IT治理調(diào)研與評(píng)估報(bào)告和公司治理的核心原則

IT治理調(diào)研與評(píng)估IT治理總體框架信息化是中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司發(fā)展的最重要的推動(dòng)力。經(jīng)過(guò)股改后的股份公司已經(jīng)將IT作為核心競(jìng)爭(zhēng)力作為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略。IT系統(tǒng)正在從傳統(tǒng)的后臺(tái)支持轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的直接驅(qū)動(dòng)力。中國(guó)人壽整個(gè)企業(yè)對(duì)IT的依賴程度非常大。隨IT而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、利益和機(jī)會(huì)使得IT治理成為中國(guó)人壽信息化發(fā)展中很關(guān)鍵的一個(gè)方面。管理層需要確保IT與公司戰(zhàn)略一致而且公司戰(zhàn)略很好地利用IT的優(yōu)勢(shì)。IT治理對(duì)于中國(guó)人壽業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。IT治理概念信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)（ISACA）對(duì)IT治理的定義為：IT治理是一個(gè)由關(guān)系和過(guò)程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過(guò)平衡信息技術(shù)與過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來(lái)確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。IT治理主要包含以下一些關(guān)鍵點(diǎn)：IT治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的；IT治理管理執(zhí)行人員和管理者的責(zé)任；IT治理指導(dǎo)和控制IT投資和機(jī)遇；IT治理包括組織人員管理、流程和技術(shù)實(shí)現(xiàn)，確保IT支撐和擴(kuò)展公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；IT治理充分合理利用公司的信息資源，有效地集成與協(xié)調(diào)；確保IT及時(shí)按照目標(biāo)交付，支撐業(yè)務(wù)價(jià)值的傳遞；引導(dǎo)IT投資平衡，支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；IT治理的目標(biāo)IT治理的目標(biāo)主要包括：與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致； IT治理來(lái)源于業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和IT發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)IT治理的手段，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持；有效利用信息資源；通過(guò)IT治理對(duì)信息資源的管理職責(zé)進(jìn)行有效管理，保證投資收益。風(fēng)險(xiǎn)控制與管理； IT治理通過(guò)對(duì)關(guān)鍵IT資源的有效監(jiān)控和管理，降低IT的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，從而實(shí)現(xiàn)降低業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。IT治理的架構(gòu)IT治理的架構(gòu)：企業(yè)設(shè)立IT發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)IT管理來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些目標(biāo)中滲透著企業(yè)的IT發(fā)展方向，指導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)和使用資源，IT活動(dòng)的結(jié)果被衡量和報(bào)告，為輸入提供不斷的修正和維護(hù)控制，從而開始下一輪循環(huán)。IT治理的組成部分包括管理、流程、組織、資源和投資幾個(gè)方面，這幾個(gè)方面的內(nèi)容形成有機(jī)的整體――IT治理，成為實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。管理：一般項(xiàng)目管理、系統(tǒng)開發(fā)管理、系統(tǒng)測(cè)試、軟件部署管理、外部資源利用等；流程：IT服務(wù)管理流程；組織：IT組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限劃分；資源：人力資源，設(shè)備等；投資：IT預(yù)算、成本等；IT治理成熟度模型上述為IT治理成熟度模型，企業(yè)可根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)確定自己的等級(jí)，從而了解自身境界，分析出差距。0.不存在完全不存在可辨識(shí)的IT治理流程。初始級(jí)企業(yè)已意識(shí)到存在IT治理問題并需要研究，尚無(wú)標(biāo)準(zhǔn)流程。治理方法混亂，但對(duì)于問題和研究方法有零星的、不一致的交流。可重復(fù)級(jí)人們普遍對(duì)IT治理問題有所了解，IT治理行為和效果處于未發(fā)展階段，包括IT計(jì)劃、交付和監(jiān)控流程。選定了IT流程，以提高及控制企業(yè)核心流程，并且作為一種投資得到有效的治理，進(jìn)而形成明確的IT架構(gòu)。已定義級(jí)人們理解并接受IT治理。流程被標(biāo)準(zhǔn)化、形成文檔和實(shí)施，管理與標(biāo)準(zhǔn)流程相一致，開始了非正式的培訓(xùn)，對(duì)全部IT治理行為的表現(xiàn)進(jìn)行記錄、跟蹤，促進(jìn)企業(yè)整體提高。已管理級(jí)通過(guò)正規(guī)培訓(xùn)，各個(gè)層次全面理解了IT治理。人們清楚地知道誰(shuí)是顧客，而且通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議，來(lái)定義和監(jiān)督相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任清楚，也落實(shí)到流程中的具體人員。IT流程與業(yè)務(wù)密切相關(guān)，與IT戰(zhàn)略密切相關(guān)。IT治理發(fā)展成公司范圍級(jí)流程。優(yōu)化級(jí)對(duì)IT治理問題和解決方案有前瞻性的理解，并做好有關(guān)準(zhǔn)備；利用先進(jìn)的思想和技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)和交流；通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，與其它組織的成熟度比較，業(yè)務(wù)流程已超越公司外的最佳實(shí)踐；實(shí)施的這些政策已使組織，人和流程快速適應(yīng)并全面滿足IT治理的要求。以廣泛的、集成的和得到優(yōu)化的方式使用IT自動(dòng)化工作流，并提供工具提高質(zhì)量和效果。IT組織架構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀組織架構(gòu)中國(guó)人壽信息技術(shù)系統(tǒng)由超過(guò)1400名的有經(jīng)驗(yàn)的技師、技工和技術(shù)專家組成，其中擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的人員占75％以上，是中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)界最大的最有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。（數(shù)據(jù)來(lái)源：信息部統(tǒng)計(jì).xls）中國(guó)人壽IT組織架構(gòu)與公司機(jī)構(gòu)平行即總公司——省級(jí)分公司——地級(jí)分公司都有IT組織，部分縣級(jí)支公司有IT組織；IT組織有兩條報(bào)告路線。一條是向?qū)俚毓緢?bào)告，一條是向上級(jí)IT組織報(bào)告；松散的四級(jí)管理體系，各級(jí)對(duì)所在公司總經(jīng)理室負(fù)責(zé)；不同分支公司IT組織架構(gòu)差異較大；全國(guó)有較高開發(fā)能力的人才約有100人左右，總公司有不到20人。（數(shù)據(jù)來(lái)源：總公司IT部門訪談?dòng)浺┞氊?zé)權(quán)限劃分沒有統(tǒng)一的崗位職責(zé)、權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)；人員多的公司分工相對(duì)細(xì)、職責(zé)相對(duì)明，但各地差異較大。差距分析優(yōu)勢(shì)與問題現(xiàn)有組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：IT組織貼近業(yè)務(wù)一線靈活性高現(xiàn)有組織架構(gòu)的問題：IT組織分散，組織之間相對(duì)孤立總公司IT力量薄弱，對(duì)分公司的指導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)速度慢；各個(gè)省公司的IT小而全：應(yīng)用開發(fā)處于救火狀態(tài)；全國(guó)IT的力量分散，造成資源浪費(fèi)；需求與期望對(duì)IT組織架構(gòu)的需求與期望：普遍認(rèn)為IT垂直化管理是趨勢(shì)，但目前條件不成熟；加強(qiáng)總公司IT組織；標(biāo)準(zhǔn)化各級(jí)公司的IT組織與職能；初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause初步改進(jìn)建議ActionG.01.1總公司開發(fā)力量薄弱，各省公司IT部門均有應(yīng)用開發(fā)和運(yùn)維管理；同時(shí)各分公司應(yīng)用開發(fā)和運(yùn)維人員普遍缺乏，造成有時(shí)不能對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行及時(shí)響應(yīng)。IT人員缺乏IT人員沒有整合利用IT組織架構(gòu)重組G.01.2各分公司IT組織架構(gòu)不統(tǒng)一，不利于實(shí)施垂直管理各地IT2條報(bào)告線路逐步從松散型向緊密型、實(shí)行垂直化管理的組織模式靠攏IT人力資源現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀職業(yè)發(fā)展沒有完善的針對(duì)IT人員的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；對(duì)個(gè)別IT骨干人員有初步的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)激勵(lì)機(jī)制缺乏完善的IT人員激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效考核全國(guó)很不平衡，有些公司幾乎沒有績(jī)效考核；績(jī)效考核沒有量化，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；薪酬體系IT薪酬體系單一為行政體系較少與績(jī)效相關(guān)培訓(xùn)體系沒有完整的IT培訓(xùn)體系；大部分基層員工缺乏基本培訓(xùn)；缺少培訓(xùn)計(jì)劃或培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行不力；缺乏培訓(xùn)資源；缺乏系統(tǒng)地學(xué)習(xí)先進(jìn)的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)差距分析優(yōu)勢(shì)與問題優(yōu)勢(shì)：初具規(guī)模的組織與技術(shù)隊(duì)伍；職員對(duì)公司有較高的忠誠(chéng)度；基層職員比較了解業(yè)務(wù)需求；職員平均受教育程度高；問題：部分地區(qū)薪酬吸引力不夠，一定程度上影響職員工作積極性；知識(shí)結(jié)構(gòu)不平衡；IT崗位和其它崗位沒有明確的區(qū)分；IT人員沒有一個(gè)完善的“職業(yè)計(jì)劃”；IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃；需求與期望需求與期望的描述：希望薪酬體系符合勞動(dòng)力市場(chǎng)的差別；技術(shù)與行政雙軌升遷體系；針對(duì)個(gè)人的完善的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；完善的教育培訓(xùn)體系； 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause初步改進(jìn)建議ActionG.02.1IT人員沒有一個(gè)完善的“IT職業(yè)發(fā)展計(jì)劃”缺乏針對(duì)IT人員的職業(yè)生涯設(shè)立技術(shù)與行政雙軌升遷體系G.02.2IT技能培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般化，缺乏針對(duì)先進(jìn)的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)沒有針對(duì)IT人員的培訓(xùn)體系建立針對(duì)IT人員的培訓(xùn)體系G.02.3缺乏完善的績(jī)效考核體制和激勵(lì)機(jī)制IT人員的績(jī)效考核和激勵(lì)方式應(yīng)有別于業(yè)務(wù)部門建立針對(duì)IT人員的績(jī)效考核和激勵(lì)方式IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀中國(guó)人壽的IT服務(wù)管理分為總公司、省公司、地市公司3級(jí)服務(wù)管理體系，總公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包括：對(duì)省、市公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)和管理；總公司主機(jī)設(shè)備、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用系統(tǒng)的安全運(yùn)行、維護(hù)與管理，以及總公司機(jī)關(guān)的IT運(yùn)行管理。省公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包括：對(duì)市公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)和管理；省公司的IT運(yùn)行管理。市公司IT服務(wù)管理內(nèi)容包括：市公司IT運(yùn)行管理。總公司目前已完成《安全運(yùn)行管理手冊(cè)》、《中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司運(yùn)行管理制度》、《計(jì)算機(jī)設(shè)備管理及維護(hù)暫行規(guī)定》、《計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理暫行規(guī)定》、《計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)安全保密管理暫行規(guī)定》、《中國(guó)人壽辦公自動(dòng)化系統(tǒng)管理規(guī)定》等相應(yīng)的運(yùn)行管理規(guī)定，指導(dǎo)各分公司的運(yùn)行管理流程，克服由于地區(qū)差異帶來(lái)的管理規(guī)范不一致，逐漸改變?nèi)珖?guó)不統(tǒng)一、各分公司有自己不同的運(yùn)維流程現(xiàn)狀。省公司目前正在逐步按照總公司的運(yùn)行管理規(guī)定，按照全國(guó)統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行運(yùn)維管理，各省公司均有各自的運(yùn)營(yíng)管理日志，但詳細(xì)程度各地不同。在進(jìn)行維護(hù)管理的過(guò)程中人員的技術(shù)水平、責(zé)任心等因素對(duì)IT運(yùn)行維護(hù)的效果影響較大，相應(yīng)的管理工具缺乏，或有工具但沒有很好的利用。IT服務(wù)管理流程現(xiàn)狀總結(jié)如下：IT服務(wù)管理流程中國(guó)人壽流程現(xiàn)狀運(yùn)維管理流程 有基本的流程，尚需完善事件管理流程沒有完善的事件管理流程問題管理流程無(wú)完善的問題管理流程配置管理流程無(wú)變更管理流程部分分公司有初步的變更管理流程服務(wù)級(jí)別管理流程 無(wú)以下是對(duì)反饋問卷中幾種運(yùn)維管理的統(tǒng)計(jì)分析：(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)差距分析優(yōu)勢(shì)與問題經(jīng)過(guò)調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的IT服務(wù)管理流程中有以下的優(yōu)勢(shì)與問題。優(yōu)勢(shì)：有基本的運(yùn)維流程；IT運(yùn)維的重要性得到普遍認(rèn)同；問題與不足：沒有統(tǒng)一的完整的IT運(yùn)維模式；現(xiàn)有的模式基本上是屬于應(yīng)急救火式的管理，IT人員的工作被動(dòng)；總公司在運(yùn)維支持統(tǒng)一性上應(yīng)發(fā)揮更大的作用；缺陷報(bào)告響應(yīng)速度慢，沒有流程可以追蹤；臨時(shí)任務(wù)多，下級(jí)公司往往不知道上級(jí)公司的計(jì)劃；缺乏系統(tǒng)管理工具沒有一個(gè)集中監(jiān)控點(diǎn)，可以全面監(jiān)控整體IT運(yùn)行的狀況；用戶反映問題的渠道不通暢；需求與期望通過(guò)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來(lái)業(yè)務(wù)部門的需求和期望如下：穩(wěn)定的IT運(yùn)行環(huán)境，盡量減少系統(tǒng)的不可用時(shí)間；及時(shí)處理系統(tǒng)出現(xiàn)的故障；迅速相應(yīng)業(yè)務(wù)需求的改變；提升系統(tǒng)維護(hù)能力，提高問題響應(yīng)的速度；將來(lái)要進(jìn)行的數(shù)據(jù)集中，將對(duì)IT服務(wù)管理的服務(wù)質(zhì)量提出更高的要求；初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause初步改進(jìn)建議ActionG.03.1沒有統(tǒng)一的完整的IT運(yùn)維模式缺乏全國(guó)統(tǒng)一的完善的IT運(yùn)維體系建立統(tǒng)一、規(guī)范的運(yùn)維管理G.03.2現(xiàn)有的模式基本上是屬于救火隊(duì)式的管理；缺陷報(bào)告響應(yīng)速度慢，沒有流程可以追蹤缺乏事件管理及問題管理流程建立事件、問題管理流程G.03.3IT部門在人力、資金有限的情況下難以滿足業(yè)務(wù)部門的過(guò)高期望。業(yè)務(wù)與IT沒有對(duì)合理的服務(wù)水平進(jìn)行溝通建立服務(wù)級(jí)別管理G.03.4進(jìn)行軟件升級(jí)、新系統(tǒng)上線出現(xiàn)不匹配的情況。沒有變更管理建立變更管理流程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀一般項(xiàng)目管理項(xiàng)目綜合管理目前是部門間的溝通，或是個(gè)人間的溝通。沒有制度方面的保證。例如：在業(yè)務(wù)推出新的產(chǎn)品時(shí)，缺乏與IT的溝通，IT有時(shí)無(wú)法及時(shí)更新系統(tǒng)滿足新的產(chǎn)品的需求。部分省份有主動(dòng)制定的一些項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要臨時(shí)制定的。關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃大都缺少文字記錄。整個(gè)項(xiàng)目的文檔工作比較差。項(xiàng)目范圍管理普遍做的比較差，缺乏范圍界定計(jì)劃書，細(xì)分子項(xiàng)目、范圍核實(shí)和范圍變化控制。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度管理普遍做的比較差，缺乏對(duì)活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目成本管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目成本管理。沒有與第三方合作的管理辦法，成本、質(zhì)量控制方面不好(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目質(zhì)量管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理，主要由需求方進(jìn)行階段性的確認(rèn)和測(cè)試。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目人力資源管理目前開發(fā)以合作方式為主，人壽出項(xiàng)目經(jīng)理，不利于人員技術(shù)方面的培養(yǎng)。激勵(lì)等措施不到位。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目溝通管理目前是部門間的溝通，或是個(gè)人間的溝通。沒有制度方面的保證。例如：在業(yè)務(wù)推出新的產(chǎn)品時(shí)，缺乏與IT的溝通，IT有時(shí)無(wú)法及時(shí)更新系統(tǒng)滿足新的產(chǎn)品的需求。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理基本沒有進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)系統(tǒng)開發(fā)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)由總公司負(fù)責(zé)；它往往不能兼顧全國(guó)的需求，江蘇上海和深圳維持自己的系統(tǒng)，維護(hù)量很大?？偣竞虲OPIA在北京開發(fā)的系統(tǒng)，遠(yuǎn)離保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)，在面對(duì)市場(chǎng)的靈活性和反映的迅速性上不如本地的公司。開發(fā)管理流程需要進(jìn)一步完善和標(biāo)準(zhǔn)化，特別是文檔管理、測(cè)試和版本管理方面需加強(qiáng)。系統(tǒng)測(cè)試總公司下發(fā)的應(yīng)用軟件層層測(cè)試。軟件在總公司測(cè)試完，下發(fā)到分公司后，分公司需要再次測(cè)試，到地市公司后，仍需再作測(cè)試；軟件部署1．應(yīng)用軟件部署時(shí)沒有與采購(gòu)及業(yè)務(wù)等部門的協(xié)調(diào)差距分析優(yōu)勢(shì)與問題經(jīng)過(guò)調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀中有以下的優(yōu)勢(shì)與問題。優(yōu)勢(shì)：有基本的開發(fā)計(jì)劃和測(cè)試計(jì)劃；項(xiàng)目管理的重要性已日益得到重視；問題與不足：沒有統(tǒng)一的完整的項(xiàng)目管理制度；溝通沒有制度方面的保證；沒有完善的制度、策略來(lái)調(diào)動(dòng)IT人員的積極性；項(xiàng)目的成本、質(zhì)量等方面控制不好；臨時(shí)任務(wù)多，下級(jí)公司往往不知道上級(jí)公司的計(jì)劃；缺乏項(xiàng)目管理工具沒有圍繞應(yīng)用的解決方案包和上線流程系統(tǒng)測(cè)試造成效率低，人員浪費(fèi)系統(tǒng)需求與期望通過(guò)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來(lái)業(yè)務(wù)部門的需求和期望如下：需要某種機(jī)制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應(yīng)該設(shè)法從組織上保證；建議由高層確認(rèn)，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立IT聯(lián)絡(luò)人員；需要有項(xiàng)目管理的人員；領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)制度、策略來(lái)調(diào)動(dòng)IT人員的積極性；要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機(jī)制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量要高，能夠采用先進(jìn)的技術(shù)手段，滿足需求；中國(guó)人壽應(yīng)掌握核心技術(shù)；開發(fā)應(yīng)面向市場(chǎng)、面向國(guó)外先進(jìn)的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)具有前瞻性；在標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理流程同時(shí)，提高開發(fā)效率。初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause初步改進(jìn)建議ActionG.04.1沒有完善的項(xiàng)目管理流程規(guī)范缺乏項(xiàng)目管理規(guī)范建立項(xiàng)目管理規(guī)范G.04.2系統(tǒng)開發(fā)靈活性與上市時(shí)間與業(yè)務(wù)希望有差距缺乏系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范建立系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范G.04.3軟件測(cè)試與部署造成重復(fù)勞動(dòng)和與其它部門不匹配缺乏系統(tǒng)的軟件上線流程建立系統(tǒng)的軟件上線流程外部資源利用策略現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)狀外部資源的合理利用是推動(dòng)中國(guó)人壽信息技術(shù)的發(fā)展重要因素，中國(guó)人壽的外部資源主要包括設(shè)備供應(yīng)商、軟件供應(yīng)商等。外部資源與中國(guó)人壽的合作模式主要有：產(chǎn)品供應(yīng)商：中國(guó)人壽直接向供應(yīng)商購(gòu)買成熟的產(chǎn)品，包括硬件設(shè)備、軟件產(chǎn)品等；（代表廠商：HP、IBM、DELL、CISCO）服務(wù)提供商：中國(guó)人壽向服務(wù)提供商購(gòu)買維護(hù)、咨詢等服務(wù)；（代表廠商：HP、IBM、Mckinsey）應(yīng)用軟件提供商：中國(guó)人壽提出項(xiàng)目需求，按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行考核。（代表廠商：Copia）外部資源的管理方式：跟蹤每筆供貨合同，按照合同約定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理；建立供應(yīng)商資格審查制度，只有通過(guò)審查的供應(yīng)商才能為人壽供貨；征求使用單位對(duì)服務(wù)質(zhì)量的意見，經(jīng)過(guò)綜合評(píng)定，對(duì)成績(jī)最低的服務(wù)商第一年警告，第二年則清除；按照項(xiàng)目管理的規(guī)范，通過(guò)每周的報(bào)告和定期溝通來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展；對(duì)供應(yīng)商的響應(yīng)速度、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。差距分析優(yōu)勢(shì)與問題優(yōu)勢(shì)：普遍認(rèn)識(shí)到外部資源的重要性；針對(duì)不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式；對(duì)外部資源的滿意度較高；問題：供應(yīng)商單一，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)局面；對(duì)開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；需求與期望問題出現(xiàn)時(shí)能夠快速解決；減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級(jí)、打補(bǔ)丁的次數(shù)；提高軟件開發(fā)外包的時(shí)效和能力；初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause改進(jìn)建議ActionG.05.1供應(yīng)商單一，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)局面缺乏供應(yīng)商管理體系建立供應(yīng)商管理體系G.O5.2對(duì)開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對(duì)開發(fā)商的項(xiàng)目管理體系建立針對(duì)開發(fā)商的管理考核體系IT投資成本效益分析現(xiàn)狀I(lǐng)T預(yù)算與投資流程中國(guó)人壽目前采用如下的IT預(yù)算與投資流程：年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個(gè)大致的預(yù)算；總公司進(jìn)行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計(jì)財(cái)部門匯報(bào);由計(jì)財(cái)部向總經(jīng)理室匯報(bào);一旦計(jì)劃通過(guò)，設(shè)備的具體型號(hào)可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購(gòu)分發(fā);IT投資力度原始數(shù)據(jù)來(lái)源：歷年投入.xls由以上地統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出IT的總體投入偏小。IT成本的構(gòu)成情況可以看到硬件投資比例最大占81.06%,軟件其次，比例為7.86%，其它項(xiàng)目如開發(fā)、咨詢、培訓(xùn)、工資等所占比例很小。(原始數(shù)據(jù)來(lái)源：各分公司調(diào)研問卷)效益評(píng)估可以看到IT投資的效果是被普遍認(rèn)可的。(數(shù)據(jù)來(lái)源：IT治理.xls)差距分析優(yōu)勢(shì)與問題和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。坏^好支持人壽各地的業(yè)務(wù)，投資回報(bào)較好；(來(lái)源：MckinseyIT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略報(bào)告)集中采購(gòu)是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢;IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少;沒有財(cái)務(wù)開支渠道和費(fèi)用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費(fèi)用。需求與期望加強(qiáng)IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入。協(xié)調(diào)好集中采購(gòu)的控制和靈活性的關(guān)系，提高效率。

初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因RootCause初步改進(jìn)建議ActionG.06.1和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。蝗狈T戰(zhàn)略對(duì)IT投資的指導(dǎo)明確IT投資戰(zhàn)略G.06.2目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢缺乏相應(yīng)的規(guī)范，造成各職能部門協(xié)調(diào)時(shí)間過(guò)久。完善IT部門的預(yù)算和采購(gòu)規(guī)范G.06.3IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等觀念問題統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢、人員投入IT治理總體評(píng)價(jià)通過(guò)第1階段的調(diào)研、分析評(píng)估階段，結(jié)合IT治理成熟度模型，我們?cè)u(píng)價(jià)中國(guó)人壽目前的IT治理水平應(yīng)在初始級(jí)并正在積極向可重復(fù)級(jí)過(guò)渡的水平，通過(guò)分析未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)IT的要求，以及業(yè)務(wù)和IT部門的期望，我們認(rèn)為中國(guó)人壽在5年后的IT治理水平應(yīng)達(dá)到已定義級(jí)，并向已管理級(jí)過(guò)渡的水平。IT治理評(píng)估總結(jié)由于歷史原因，中國(guó)人壽的IT組織架構(gòu)是松散型的組織架構(gòu)模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國(guó)的IT力量分散。由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展和歷史原因，中國(guó)人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，以及完善的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。在業(yè)務(wù)要求不斷提高的壓力下，中國(guó)人壽還沒有統(tǒng)一完整的IT運(yùn)維管理體系，維護(hù)工作還處于被動(dòng)的應(yīng)急式管理。在業(yè)務(wù)響應(yīng)時(shí)間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，沒有圍繞應(yīng)用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應(yīng)商管理體系；由于快節(jié)奏的IT基礎(chǔ)建設(shè)，IT集中采購(gòu)效率低，與同業(yè)比IT投資偏小，且IT投資比例失調(diào)。

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調(diào)整公司企業(yè)各方參與者關(guān)系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個(gè)方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會(huì)及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績(jī)效。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負(fù)責(zé)任（accountable）的關(guān)系，即董事會(huì)對(duì)管理層的有效監(jiān)督和股東對(duì)董事會(huì)的有效制約。經(jīng)驗(yàn)表明，股東積極行使其所有者權(quán)力參與公司事務(wù)，會(huì)使公司管理層更加負(fù)責(zé)且更加關(guān)注公司的業(yè)績(jī)，因而對(duì)股東的投資帶來(lái)更多的回報(bào)。美國(guó)的一家大型信托機(jī)構(gòu)棗擁有1000多億美元資產(chǎn)的加州雇員退休系統(tǒng)1996年的一項(xiàng)研究表明，這種積極的參與使美國(guó)公司新增利潤(rùn)達(dá)1.5億美元。公司治理的核心原則

公司治理的核心原則對(duì)維持一個(gè)公開、公平的資本市場(chǎng)是必須的，是資本市場(chǎng)吸引投資者的廣泛參與并保持其競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的重要規(guī)范。它包含如下要點(diǎn)：可信賴性（Accountability）對(duì)股東的義務(wù)公司董事會(huì)和管理層必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。尤其是公司董事在以下幾方面有特殊的責(zé)任：（1）樹立公司的戰(zhàn)略觀念，以確保股東長(zhǎng)期價(jià)值的增加成為公司的首要考慮；（2）依據(jù)第一項(xiàng)要求，對(duì)其自身以及公司管理班子的績(jī)效進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估。對(duì)股東提出的關(guān)于公司狀況和管理層績(jī)效的問題，董事會(huì)和管理層應(yīng)該保持開放性并使之易于得到解答，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)向市場(chǎng)披露其做出一些重大決定的方式，這些決定涉及公司經(jīng)理的薪酬如何確定，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，新董事的提名和公司經(jīng)理人員的任命和考核等。新董事侯選人的背景，包括其與公司的經(jīng)濟(jì)關(guān)系也應(yīng)向公司股東披露。監(jiān)督董事會(huì)應(yīng)當(dāng)具有對(duì)公司管理層進(jìn)行有效監(jiān)督的能力，股東對(duì)董事會(huì)應(yīng)具有同樣的能力。為此，股東應(yīng)能通過(guò)適當(dāng)?shù)耐镀背绦蛐惺蛊錂?quán)力。經(jīng)理的薪酬建立可信賴性的一種最有效的方法是使經(jīng)理人員的利益與股東的利益保持一致。管理層的薪酬應(yīng)與公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。透明度公開性一個(gè)自由、有效的具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的資本市場(chǎng)必須建立在公開性的基礎(chǔ)上。如果一個(gè)市場(chǎng)不能使投資者對(duì)其公開性具有信心，投資者就會(huì)退出這一市場(chǎng)。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則目前不同的市場(chǎng)采用不同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，這使國(guó)際投資者的有效分析難以進(jìn)行。公司應(yīng)努力采用國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。一致性報(bào)告在某些市場(chǎng)一些機(jī)構(gòu)頒布“最佳行為準(zhǔn)則”作為一種標(biāo)準(zhǔn)的公司治理規(guī)范。在采納這些準(zhǔn)則的市場(chǎng)，公司應(yīng)向股東報(bào)告其是否遵守這些準(zhǔn)則，并說(shuō)明其不遵守的理由。公平公平對(duì)待在所有的市場(chǎng)對(duì)所有的股東均應(yīng)以公平相待的方式一視同仁，包括外國(guó)股東在內(nèi)。公司應(yīng)特別注意尊重少數(shù)股東的利益，并且不采取對(duì)投資者具有實(shí)質(zhì)性損害的行為。一股一票一般說(shuō)來(lái)，每一股應(yīng)使其持有者在股東大會(huì)上享有其相應(yīng)的一份投票權(quán)。選舉方法代理資料代理資料應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、明確，并包含有能使股東對(duì)有關(guān)問題做出知情決定的適當(dāng)信息。此外，代理資料的發(fā)放應(yīng)采取鼓勵(lì)而不是抑制股東參與的方式進(jìn)行，這一要求包括對(duì)會(huì)議和投票日期的適當(dāng)選擇。計(jì)票所有的股東選票，不論是以本人投票或通過(guò)代理的方式投票，均應(yīng)正規(guī)地予以統(tǒng)計(jì)，并將其結(jié)果正式地宣布。相反的做法意味著對(duì)一部分股東授予特權(quán)，并且不利于公司管理層準(zhǔn)確地了解全體股東的愿望和要求。技術(shù)只要有可能，各公司均應(yīng)采用新技術(shù)以使代理投票的過(guò)程更方便、更有效且更節(jié)省。最佳行為準(zhǔn)則建立準(zhǔn)則各國(guó)資本市場(chǎng)均應(yīng)建立適當(dāng)?shù)摹白罴研袨闇?zhǔn)則”，使公司的董事和經(jīng)理人員能據(jù)此對(duì)自身的行為進(jìn)行規(guī)范，并使其明確其與股東的關(guān)系及其對(duì)股東負(fù)有的責(zé)任。這一準(zhǔn)則體現(xiàn)了一種標(biāo)準(zhǔn)，它來(lái)自于最優(yōu)秀的公司治理的實(shí)踐。一旦“最佳公司行為準(zhǔn)則”建立起來(lái)，公司應(yīng)當(dāng)遵守這一準(zhǔn)則并向股東報(bào)告其對(duì)這一規(guī)則的任何違反行為。評(píng)估和改進(jìn)市場(chǎng)的各方參與者是應(yīng)對(duì)這一準(zhǔn)則進(jìn)行評(píng)估以確保其具有全球競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期觀點(diǎn)

公司董事和管理層應(yīng)具備長(zhǎng)期的戰(zhàn)略設(shè)想，以保證股東價(jià)值的增加。盡管不同的投資者采用不同的投資策略，并具有不同的投資強(qiáng)度，投資者仍應(yīng)鼓勵(lì)公司管理者抵御短期行為，在關(guān)鍵的時(shí)刻對(duì)管理者提供支持，并對(duì)其使公司成功地產(chǎn)生長(zhǎng)期超額回報(bào)的業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)賞。附1首席獨(dú)立董事的職務(wù)責(zé)任·首席執(zhí)行官（CEO）是公司的最高行政負(fù)責(zé)人，其職責(zé)為：*對(duì)公司的日常事務(wù)進(jìn)行管理；*制定和提出公司政策和戰(zhàn)略方向的建議供董事會(huì)最終批準(zhǔn)；*充當(dāng)公司的發(fā)言人。·與此相對(duì)照，首席