零售細(xì)分行業(yè)設(shè)定目標(biāo)的七個步驟

經(jīng)理人基礎(chǔ)管理技能之目標(biāo)管理第15講目標(biāo)管理

【本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的難點(diǎn)第一節(jié)目標(biāo)管理的好處

提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù)目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使

公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。

在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。

提示如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。

激發(fā)主動性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會努力實(shí)現(xiàn)；設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子；“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。抓住重點(diǎn)

每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標(biāo)，這1—3個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。

【事例】人力資源部面臨著大量的工作要做：——人力規(guī)劃；——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；——企業(yè)文化；——組織設(shè)計；——工作分析與評價；——薪酬改革；——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；——改善績效考核體系；——福利制度建設(shè)；——實(shí)施員工持股計劃；——完善合同條例；——招聘制度修訂。顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。

明確的考核依據(jù)目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。第二節(jié)管理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效共同參與制定目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示這里所說的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標(biāo)對話——上司與下屬的角色平等——確認(rèn)雙方認(rèn)同常見的假(非)目標(biāo)管理情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。與高層一致下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯位、變形、偏離。上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。

情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。

情形二：有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識了，實(shí)際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。

可衡量目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時間限定的。在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。

情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。

情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。

情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？

情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。

情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。輔導(dǎo)與反饋沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。

情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責(zé)備、干涉。

情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。與績效考核相關(guān)聯(lián)

事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。

情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。

情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。

情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。

情形四：年末才進(jìn)行績效評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。

【自檢】對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。第三節(jié)目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

【事例】肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。討價還價

例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。”與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達(dá)成共識

例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成。”部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。

下屬不主動有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。

【本講總結(jié)】本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù)。目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)?！拘牡皿w會】第16講好目標(biāo)的特征【本講重點(diǎn)】為什么沒有好目標(biāo)好目標(biāo)的特征第一節(jié)為什么沒有好目標(biāo)

沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因：

■目的和目標(biāo)混淆■定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題■多重目標(biāo)的問題■目標(biāo)的沖突問題■不了解好目標(biāo)的特征目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。【事例】對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長

％◆費(fèi)用降低

％◆市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％2.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。

定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）3.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。

【事例】人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法?！繕?biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?！己说慕Y(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。多重目標(biāo)的問題

在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。

解決多重目標(biāo)的原則是：

1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)

分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。

2.目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。

提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。目標(biāo)間的沖突

在實(shí)際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費(fèi)用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。（3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。

因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：

提示

評估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。

如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。

此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。

第二節(jié)好目標(biāo)的特征

特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。

1.目標(biāo)系列

根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列：

2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。

公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。

例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。

例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋?/p>

（1）部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時間和精力。（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。

在實(shí)際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益――可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。特征二符合SMART原則符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?/p>

R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。

T——有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項(xiàng)工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式：

制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：

開發(fā)設(shè)計發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)合理的精確地3.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價

所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。

目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。

特征三具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。

（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。過高的工作目標(biāo)有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動力？

（3）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對待。在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類情形：一是對新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對老產(chǎn)品制定目標(biāo)。對于第一種情形，制定目標(biāo)時就無經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。

對于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標(biāo)呢？去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？

目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。

【自檢】請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。第17講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟【本講重點(diǎn)】正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)制定符合SMART原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致【本講總結(jié)】很多目標(biāo)從開始時就注定了不能實(shí)現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。【心得體會】

第一節(jié)設(shè)定目標(biāo)的步驟

設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化第七步正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%，達(dá)到5億元。

中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。在制定部門目標(biāo)時，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健Ｒ话銇碚f，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機(jī)會了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。制定符合SMART原則的目標(biāo)符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實(shí)施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。【案例】任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機(jī)制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。

檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。

董事會戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理年度總目標(biāo)部門經(jīng)理部門目標(biāo)員工個人目標(biāo)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；……列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有：銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計劃。銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。生產(chǎn)廠廠長確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。財務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員?！谓?jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證；專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持；

……

確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化

目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查?！咀詸z】對照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？【本講總結(jié)】中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時可以依七個步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化?！拘牡皿w會】第18講如何為下屬制定目標(biāo)

【本講重點(diǎn)】來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力第一節(jié)來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價還價【案例】……云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少。”幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值辍⑷值甑牡觊L也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒?，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……

上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。在召開這種會議時，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。對工作目標(biāo)無所謂有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。

習(xí)慣于接受命令和指示

在向下屬制定工作目標(biāo)時，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力。（2）對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。

【案例】員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低?！咀詸z】對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？

第二節(jié)如何化解來自下屬的阻力總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗(yàn)和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持

解釋目標(biāo)所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動力?！景咐啃≮w負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。“小趙，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價值了。鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實(shí)際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。（1）銷售員甲目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。激勵政策：超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。（2）銷售員乙目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于30萬元/年。激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵。

由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因?yàn)?，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。循序漸進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因?yàn)椋滥悴⒉皇菍λ墓ぷ餍涫峙杂^，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個要點(diǎn)：（1）授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。（3）輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源?！咀詸z】你打算如何應(yīng)對在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？【本講總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進(jìn)行化解的方法。來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來好處，在目標(biāo)制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展。在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標(biāo)能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個過程，你對下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn)；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。

【心得體會】

旅游企業(yè)員工的心理保健在深圳市寶安區(qū)龍華街道富士康公司，一名24歲河南籍女子從8樓樓頂跳下，當(dāng)場身亡。據(jù)稱，此女子是富士康集團(tuán)的一名員工，該公司是從事電腦、通訊、電子等高新科技的一家大型企業(yè)。自今年1月份以來，富士康公司已經(jīng)接連發(fā)生多起員工跳樓事件。

引例：富士康員工跳樓事件富士康員工跳樓事件心理分析一是年輕員工抗壓能力差、心理脆弱。二是密集型工作磨損心理。三是統(tǒng)一管理缺乏心靈關(guān)懷。

大學(xué)生心理健康問題目前大學(xué)生自殺的事情時有發(fā)生，大學(xué)生承受的壓力越來越大，也讓社會對于大學(xué)生的心理健康問題尤為關(guān)注。大學(xué)生從某種意義上說就像一個“產(chǎn)品”，不能在最后發(fā)現(xiàn)不合格，大家就責(zé)備大學(xué)教育不好，其實(shí)很可能在培養(yǎng)過程中就已經(jīng)出了問題?！皫缀踉诟髂昙壎蔚拇髮W(xué)生中，都發(fā)現(xiàn)部分群體存在值得關(guān)注的心理異常問題，且心理異常學(xué)生檢出比例有逐年上升趨勢?！鄙鲜鼋Y(jié)論來自對南京大學(xué)等25所江蘇省高校大學(xué)生心理健康狀況的一項(xiàng)調(diào)研報告。在此次調(diào)查過程中，據(jù)各校心理普查和日常心理咨詢記錄提供的資料，心理異常學(xué)生檢出的比例，雖然差異很大，但平均達(dá)到5%～7%，有些學(xué)校高達(dá)14%以上。參與此次調(diào)研的蘇州大學(xué)蘇南地區(qū)大學(xué)生心理健康教育研究中心副主任王靜，近日接受記者采訪時表示，這些心理健康問題以學(xué)習(xí)、適應(yīng)、人際關(guān)系、戀愛與性、挫折應(yīng)對、畢業(yè)擇業(yè)等發(fā)展性問題為主，強(qiáng)迫癥、焦慮癥、抑郁癥、成癮、物質(zhì)依賴、神經(jīng)癥等障礙性問題次之。心理疾?。?0%）

心理問題（20%）心理健康（70%）

一種動態(tài)的調(diào)適過程

0（5%）抑郁100（5%）（10%）（10%）（70%）心理健康的基本界定心理健康反應(yīng)軸躁狂神經(jīng)癥大腦神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)生的語言、行為等病變；如:神經(jīng)衰弱、癔癥、強(qiáng)迫癥、恐怖癥等；人格障礙感知、氣質(zhì)、性格、能力等異常變態(tài)；如:偏執(zhí)、敏感、焦慮、癲癇、混合等；心身疾病由心理因素引發(fā)的長期不愈的周期性病變；如:腦中毒、腦代謝障礙、潰瘍、疼痛、慢性病等；精神病感情刺激及情感調(diào)適不當(dāng)造成的偏執(zhí)性病變；如:精神分裂癥、躁狂癥、抑郁癥、更年期憂郁癥等；心理疾病的表現(xiàn)形式（10%）

亞健康狀態(tài)(生理、心理不適反應(yīng))

工作倦怠感(認(rèn)識能力、工作滿意度受損)

慢性疲勞綜合癥(肌體、器官病變)

焦慮狀態(tài)(情感、行為過度反應(yīng))心理問題的表現(xiàn)形式（20%）亞健康------身心的一種臨界狀態(tài)心血管癥狀口腔及呼吸、消化系統(tǒng)癥狀皮膚、骨關(guān)節(jié)癥狀神經(jīng)系統(tǒng)、精神心理及睡眠癥狀泌尿生殖及性功能系統(tǒng)癥狀免疫系統(tǒng)癥狀情緒、意志、個性及人際交往等癥狀眼疾病、手機(jī)腕、鍵盤肘、屏幕臉、骨痛群、怒車族輕度抑郁癥----工作、生活倦怠感的產(chǎn)物表現(xiàn)為比較恐懼、幻覺、愛鉆牛角尖、自卑、煩躁、健忘、易怒、逆反、悲觀、怨天尤人。戴安娜、崔永元、金喜善、張國榮皆屬于此類（抑郁癥有時稱為貴族?。o興趣、無動力、無情感、無目的過勞死-----長期慢性疲勞過度所致頭痛、眩暈、惡心、乏力、注意力不集中等癥狀頻現(xiàn)，最終導(dǎo)致突發(fā)性疾病。多發(fā)在公安、新聞、IT界、文化演藝、企業(yè)、科教界、國家公務(wù)員等行業(yè)；根據(jù)國家科研部門統(tǒng)計：知識分子平均壽命僅為58歲，比普通人平均壽命少10余歲。愛力信中國總裁楊邁、電影演員古月、畫家陳逸飛等均屬于過勞死；第二章旅游者的感知第一節(jié)員工的心理健康第二節(jié)心理障礙第三節(jié)員工心理健康的維護(hù)

旅游企業(yè)員工的心理保健

一、心理健康的概念健康是體格上、精神上、社會上的完全安逸狀態(tài)，而不只是沒有疾病、身體不適或不衰弱。-----“既沒有身體上的疾病與缺陷，又有完整的生理、心理狀態(tài)和社會適應(yīng)能力”。（一）心理健康的概念1.世界衛(wèi)生組織章程序言中1、心理學(xué)家和精神病學(xué)家們的標(biāo)準(zhǔn)直接的標(biāo)準(zhǔn)：是否具有對自身和社會產(chǎn)生直接傷害的行為表現(xiàn)；是否具有會造成個人內(nèi)在心理傷害的消極情緒基本標(biāo)準(zhǔn)：

同等條件下大多數(shù)人的心理和行為的一般模式，即社會常模。心理健康的標(biāo)準(zhǔn)一、心理健康的概念“心理健康,是指人們對于環(huán)境以及人們相互之間具有最高效率及快樂的適應(yīng)情況。不只是要有效率,也不只是要能有滿足之感,或是能愉快地接受生活的變故,而要三者都具備。心理健康的人應(yīng)能保持平靜的情緒,有敏銳的智能,適合于社會環(huán)境的行為和愉快的氣質(zhì)?！?.心理學(xué)家麥靈格美國學(xué)者坎布斯（A.W.Combs）的觀點(diǎn)坎布斯認(rèn)為為一個心理健康、人格健全的人應(yīng)有四種特質(zhì)：1.積極的自我觀；2.恰當(dāng)?shù)卣J(rèn)同他人；3.面對和接受現(xiàn)實(shí)；4.主觀經(jīng)驗(yàn)豐富，可供取用馬斯洛和密特爾曼認(rèn)為人的心理是否健康有十條標(biāo)準(zhǔn)：1.是否有充分的安全感；2.是否對自己有較充分的了解，并能恰當(dāng)?shù)卦u價自己的能力；3.自己的生活理想和目標(biāo)能否切合實(shí)際；4.能否與周圍環(huán)境保持良好的接觸；5.能否保持自身人格的完整與和諧；6.是否具備從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力；7.能否保持適當(dāng)和良好的人際關(guān)系；8.能否適度地表達(dá)和控制自己的情緒；9.能否在集體允許的前提下，有限度地發(fā)揮自己的個性；10.能否在社會規(guī)范的范圍內(nèi)，適度地滿足個人的基本需要。《旅游心理學(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保健奧爾波特認(rèn)為人的心理健康有七種標(biāo)志：1.自我意識廣延；2.良好的人際關(guān)系；3.情緒上的安全感；4.知覺客觀；5.具有各種技能，并專注于工作；6.現(xiàn)實(shí)的自我形象；7.內(nèi)在統(tǒng)一的人生觀。適合我國人民特點(diǎn)的心理健康標(biāo)準(zhǔn)：1.了解自我，悅納自我；2.接受他人，善與人處；3.正視現(xiàn)實(shí)，接受現(xiàn)實(shí)；4.熱愛生活，樂于工作；5.能適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)情緒；6.人格完整和諧；7.心理行為符合年齡與性別特征；8.智力發(fā)展正常。根據(jù)前面的標(biāo)準(zhǔn)？您的是否健康？亞健康——華南農(nóng)業(yè)大學(xué)注意：心理健康標(biāo)準(zhǔn)的相對性心理健康或正常的標(biāo)準(zhǔn)是隨時代的變遷而變化的。文化背景不同，判斷心理健康與否的標(biāo)準(zhǔn)也不同。心理健康標(biāo)準(zhǔn)還要考慮年齡、性別、社會身份、情境等各種因素。注意：心理健康水平是一個連續(xù)體，心理健康與心理病態(tài)或心理異常之間沒有明確界限。

心理健康狀態(tài)是動態(tài)的，一個心理健康的人并不意味著完全沒有不健康的心理和行為。無論從外顯的行為表現(xiàn)，還是從內(nèi)在的情感體驗(yàn)上講，心理障礙患者與我們正常人之間并沒有質(zhì)的不同。心理健康的標(biāo)準(zhǔn)具有相對性，心理健康與心理病態(tài)之間并沒有鮮明的分野。心理健康水平是一個連續(xù)體，心理健康與心理病態(tài)或心理異常之間沒有明確界限的概念是非常重要的。我國最新心理健康標(biāo)準(zhǔn)：健全的認(rèn)知能力；適度的情感反應(yīng)；堅(jiān)強(qiáng)的意志品質(zhì)；和諧的人格結(jié)構(gòu)；良好的社會適應(yīng)及人際關(guān)系；我國最新的心理健康標(biāo)準(zhǔn)一、心理健康的概念員工心理健康，就是企業(yè)員工有一種高效而滿意的、持續(xù)的心理狀態(tài)。主要體現(xiàn)在企業(yè)員工五大心理狀態(tài)，職業(yè)壓力感、職業(yè)倦怠感、職業(yè)方向感、組織歸屬感、人際親和感都是積極均衡的。（二）員工心理健康1.自我診斷：工作壓力知多少請你根據(jù)當(dāng)前情況，對問題做出回答，并評分，然后計算分?jǐn)?shù)：計分法：是，3分；不好說，1分；不是；-1分（）單位對我的工作要求清晰，我知道應(yīng)該做什么，怎么做（）我知道自己的職責(zé)范圍，目前完全勝任（）我有合理的工作目標(biāo)，基本能夠達(dá)到（）我的業(yè)績能夠得到反饋（）我目前的工作內(nèi)容比較豐富（）我對職業(yè)發(fā)展路徑比較明確（）我的工作時間相對彈性（）我的家庭和工作關(guān)系比較協(xié)調(diào)（）我對目前的單位有明顯的責(zé)任感（）我現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)會給我及時的支持和協(xié)助如果你的分?jǐn)?shù)大于16分，說明你目前的工作壓力源較少，你會持有比較輕松的心態(tài)。如果你的分?jǐn)?shù)10分（包括10分）和16分（包括16分）之間，說明你目前的工作壓力源一般，你會有一定的壓力感受；如果你的分?jǐn)?shù)小于10分，說明你目前的工作壓力源較多，你會有明顯的壓力感受。《旅游心理學(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保?。ㄒ唬┞殬I(yè)壓力感適度的“壓力”過輕——使人過于放松，忽略了防范風(fēng)險；可能使人長期回避責(zé)任。過重——對身體、心理、行為帶來消極影響。（二）職業(yè)倦怠感定義

：職業(yè)倦怠就是在以人為服務(wù)對象的職業(yè)領(lǐng)域中，個體由于長期遭受到情緒和人際關(guān)系緊張?jiān)炊a(chǎn)生的反應(yīng)，主要表現(xiàn)為情感枯竭、去人性化和成就感降低等癥狀。

1.自我診斷：職業(yè)方向在哪里？下面10個問題，請你根據(jù)當(dāng)前情況，對問題做出回答，并評分，然后計算分?jǐn)?shù)：計分法：是，3分；不好說，1分；不是；-1分（）我知道自己的工作目標(biāo)是什么（）我認(rèn)為自己可以達(dá)到制定的工作目標(biāo)（）我可以在一個崗位上工作3年以上（）我知道自己適合做什么工作（）我對目前的工作很感興趣（）我正在全力以赴向工作目標(biāo)努力（）現(xiàn)在做的工作比較喜歡也很感興趣（）我對自己的工作目標(biāo)有足夠的信心（）我在工作中能找到很多樂趣（）我覺得認(rèn)真工作在哪里都有發(fā)展如果你的分?jǐn)?shù)大于16分，說明你目前的工作處于積極狀態(tài)，職業(yè)方向感比較明晰。如果你的分?jǐn)?shù)在10分(包括10分)和16分(包括16分)之間，說明你目前有自己的職業(yè)追求，但是還沒有確定清晰的方向。如果你的分?jǐn)?shù)小于10分，說明你目前的工作目標(biāo)不明確，不知道自己想要什么.（三）職業(yè)方向感2、迷失職業(yè)方向感沒有明確的立場和追求。導(dǎo)游？酒店？景區(qū)？3、找回自己的職業(yè)方向感——我能做什么？想做什么？還缺什么？——資源積累——理性理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。

（四）組織歸屬感

1、定義

：“組織歸屬感”又叫“組織承諾”、“組織忠誠”等。一般是指個體認(rèn)同并參與一個組織的強(qiáng)度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”，或“心理契約”。

（四）組織歸屬感

2、員工組織歸屬感的影響因素(1)管理性因素(2)文化價值觀(3)心理因素(4)個體因素(5)環(huán)境因素（五）人際親和感

人際親和的理論

1.本能論2.生存論3.需要層次理論4.人際需要的三維理論《旅游心理學(xué)>>第八章旅游企業(yè)員工的心理保?。ㄒ唬τ趥€人而言意義重大三、員工心理健康的作用（二）對于企業(yè)而言意義重大（三）對于社會而言意義重大（一）個人原因四、引起員工心理健康原因（二）企業(yè)原因（三）社會歷史原因心理障礙末年初可忙壞了職場人，而由于受年終總結(jié)、下年度工作變動、年終獎金等問題的困擾，很多職場人士都患上了心理疾病。有關(guān)數(shù)據(jù)也顯示，每年11月至12月是抑郁癥高發(fā)期，患者主要集中在20歲至50歲之間的人群。也就是說，我們這些奮斗在職場中的人正是抑郁癥的高發(fā)群體。中華英才網(wǎng)的在2007年年底的對來自于IT、金融、制造業(yè)等15個行業(yè)的1500名企事業(yè)職員做的調(diào)查，結(jié)果顯示有91.7％的人表示在新年來臨之際感到焦慮。其中28.40％的人是因?yàn)椤耙荒曷德禑o為”而感到焦慮；還有26.70％的人認(rèn)為“計劃的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)”感到焦慮；其余有17.1％的人認(rèn)為是因?yàn)檫^去一年工作不順，擔(dān)憂年齡的有14.5％，感到意外過多而焦慮的比例為11.8％?！奥德禑o為”等焦慮的產(chǎn)生都與年初目標(biāo)的設(shè)定有關(guān)。在受調(diào)查者年初制定的計劃中，有高達(dá)45.6％的人將工作目標(biāo)定為“薪水獲得滿意的提高”，往往高于“業(yè)績獲得提高”的21.3％，“做幾件漂亮的事”的18.3％，以及“職位提高”的14.8％。有37.20％的職員表示，“自我要求及期待過高”使得自己在年終自評時對自己不滿意；公司的企業(yè)管理是讓他們產(chǎn)生焦慮的一個重要因素。其中，17.7％的白領(lǐng)認(rèn)為“績效考核不合理”是造成他們陷入焦慮的主要理由；有20.4％的人認(rèn)為“公司效益不佳”讓他們對未來一年自身前途產(chǎn)生擔(dān)憂。引入案例一、心理障礙心理障礙的英文名稱psychologicaldisorder。指一個人由于生理、心理或社會原因而導(dǎo)致的各種異常，在臨床上，常采用“心理病理學(xué)”的概念，將范圍廣泛的心理異?；蛐袨楫惓＝y(tǒng)稱為“心理障礙”，或稱為異常行為。心理障礙：指影響個體正常行為和活動效能的心理因素或心理狀態(tài)。二、心理障礙的引發(fā)因素

（一）遺傳因素（二）心理社會因素（三）機(jī)體狀態(tài)三、判斷有否心理障礙常用下述方法：（一）比較（二）心理活動性質(zhì)的改變（三）社會適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)（四）統(tǒng)計學(xué)標(biāo)準(zhǔn)自我判斷一下吧！目前，職業(yè)心理障礙主要表現(xiàn)為：

抑郁、

焦慮、

疑病、

強(qiáng)迫、

恐怖、

神經(jīng)衰弱、

癔癥等。四、職業(yè)心理障礙問題

了解：1、神經(jīng)衰弱

精神易興奮和精神易疲勞二者相結(jié)合的各種癥狀情緒癥狀：易激惹、煩惱、情緒緊張心理生理癥狀：睡眠障礙和肌肉緊張性疼痛2、焦慮神經(jīng)癥

焦慮和煩惱以經(jīng)常的、持續(xù)的、無確定對象或固定內(nèi)容的緊張不安或?qū)ΜF(xiàn)實(shí)生活中某些問題過分擔(dān)心或煩惱為特征。病人總的表現(xiàn)就是終日心煩意亂、憂心忡忡、坐立不安；致使注意力不易集中，對日常生活事物沒有興趣，嚴(yán)重干擾了其學(xué)習(xí)、工作和生活。運(yùn)動不安是指病人焦慮時，常伴有坐立不安、來回踱步、緊張不安，甚至搓手頓足或感嘆不已。自主神經(jīng)功能亢進(jìn)，如心悸、氣促、胸痛、頭痛或頭暈、多汗、面色發(fā)紅或蒼白、口干、吞咽困難、胃部不適、惡心、嘔吐、脹氣、腸鳴、腹瀉、呼吸困難或呼吸急促及尿頻、尿急、陽痿、性感缺乏、月經(jīng)時不適或無月經(jīng)等癥狀，甚至有窒息感。引例李先生是一位年近三十的酒店員工，患有令人頭疼的恐高癥。他在兩年前乘坐“晨風(fēng)”號二等臥鋪車前往東京出差，由于車顛簸得厲害，從臥鋪的上層滾下來。當(dāng)時他完全處于毫無防備的酣睡狀態(tài)。沒有想到，這一突然的打擊對他造成了嚴(yán)重影響。從那以后，李先生開始懼怕高處，二層樓還可以勉強(qiáng)上去，但再往高處走，就會感到害怕。即便身處三樓一個大房間的中央，他也會覺得焦慮不安。家人都很奇怪，到底李先生怎么了？3、恐懼癥指接觸到特定事物或處境時具有的強(qiáng)烈的恐懼情緒，患者采取回避行為，并有焦慮癥狀和植物性神經(jīng)功能障礙的一類心理學(xué)障礙?；颊叩目植琅c正常人的恐怖是不一樣的，他們的恐懼是非理性的、耗費(fèi)性的。形式：社交恐懼、學(xué)?？植腊Y、動物恐怖癥、境遇恐怖癥等?！八貏e怕臟”是什么??？尊敬的醫(yī)生：我是一名高中學(xué)生，最近兩年不知什么原因變得特別怕臟，總覺得周圍都是細(xì)菌，甚至有時想到艾滋病。別人碰了我的衣服我就要馬上脫下來，而且非要洗了才踏實(shí)。如果不得已用手摸了人家的東西，比如找的錢什么的，馬上就得洗手，而且要洗二三十次，有時甚至洗1個小時。我家就住在離縣城20多里的農(nóng)村，家里也沒那么干凈，我也知道這樣做沒有必要，而且浪費(fèi)好多學(xué)習(xí)時間，有時還怕別人看見笑話自己，可就是控制不住，心理特別痛苦，不知道這是怎么回事？有人說我患了“潔癖”癥，