之寶。

4.資金膨脹

把一次解決問題的小小沖動變成一項能夠持續(xù)帶來利潤的事業(yè)，首先接踵而來的就是資金問題。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，存在一種誤會，就是資金越多越好，但是現(xiàn)實狀況卻并不是這樣。當(dāng)創(chuàng)業(yè)投資超過百萬時，VC們就非常地謹慎，在短時期內(nèi)他們常常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對手正在馬不停蹄地構(gòu)筑商業(yè)上的新設(shè)想。

所以，對于那些想引入風(fēng)險投資的創(chuàng)業(yè)者來說，建議最好很快地接受第一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規(guī)范、成熟的風(fēng)險投資，他們不僅給你錢，而且會引領(lǐng)你的創(chuàng)意和企業(yè)一起朝前進展。假如，選擇那些缺乏行業(yè)閱歷、甚至沒有風(fēng)險投資素養(yǎng)的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還根據(jù)開小店的方式，提出種.種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會損害到你的創(chuàng)意和企業(yè)，結(jié)果是得不償失。

所以，除了能夠供應(yīng)的資金數(shù)目以外，風(fēng)險投資的素養(yǎng)對于創(chuàng)業(yè)者來說也是重要的考慮因素。

引入了風(fēng)險投資也不是一件讓人盡可安枕無憂的事，不是說有了大把大把的鈔票就能把一切問題搞定。一手創(chuàng)建了Blogger的艾溫。威廉姆斯(EvanWilliams)把Blogger賣給Google后，又創(chuàng)辦了一個播客網(wǎng)站Odeo.很明顯，Odeo遠沒有Blogger勝利。威廉姆斯在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)受時，懊悔自己過早接受了太多的風(fēng)險投資，最初自己投資了7萬美元，后來Odeo被《紐約時報》頭版報道后，他沖動之下再次投資10萬美元。再后來，接受了來自CharlesRiver的100萬美元風(fēng)險投資。威廉斯開頭分心，公司開頭膨脹。而另外一方面，他從風(fēng)投那里拿走錢的那一刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來增值的，所以當(dāng)他們把錢交給你時，他們就認為這個錢是開頭工作與運轉(zhuǎn)了，時間緊迫，就要花費大量的時間與董事會溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會迷失自我，不能跟隨自己內(nèi)心的想法，很難在方向上隨市場而轉(zhuǎn)變。以錢的名義，好像創(chuàng)業(yè)者成為了VC的雇員，在創(chuàng)業(yè)中陷入被動局面，這是應(yīng)當(dāng)警惕的。

5.漠視生意

假如，美味書簽的創(chuàng)始人沙克特只是寫了一個程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會惠及到這么多的用戶，也就沒有了這么多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個人解決問題的方法擴大到更多的人解決問題的途徑，正是商業(yè)化的奧妙所在。創(chuàng)業(yè)的目的就是試圖捕獲到這種神秘，為更多的人解決身邊問題。

Myspace被傳媒大亨默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網(wǎng)站，而5.8億美元的收購巨額也著實地驚呆了許多人。而收購后的不到一年，2024年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員注冊，剛剛年過30的共同創(chuàng)始人安德森說，你任憑哪個星期一和我交談，我們都有可能又制造了一個新紀(jì)錄。所以說收購對于創(chuàng)業(yè)者來說，或許是事業(yè)成長的一個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題?？墒?，不是任憑誰都能被這些大公司看上的，那些大公司并不都是冤大頭。

今年最引人注目的并購或許是來自于Google以16億美元收購的Youtube.設(shè)想一下，假如在2024年，Youtube的兩個20多歲的毛頭小伙子找到Google說，你們的視頻共享設(shè)計的太差了，給我們10萬美元，我們將告知你們?nèi)吭谝曨l方面的錯誤與不完善之處“，這兩個愣頭愣腦的小屁孩確定會受到全部人的冷嘲熱諷?？墒牵F(xiàn)在不同了，過了十幾個月后，Google卻托著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube.這里需要指出的是，明顯，經(jīng)過十幾個月的努力構(gòu)建，查德。赫利(ChadHurley)和史蒂夫。陳(SteveS.Chen)對于視頻共享方面的建議與想法轉(zhuǎn)變成了Youtube的有形產(chǎn)品?，F(xiàn)在，Google很愿意花大價錢購買這個產(chǎn)品，而且更重要的是，Youtube每日的視頻訪問量達到了3000萬，由這個產(chǎn)品而聚集起來的是一個穩(wěn)定的用戶群體。Google收購Youtube是戰(zhàn)略性的，也是Google有史以來最大的一筆收購。以往Google的收購都是針對技術(shù)的，而這次，則顯示了對于客戶的重視，對于UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)戰(zhàn)略價值的認可。所以說，我們在滿懷創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)意想法，并把這些想法付諸實踐時，同時肯定要樂觀主動地爭取客戶。

通過討論調(diào)查，我們發(fā)覺及早地與客戶溝通，很早地投入運作生意，就猶如在對弈中占據(jù)了先手的主動。去年eBay以年收入44倍的價格收購Skype公司引起了廣泛關(guān)注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購并行為本身就體現(xiàn)了對于新技術(shù)的價值推斷開頭變得實際起來。普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)新興企業(yè)主管史蒂夫。班斯頓(SteveBengston)表示：”人們現(xiàn)在是以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)來收購或賣出公司。“

6.墨守陳規(guī)

對于創(chuàng)業(yè)者來說，身邊的問題總是千頭萬緒，錯綜簡單，并不像運動員獲得金牌的目標(biāo)那樣簡潔與確定無疑。市場與用戶的需求總在發(fā)生著變化，創(chuàng)業(yè)的過程更像是科學(xué)家試圖探詢真理的過程，總是布滿著讓人無法預(yù)料的曲折性。一個成熟的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)具有開放的心態(tài)，勇于接受新的想法。而在這其中，如何過濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量一下新的想法與方案是否代表了進步的趨勢。問問你的用戶，問問他們是不是對這個新想法感愛好。

在世界上的任何角落發(fā)生了新聞大事，假如你想最快知道的話，可以登陸到Flickr試試，這個網(wǎng)站被許多人稱為“世界之眼”。他的發(fā)跡史讓我們看到用戶在其進展中所占據(jù)的重要重量。Space始終對Yahoo覬覦已久，但今年Yahoo收購了Flickr，狀況就大不一樣了。Flickr由溫哥華哲學(xué)碩士巴特。菲爾德和網(wǎng)絡(luò)老手費克創(chuàng)辦，這個網(wǎng)站在某種程度上來說就是以用戶為中心的體現(xiàn)，這兩個創(chuàng)業(yè)者不僅會詢問用戶的意見，而且甚至讓用戶參