戰(zhàn)略管理演講稿課件

1引題：創(chuàng)新的靈魂如何理解“決策者是孤獨的（郭廣昌）”？創(chuàng)新者也是孤獨的！突破孤獨的路線：——創(chuàng)新從突破自己的心智模式開始！

——從拓展邊界開始尋找更大的空間?。ㄈ说目臻g、資源空間、思想空間）1引題：什么是價值創(chuàng)新？酒店為什么不愿意評星級？什么是顧客？什么是用戶？顧客最關注什么？用戶最關注什么？競爭優(yōu)勢最大化——顧客價值最大化傳統(tǒng)邏輯價值創(chuàng)新邏輯產(chǎn)業(yè)假設行業(yè)條件適應性行業(yè)條件可塑性戰(zhàn)略焦點通過打敗競爭對手獲得競爭優(yōu)勢通過追求價值的指數(shù)性躍遷以主導市場顧客觀念企業(yè)不斷市場細分化、定制化維護、擴大顧客面，追求顧客價值最大化瞄準顧客群，關注為顧客帶來價值的關鍵產(chǎn)業(yè)特性資產(chǎn)能力不斷調(diào)整現(xiàn)有資源和能力以適應顧客不受現(xiàn)有資源限制，追求創(chuàng)新產(chǎn)品提供所提供產(chǎn)品的價值最大化全方位解決顧客的需求方案討論題1決定企業(yè)生產(chǎn)什么的最終因素是什么?2顧客為什么要購買你的產(chǎn)品?3生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩家企業(yè),為什么1家能成功,另一家則可能走向失敗?

2顧客導向理念的提出企業(yè)能夠得到回報的根本在于能創(chuàng)造并向顧客提供獨特的價值。獨特價值的載體是獨特的產(chǎn)品和服務——業(yè)務；獨特的業(yè)務依賴于自身獨特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應；獨特能力來自于企業(yè)長期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。顧客導向理念的提出顧客的作用

——PC在中國大致經(jīng)歷的發(fā)展階段得產(chǎn)品者得天下：以技術取勝得渠道者得天下：以營銷取勝得服務者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝以企業(yè)實力創(chuàng)造與滿足顧客的價值需要是企業(yè)競爭力的最終源泉！顧客價值導向理念演進——“已所欲，施于人” （生產(chǎn)導向）——“已所不欲，勿施于人” （推銷導向）——“人所欲，已所為” （滿足顧客）——“已所欲，施于人” （引導顧客）顧客價值導向理念的表述企業(yè)與顧客關系的界定——顧客是上帝；——顧客是朋友；——幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）結論：顧客是什么顧客是刁民：怎么那么難伺候？顧客是朋友：看來還得一起做！顧客是傻瓜：其實他要得不多！顧客價值導向理念

滿足顧客價值：--隨時站在對方立場,把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福?！癆&S漁具公司”經(jīng)營哲學顧客價值導向理念：企業(yè)立身之本四滿意導向顧客滿意（外部顧客）社會滿意員工滿意（內(nèi)部顧客）股東滿意 討論題顧客為什么要買你的產(chǎn)品？顧客對你的產(chǎn)品有什么不滿？顧客還需要哪些服務？平時你通過什么方式去了解這些信息？公司又是采取什么對策解決這些問題？哪些能作為，哪些不能作為？怎么辦？3顧客價值識別可感知收益V價格P產(chǎn)品成本C企業(yè)利潤B交易費用F消費者剩余S(引自：D.Besanko,D.Dranove&M.Shanley，1996，經(jīng)適當修改)3顧客價值識別體力成本精神成本時間成本貨幣成本形象價值人員價值服務價值產(chǎn)品價值顧客總價值顧客總成本顧客讓渡價值3顧客價值識別顧客價值導向定位：例證杭州五豐冷食：五個首要的競爭要素

1990一致性質量及時交貨產(chǎn)品可靠性工作質量低價格

1992一致性質量產(chǎn)品可靠性及時交貨工作質量低價格

1994一致性質量及時交貨產(chǎn)品可靠性低價格快速交貨新品開發(fā)速度

1996一致性質量產(chǎn)品可靠性及時交貨低價格工作質量新品開發(fā)速度價值定位質量：使用、性能、運輸；成本：產(chǎn)品成本、服務成本服務：水平、速度創(chuàng)新：產(chǎn)品新穎、產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新服務顧客：目前和潛在；顯性與隱性留住顧客：回頭率、推薦率、投訴率3顧客價值識別例證：顧客價值要素比較業(yè)務種類網(wǎng)絡規(guī)模價格靈活性服務質量電信廣電移動聯(lián)通資料來源：魏江，杭州電信戰(zhàn)略設計調(diào)查，2000動態(tài)價值定位：顧客價值特性要素分析質量服務創(chuàng)新速度價格主觀評分值企業(yè)自我認識關鍵顧客評價質量服務創(chuàng)新速度價格顧客認知顧客認識利益顧客認知價格V1、V2：顧客價值V1V2動態(tài)價值定位：顧客價值特性要素分析顧客動態(tài)價值創(chuàng)新:市場份額的變動顧客認知利益顧客認知價格等價值線價值劣勢區(qū)域價值優(yōu)勢區(qū)域ABCB’市場份額獲得者A’市場份額失去者顧客價值管理企業(yè)資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎替代品廠商同行業(yè)廠商互補品廠商潛在進入者中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動顧客5顧客導向的價值創(chuàng)新管理全過程服務模式制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新全員服務、組織學習服務就是戰(zhàn)略服務就是競爭力——以學習觀念為先導:終身學習——以共同愿景為基礎:求同存異——以人本精神為指導:環(huán)境創(chuàng)造——以機制制度為保證:開放系統(tǒng)——以知識共享為核心:互動促進把握顧客價值：組織學習第二講：如何制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略魏江博士0引題：課程性質市場營銷、生產(chǎn)制造、人力資源、研究開發(fā)、理財?shù)茸討?zhàn)略的整合；戰(zhàn)略觀=系統(tǒng)觀+發(fā)展觀+目的觀系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關系；發(fā)展觀：在戰(zhàn)略管理階段，管理者應構筑長期發(fā)展戰(zhàn)略問題；也就是企業(yè)家的本質要求目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長期績效的優(yōu)化接班人和制度建設問題——接班人隊伍——硬管理和軟管理的關系戰(zhàn)略家培養(yǎng)問題——二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展問題——愿景設計者和推動者的關系——員工和老板關系問題0引題：課程性質戰(zhàn)略管理解決問題例證0引題：課程性質戰(zhàn)略管理是具體與抽象的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理是思想與行動的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理是決策與管理的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理從來不只是企業(yè)家個人的事情，也不應該只是高層的事！核心能力競爭優(yōu)勢培育競爭合作互動特殊使命使命目標確定業(yè)務選擇組合環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析可做什么擬做什么如何做好企業(yè)為什么能得到回報企業(yè)獨特使命和業(yè)務戰(zhàn)略管理思路框架第二部分：業(yè)務選擇與發(fā)展業(yè)務選擇環(huán)境目標與使命業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略選擇第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢源泉競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭合作互動第四部分：戰(zhàn)略實施措施戰(zhàn)略方案評選、資源組織優(yōu)化、實施過程控制第一部分戰(zhàn)略管理總論SM性質與發(fā)展SM體系過程SM本質與基本問題0引題：戰(zhàn)略管理體系構建內(nèi)部環(huán)境—組織結構—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定環(huán)境--戰(zhàn)略互動框架戰(zhàn)略管理是以不變應變的藝術戰(zhàn)略管理是“以不變應萬變”的藝術

——“經(jīng)”與“權”的統(tǒng)一

——“學習”和“學習如何學習”的統(tǒng)一

——以核心能力構筑應對外部環(huán)境變遷戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權衡

——確定的什么？

——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進化的過程

——長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一

——動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學（FredR.David,1996)戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定

—認清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同

—采取行動：上下同欲、積極投入

—確認結果：動態(tài)調(diào)整、靈活適用1戰(zhàn)略管理過程愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施愿景使命價值觀建立世界級通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案，并成為中國移動通信運營商優(yōu)選業(yè)務合作伙伴提升在中國提供移動通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡解決方案領航地位

務實創(chuàng)新團隊合作以人為本追求卓越優(yōu)化業(yè)務投資組合健全銷售網(wǎng)絡加強市場滲透增強員工技能加強團隊精神建立客戶關系管理系統(tǒng)、知識管理和電子商務加強政府關系管理加強產(chǎn)品研發(fā)能力降低營運成本與費用提升與XX公司之間的關系戰(zhàn)略目標投資收益率營運收入利潤市場份額品牌知曉率銷售費用應收帳款周轉率員工流動率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻電子商務收入組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)產(chǎn)品上市時間研發(fā)投入強度新品產(chǎn)值率制造成本管理費用占總收入比例

制造成本管理費用占總收入的比例關鍵績效指標2使命與目標企業(yè)立身之本四滿意導向顧客滿意社會滿意員工滿意股東滿意技術經(jīng)營理念自我意識企業(yè)形象員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部市場顧客企業(yè)外部產(chǎn)品/服務連接點生存、發(fā)展和盈利目標行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應商用戶潛在進入者替代品威脅威脅談判談判產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特模型企業(yè)資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎替代品廠商同行業(yè)廠商互補品廠商潛在進入者中間買方：企業(yè)外部配送體系最終買方顧客：企業(yè)生存之本買方買方潛在顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客流動顧客產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析發(fā)展：六力模型4業(yè)務展開途徑選擇業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略點線網(wǎng)橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合業(yè)務組合進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構

難整合難度易快慢進入速度合并或收購并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)聯(lián)營網(wǎng)絡組織特許/許可證內(nèi)部開發(fā)業(yè)務展開途徑選擇討論題以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)----傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展(前向整合一體化)縱向整合拓展戰(zhàn)略涉及因素：設置成本、交易費用、交易風險、協(xié)調(diào)可能縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機性，可考慮縱向整合

——買主與賣主數(shù)量很少；

——對交易依賴性強(資產(chǎn)高度專用性)——交易十分頻繁可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突討論題某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，向水泥廠輸出管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000年3月公司進一步兼并了當?shù)氐膰袃x表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，損失200萬元。像這些通過無關多元進入新產(chǎn)業(yè)可能有哪些風險？原因何在？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟增長點，并降低單元經(jīng)營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現(xiàn)？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略追求增長：外部發(fā)展機會與內(nèi)部資源的平衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風險：風險表面分散和內(nèi)在集中的平衡；風險負相關（反周期組合）和資源、能力正相關的平衡增強實力：強化核心能力與多元平衡發(fā)展的權衡，基于多元化構筑核心能力范圍經(jīng)濟：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務的競爭能力進得去、能取勝、有發(fā)展基礎穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得?。哼M入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。通過做與對手不同的事或以不同于對手的方式完成類似的事，以獨特性贏得顧客。

——提供特殊產(chǎn)品或服務(Variety)——滿足特殊顧客的需要(Needs)——以特殊途徑滿足顧客(Access)5競爭優(yōu)勢培育競爭優(yōu)勢定位：創(chuàng)造特色有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權衡得失，結合特色作出選擇特色創(chuàng)造途徑一：取舍魚和熊掌不可得兼：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）

整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢特色創(chuàng)造途徑二：整合——業(yè)務發(fā)展、內(nèi)部管理活動有機整合——技術、制度、組織、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成——市場網(wǎng)絡協(xié)同和資源協(xié)同效應

核心能力：組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務。

——獨特的技能和知識；

——知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性

——難以用語言或文字表達的知識技能；

——核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構筑；

——核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。6競爭優(yōu)勢持續(xù)：核心競爭力——企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能

——企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟、INTEL

——企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER——企業(yè)成本管理能力：邯鋼

——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。企業(yè)核心能力表現(xiàn)形式核心能力必須能統(tǒng)率組織的權力結構核心能力應由總裁而非獨立行動的部門負責人來選擇提出在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力

企業(yè)核心能力管理持續(xù)競爭優(yōu)勢法則持