計劃-案例分析及計劃完成產(chǎn)值制度

計劃案例案例練習1：此案例提供了人類第一次登月時的真實的情境。這一重大的歷史性事件發(fā)生的時候，大部分同學還沒出生。但是，他們肯定已經(jīng)從父母那里得知或從歷史書上讀到過這則消息?！靶菟诡D，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了?！边@句話永遠銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的。因為看起來十分理想的順利飛行，實際上，按照計劃幾乎面臨著一場巨大的災難。把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細而周密的計劃。從能量巨大的SlaturnV火箭倒計時和起飛，到太空飛船的精密操作，每個細節(jié)都做了周密計劃，技術專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號”太空飛船向月球表面降落的時候出了差錯。突然警報響了——一個‘1202’報警聲音。在指揮中心從地球上監(jiān)控“鷹號”下降的一個人回憶說，“我不太清楚‘1202’到底是什么?！彪x月球表面著陸只剩下8分鐘的時候，除了史蒂夫·比爾斯，一個26歲的技術專家，指揮中心沒有一個人知道“1202”意味著什么。整個太空項目組只能等待，看比爾斯是否放棄月球著陸。比爾斯最后決定，問題是由于飛船上的計算機信息太多不能處理而引起的，只要計算機不完全關閉，他們就能成功地在月球上著陸。盡管響了警報，指揮中心還是按計劃向“鷹號”發(fā)出了繼續(xù)著陸的信號。當“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飛向月球時，另一個問題發(fā)生了。指揮中心的計算機引導飛船進入著陸區(qū)，但是當尼爾·阿姆斯特朗從飛船窗口看月球表面的時候，他沒有看到任何事先研究月球表面時所能認出的東西。計算機制導系統(tǒng)正引導他們進入一個巖石地帶——與事先計劃的完全不同。著陸在像大眾汽車那么大的巖石上，精密的月球著陸器將會粉身碎骨。在離月球表面350英尺時，尼爾·阿姆斯特朗沒有與休斯頓指揮部說一句話，就直接手動操縱飛船尋找著陸地點。指揮中心的工程師和技術人員只是坐著而不能給以任何幫助。當阿姆斯特朗離月球越來越近，他能看到的還是巖石。同時，在休斯頓，計算機顯示“鷹號”著陸油箱里的燃料已經(jīng)很少了。那天指揮中心的一個成員回憶說，“從那時起，我們什么忙也幫不上。我們能做的只是告訴他們還剩下多少燃料?！敝笓]中心的決定是如果“鷹號”不能在60秒之內著陸，登月行動即告失敗。25秒，20秒，阿姆斯特朗離月球表面只有100英尺了，這時他找到了一個著陸地點，如果他能及時降落到那里的話似乎是安全的。那時，指揮中心異常的寂靜，什么聲音都聽不到。緊接著，通信系統(tǒng)中傳來尼爾·阿姆斯特朗平靜、鎮(zhèn)定、冷靜的聲音：“休斯頓，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了?！卑咐C明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術人員已經(jīng)做了最出色的計劃，也不能總是按照計劃行事。思考問題：1、在計劃登月任務時，具體計劃和指導性計劃都起了什么樣的作用？2、在此案例中，你看到權變計劃的證據(jù)了嗎？請做出解釋。3、你認為登月任務的宣稱目標是什么？其實際目標又是什么？

案例練習2：艾琳·格拉斯納的化妝品公司艾琳·格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個上門推銷的推銷員。當她離開這家大公司之后，便開始經(jīng)營自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套化妝品配制流水線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過去了，艾琳化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷網(wǎng)絡。以下是她所采取的步驟：第一步：她準備了一份使命報告，“艾琳化妝品公司準備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業(yè)商店分銷上市?！彼⒌拈L期目標：一是成為意大利香水在美國市場上的主要代理人；二是只銷售高級化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對象。第二步：格拉斯納特別想達到的一個目標是：在美國東部的5座大城市里，開設自己的經(jīng)銷辦事處。她巡視了10座城市，尋找最佳落腳點，她選中5座城市，和她的律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點辦理租約設立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些辦事處開張營業(yè)。這個期限沒有兌現(xiàn)，他們都強調在開張之前，一切事宜必須協(xié)調好：簽署租約、添置辦公設備、安裝電話、雇傭辦事員、招聘或續(xù)聘推銷員、通知客戶們準備新的辦事處專用信箋等等。第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設計的另一個目標是，在下一年度，銷售額應達到300萬美元。她的銷售部經(jīng)理說，這個目標不現(xiàn)實。格拉斯納問艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬,當年工廠是否能完成300萬美元的定單任務。他回答說，這是等他核準生產(chǎn)能力的各項數(shù)字后，才能給她一個答復。第四步：面對那么多要完成的目標，格拉斯納決定把她的一些職權委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一與他們碰頭，一一落實要達到的目標。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標是，增強生產(chǎn)能力，每個月生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，破損率降低到5%，把工薪支出保持在預算的50萬美元之內。那位經(jīng)理也提出了異議，認為有的指標不合理。到了年終，生產(chǎn)部經(jīng)理完成了兩個目標，可是工薪支出超出預算10萬美元。分析：1.如何才能使“成為一個主要代理人”的目標更加具體化？2.你認為格拉斯納在處理公司主要計劃與派生目標之間的關系上存在哪些問題？3.在開設新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計劃中的哪一個步驟？4.格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標，并承擔起責任？

案例練習3：某毛紡廠的計劃2008年10月，某毛紡廠受金融危機的影響，產(chǎn)品銷售不好，資金十分緊張，銷售旺季的11－12月份將會“旺季不旺”。面對這一形勢，張廠長壓力很大。該怎樣做才好？張廠長認為應該把工作的重點放在營銷上。他考慮出以下幾個方案：第一方案，正當國內毛紡織品價格居高不下，并且繼續(xù)醞釀上調之時，降低產(chǎn)品價格，分品種下降5%－8%，個別品種下降10%以上，使產(chǎn)品價格處于較低水平。用這種方法可以減少產(chǎn)品積壓帶來的貸款利息和罰息損失。這樣做，預計第一季度可收回貸款2088萬元，其中3月份可回收1200萬元，但這種方式降價，經(jīng)計算將會減少銷售收入800萬元。第二方案，企業(yè)過去基本上是做大宗買賣的，現(xiàn)在要改變經(jīng)營戰(zhàn)略，重點改為向中小城市、農村、國家重點工礦組織推銷產(chǎn)品，這樣大宗和小筆生意都不放過，雙管齊下。預計年底銷售、回收貸款可達1086萬元，約占同期貸款回收額的42%，2009年上半年預計銷售實現(xiàn)回收貸款1250萬元，占同期貸款回收額的39%。但是，這樣做又存在銷售人員（商品推銷員和售貨員）嚴重缺乏問題。第三方案，為提高市場占有率，還可以組成由產(chǎn)品設計人員、經(jīng)銷人員參加的調研隊伍，深入市場，走訪用戶和銷售網(wǎng)點，研究消費者習慣及心理變化，篩選和處理產(chǎn)品需求信息，及時開發(fā)和生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，提高市場占有率。另外，還可以在生產(chǎn)中從原料到產(chǎn)品及售后服務道道工序把住質量關，做到不合格的半成品不流入下道工序，不合格產(chǎn)品不出廠。這樣做可以提高產(chǎn)品在市場上的信譽，從而擴大市場占有率，多售產(chǎn)品，回收貨款。但是，由于重點技術力量薄弱，迅速開發(fā)新產(chǎn)品還存在一定難度。另外，新產(chǎn)品開發(fā)到投放市場還需要一個過程?？峙虏扇∵@種方法明年底才能產(chǎn)生效果，遠水解不了近渴。因此，這種做法的資金回收效果并不明顯，仍不能很好解決資金緊張這一問題。上述三種方案各有利弊，究竟怎樣做才好呢？當務之急，要張廠長審時度勢、權衡利弊做出決策。問題分析1.結合案例分析如何制定計劃？2.這是什么類型的計劃？3.假如你是張廠長，你將如何選擇計劃的備選方案？為什么？案例練習4：一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

[思考題]1、本案例的問題可能出在哪里？2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

參考答案：1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。3.各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。計劃完成產(chǎn)值制度1、總則1.1計劃產(chǎn)值是各項目公司（部）根據(jù)總控計劃和月進度計劃的要求編制對計劃工程進度以計劃工程量的方式體現(xiàn)，從而把計劃工程量從籠統(tǒng)概念性逐一細化到各單位工程所消耗的人、材、機費用上，做到有計劃的對下月工程量及工程金額的實時控制。（把概念性的進度控制直接以錢的方式表達）。1.1.2完成產(chǎn)值是各項目公司（部）根據(jù)每月工程完成進度的實際情況，以完成工程量產(chǎn)值的方式體現(xiàn)，從而把完成工程量從單一的進度控制轉變?yōu)楫a(chǎn)量控制，它與計劃產(chǎn)值相對應，是實現(xiàn)計劃完成產(chǎn)值與進度對比分析的關系，是為了更好的把握各工程人、材、機費用上的及時控制。1.2適用范圍置地公司所有在建工程的工程（BT項目、自建項目）2、各部門承擔職責2.1工程管理中心經(jīng)營成本主管：編制項目工程計劃完成產(chǎn)值流程制度；組織對各項公司（部）學習培訓計劃完成產(chǎn)值的申報及工作落實，并對各項目公司（部）提出的意見進行完善，不斷優(yōu)化該流程制度，以便各項目公司（部）更好的管理該項目的計劃完成進度和計劃完成產(chǎn)值量控制。2.2項目公司（部）：積極調動各參與產(chǎn)值人員的主觀能動性，嚴謹對待完成產(chǎn)值工作流程。根據(jù)每月所報計劃完成產(chǎn)值對自己承建項目進行更有效的成本管理和成本控制，從而做到實時控制該工程的成本運作及成本利用。3、制定項目工程計劃完成產(chǎn)值制度3.1工程管理中心經(jīng)營成本主管根據(jù)各個項目的工程特點編制恒旭置地計劃完成產(chǎn)值流程制度，明確計劃完成產(chǎn)值對整個工程的重要性，及各項目參與申報產(chǎn)值人員的職責和工作范圍，及項目計劃完成產(chǎn)值成本管理辦法。項目公司（部）所有管理員應主動積極參與工程計劃完成產(chǎn)值的審報工作，有效控制工程下月工程資金明細走向及當月工程實際消耗金額和材料盈虧量，從而控制項目工程運行成本，為公司成本管理工作落實到實處。4、項目工程計劃完成產(chǎn)值落實執(zhí)行4.1項目公司（部）嚴格執(zhí)行恒旭置地計劃完成產(chǎn)生報審制度，并不斷掌握計劃完成產(chǎn)值工作的重點管控，加強各部門之間對項目工程成本的嚴格把控。4.2各項目公司（部）參與部門（人）應知自己在整個恒旭置地工程成本控制中的重要位置。要有較強責任心和成本管理意識，以公司成本總控制為本，結合自身本職工作，認真落實計劃完成產(chǎn)值報審制度。5、計劃完成產(chǎn)值報審流程制度5.1計劃產(chǎn)值流程5.1.1項目公司各標段（棟號）工長每月30日（下月進度計劃確認會后）將所負責的具體單位工程，下月需完成的工程進度計劃和計劃完成工程量上報至項目公司（部）項目經(jīng)理或技術負責人。5.1.2項目公司（部）項目經(jīng)理或技術負責人應根據(jù)確定的月進度計劃工期要求，對工長上報的計劃完成工程量進行初步審核確定。審核無誤后并簽字確認，將下月所需的計劃完成工程量于次月2日報項目公司（部）成控部。5.1.3項目公司（部）成控部收到下月各單位工程計劃完成工程量后，并對工程量進行工程量細步分析，分析出該單位工程下月所需的材料、人工、分包項目的計劃完成工程量金額，并對分析數(shù)據(jù)確認后于次月6日上報各項目公司（部）預算造價負責人處進行工程總金額審核裁定。5.1.4項目公司（部）預算造價負責人對成控部所報計劃產(chǎn)值進行詳細裁定無誤后報項目公司總負責人，并下發(fā)項目公司（部）財務部、采購部、保管知曉。（清楚下月自己各部門所需金額、所需采購材料等）。5.1.5次月8日將項目公司（部）將最終裁定審核的計劃產(chǎn)值上報恒旭置地管理中心經(jīng)營成本主管進行備案審批，并報送恒旭置地總經(jīng)理。5.2完成產(chǎn)值流程5.2.1項目公司各標段（棟號）工長次月5日（月進度完成情況確認后）將所負責的具體單位工程，上月需完成的工程進度和完成工程量上報至項目公司（部）項目經(jīng)理或技術負責人。5.2.2項目公司（部）項目經(jīng)理或技術負責人應根據(jù)確定的上月完成進度工期，對工長上報的完成工程進度進行初步審核確定。審核無誤后并簽字確認，將完成所需的完成工程量于次月7日報項目公司（部）成控部。5.2.3項目公司（部）成控部收到各單位工程完成工程量后，并對工程量進行工程量細步分析，分析出該單位工程本月所需的材料、人工、分包項目的完成工程量金額，并對分析數(shù)據(jù)工程量確認后于次月12日上報各項目公司（部）造價負責人處進行工程總金額審核裁定。5.2.4項目公司（部）造價負責人對成控部所報計劃產(chǎn)值進行詳細裁定無誤后報項目公司總負責人，并發(fā)至資料部作當月材料分析。5.2.5次月15日將項目公司（部）將最終裁定審核的完成產(chǎn)值上報恒旭置地管理中心經(jīng)營成本主管進行備案審批，并報送恒旭置地總經(jīng)理。5.2.6項目公司（部）保管次月12日將本月各單位工程的實際材料消耗量上報與項目公司（部）資料部進行當月材料盈虧分析。并上報工程管理中心經(jīng)營成本主管進行材料核定。6、計劃完成產(chǎn)值申報節(jié)點控制6.1項目公司各標段（棟號）工長①每月30日根據(jù)確定下月工程進度申報計劃下月完成工程量。②次月5日上報上月完成工程進度和完成工程量。③在規(guī)定節(jié)點時間內未能上報至下一部門的經(jīng)手人員，推遲一天罰款50元。如發(fā)現(xiàn)虛假申報計劃產(chǎn)值，謊報計劃工程量等情況，處以50元處罰（按棟號和標段計算）。6.2項目公司（部）項目經(jīng)理或技術負責人在確定下月計劃工程無誤后于①次月2日前上報項目公司（部）成控部。②在確定完成上月工程進度無誤后于次月7日前上報項目公司（部）成控部。③在規(guī)定節(jié)點時間內未能上報至下一部門的經(jīng)手人員，推遲一天罰款50元，