績效管理體系方法論課件

績效管理體系方法論2023/6/7績效管理體系方法論目錄績效管理體系總體介紹績效考核實施部門關鍵績效指標設計績效管理體系方法論績效管理體系總體介紹績效管理的目的績效管理體系設計原則績效管理執(zhí)行原則績效考核對象、內容及頻次績效考核評價關系、權限績效考核結果使用2.績效考核實施3.部門關鍵績效指標設計目錄績效管理體系方法論1.1績效管理目的計劃：做什么怎么做監(jiān)控：日?？刂圃u估：結果處理改善：持續(xù)改進執(zhí)行目標績效管理績效管理體系方法論保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。1.1績效管理目的績效管理體系方法論1.2績效管理體系設計原則強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升績效管理體系方法論1.3績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度。客觀性原則：以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。績效管理體系方法論1.4績效分類與考核對象績效分類：部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員績效管理體系方法論關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業(yè)務能力。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業(yè)務能力指標。基準指標：指對公司生產和經營產生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦然鶞手笜酥械娜魏我豁椨幸淮萎惓１憩F(xiàn)，則該部門本考核期內的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務過程中表現(xiàn)出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評價。任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn)。1.4考核對象、內容、頻次各部門車間項目組關鍵績效指標、基準指標月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經理關鍵績效指標（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準指標季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負責人部門績效（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級管理人員任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務員關鍵績效指標（90%）、周邊績效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產工人生產任務（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基本考核頻次考核內容被考核者個人部門績效管理體系方法論考核者被考核者的直接上級管理者，負責對被考核者的工作業(yè)績進行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部績效考核的歸口管理部門，負責全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結果考核委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機構考核民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考核申訴事件的復核和處理1.5考核權限績效管理體系方法論1.6考核關系被考核者（部門/個人）考核委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關部門相關部門信息提供信息提供績效管理體系方法論1.7考核評價等級等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。B優(yōu)良工作績效經常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。C常態(tài)工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。D需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生。對考核指標，評價標準原則上分為5級：針對可以進行定量評價的指標，設定量化的評價標準針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式進行評價績效管理體系方法論各指標評價等級所對應的分值如下：指標評價等級等級對應分值A（出色）125%B（優(yōu)良）112%C（常態(tài)）100%D（需改進）75%E（不良）50%1.7考核評價各項指標評價分值最終匯總成被考核者的總體績效分值績效管理體系方法論1.8考核結果使用薪資調整培訓發(fā)展職務升遷績效工資工作指導人崗匹配人員評價管理溝通······績效管理體系方法論目錄1.績效管理體系總體介紹2.績效考核實施部門考核實施個人考核實施3.部門關鍵績效指標設計績效管理體系方法論績效目標確認評價信息收集考核評價分數(shù)整合確認績效面談考核申訴2.1部門考核實施——流程績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程考核申訴績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門績效指標與指標標準調整：績效指標和指標標準要根據公司的發(fā)展狀況進行動態(tài)的調整，調整頻度建議以年度調整為主。也可在各考核期之前，考核者對指標評價標準進行階段性的審核與調整。協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程信息統(tǒng)計表：指被考核部門及相關業(yè)務部門在各考核期前就考核指標提交的相關評價信息或數(shù)據。針對量化指標，要提供相關的數(shù)據；對于不能量化的指標，提供考核期內完成的主要工作內容?？己松暝V績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程考核申訴績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程考核申訴績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程考核申訴績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——流程考核申訴績效面談分數(shù)整合確認考核評價評價信息收集績效目標確認人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會相關部門被考核部門協(xié)助考核者審核調整建議審核并確認績效指標及標準績效指標及標準總體控制提交指標及標準調整建議組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調查表填信息統(tǒng)計表進行綜合業(yè)績評價匯總考核結果，進行分數(shù)整合考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.1部門考核實施——部門績效分數(shù)核算績效分數(shù)類別分數(shù)核算方式季考指標績效分值（∑季考指標分數(shù)×季考指標所占權重）/100%半年考指標績效分值（∑半年考指標分數(shù)×半年考指標所占權重×2）/100%年考指標績效分值（∑年考指標分數(shù)×年考指標所占權重×4）/100%季度績效分數(shù)季考指標績效分值+半年考指標績效分值+年度指標績效分值年度績效分值∑季度績效分數(shù)/4績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程確定工作任務執(zhí)行工作任務考核評價績效審核績效面談考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——流程考核申訴績效面談績效審核考核評價執(zhí)行工作任務確定工作任務人力資源部考核者考核委員會民主管理委員會被考核者績效管理組織，技術支持進行任務溝通，確定工作任務進行任務溝通，確定工作任務績效管理組織，技術支持進行過程監(jiān)控任務變更記錄執(zhí)行工作任務進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結果考核結果總體控制反饋并存留考核結果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結果、績效改進計劃反饋并存留考核結果協(xié)助考核結果復核考核結果復核總體監(jiān)控復核考核結果提交考核申訴績效管理體系方法論2.2個人考核實施——結果控制原則上各類考核結果在員工總人群中的分布為正態(tài)分布考核結果為優(yōu)秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工績效管理體系方法論2.2個人考核實施——結果控制在實施正態(tài)分布時，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負責人進行控制）：績效等級分值區(qū)間人員比例A等120%以上不超過5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右績效管理體系方法論2.2個人考核實施——個人績效分數(shù)核算績效分數(shù)類別分數(shù)核算方式副總半年績效分數(shù)半年績效分值×80%+半年周邊績效分值×10%+半年員工滿意度分值×10%年度績效分數(shù)（∑半年績效分值）/2部門第一負責人季度績效分數(shù)部門季度績效分值×80%+季度周邊績效分值×10%+季度員工滿意度分值×10%年度績效分數(shù)（∑季度績效分值）/4其他管理人員季度績效分數(shù)季度任務績效分值×80%+季度周邊績效分值×20%年度績效分數(shù)（∑季度績效分值）/4銷售業(yè)務員季度績效分數(shù)季度任務績效分值×90%+季度周邊績效分值×10%年度績效分數(shù)（∑季度績效分值）/4基層員工季度績效分數(shù)季度任務績效分值×80%+季度周邊績效分值×20%年度績效分數(shù)（∑季度績效分值）/4績效管理體系方法論2.2個人考核實施——考核結果應用個人績效工資的發(fā)放與其個人績效水平及其所在部門績效水平相關（具體細節(jié)見薪酬方案）各季度進行部門考核后，部門內各類人員的實發(fā)績效工資占應發(fā)績效工資的比例等同于部門季考指標的權重。即：季度實發(fā)績效工資=季度應發(fā)績效工資×季考指標權重非季考指標所決定的績效工資將累計至對這些指標的考核結束后進行發(fā)放績效管理體系方法論2.2個人考核實施——考核結果應用示例供應處的考核指標中半年考核的指標有：外部滿意度指標（10%）、供應商管理指標（20%）管理人員工資構成：基本（40%）+季績效（30%）+年績效（30%）一季度實際核發(fā)：基本（40%）+季績效（30%×

70%）二季度實際核發(fā)：基本（40%）+季績效（30%×（70%+60%））部門員工工資構成及比重：基本5：季績效5工資構成：基本（50%）+季績效（50%）一季度實際核發(fā)：基本（50%）+季績效（50%×

70%）二季度實際核發(fā)：基本（50%）+季績效（50%×（70%+60%））績效管理體系方法論目錄1.績效管理體系總體介紹2.績效考核實施部門關鍵績效指標設計關鍵績效指標設計思路部門關鍵績效指標示例績效管理體系方法論3.1部門關鍵績效指標設計——總流程愿景澄清確定關鍵業(yè)務能力確定責任承擔者關鍵業(yè)務能力分解客戶需求確定部門關鍵績效指標確定指標評價標準確定指標權重績效管理體系方法論3.1部門關鍵績效指標設計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應性強、運作高效的一流服務型企業(yè)。企業(yè)運作效率達到同行業(yè)國內領先和國際平均水平。主導產品在國內市場具有引導力和