某集團(tuán)母子公司管控文件匯編-02天成集團(tuán)總部組織課件

1張富強(qiáng)2009.5

機(jī)密天成投資集團(tuán)管控設(shè)計(jì)方案

——權(quán)責(zé)對(duì)等、各司其職2目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度3集團(tuán)總部的總體功能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)采購銷售解決重大決策問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化研發(fā)信息系統(tǒng)行政4總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（1/2）總裁辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署工作；集團(tuán)公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對(duì)外關(guān)系提供支持；收集、匯總、審核、發(fā)布集團(tuán)公司管理制度；資本運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)研究，加強(qiáng)對(duì)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的監(jiān)控指導(dǎo)；制定集團(tuán)公司投資管理政策，尋找投資機(jī)會(huì)，開展盡職調(diào)查，孵化新項(xiàng)目。運(yùn)營管理中心：負(fù)責(zé)對(duì)子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃管理實(shí)施情況進(jìn)行定期跟蹤、監(jiān)控，并進(jìn)行定期偏差分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改落實(shí)，保證集團(tuán)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，指導(dǎo)子公司人力資源管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)狀況分析，稅務(wù)籌劃，合并報(bào)表，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，集中統(tǒng)一合理調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，提高資金效率；對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)。5總部部分機(jī)構(gòu)職能說明（2/2）金融管理中心：對(duì)資金加強(qiáng)統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)度的規(guī)范化管理，提高資金的利用率制定集團(tuán)資金管理制度和流程；審批二級(jí)子公司資金管理制度和流程；制定集團(tuán)的年度資金需求計(jì)劃；制定集團(tuán)融資計(jì)劃與融資方案并組織實(shí)施；審批二級(jí)子公司的資金需求計(jì)劃、融資計(jì)劃和融資方案；監(jiān)督二級(jí)子公司的資金運(yùn)作并提供支持。風(fēng)險(xiǎn)控制中心：制定集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理和控制制度，完成公司對(duì)各專業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制情況的檢查；審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實(shí)施。審計(jì)部負(fù)責(zé)組織對(duì)公司各系統(tǒng)（含控股子公司及其他分支機(jī)構(gòu)）開展內(nèi)部審計(jì)工作，定期向?qū)徲?jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司管理層匯報(bào)內(nèi)控審計(jì)工作。信息中心：集團(tuán)IT信息系統(tǒng)建設(shè)行政中心：集團(tuán)行政管理、資產(chǎn)管理政工中心：集團(tuán)政工工作6目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度7核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能集團(tuán)總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式8對(duì)天成集團(tuán)現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：戰(zhàn)略型管控集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對(duì)子公司的高層進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績

參與子公司總經(jīng)理的招聘天成管控模式選擇9天能集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控：8大職能管控線+治理線母子公司管控的核心戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持治理線發(fā)展規(guī)劃管控投融資管控財(cái)務(wù)管控審計(jì)管控人力資源管控資產(chǎn)管控品牌管控信息管控10目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度天成集團(tuán)母子公司管控權(quán)責(zé)界面劃分應(yīng)遵循以下五項(xiàng)原則原則二：依據(jù)相關(guān)流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)限劃分權(quán)限劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高12核心管理職能集團(tuán)管理層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制投資項(xiàng)目的決策高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核子公司的經(jīng)營目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子公司的規(guī)劃子公司內(nèi)部人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)管理層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定13集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控?！凹瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是天成集團(tuán)未來成功運(yùn)作的基本準(zhǔn)則一、發(fā)展規(guī)劃管控核心權(quán)責(zé)界面劃分制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同審批子公司年度經(jīng)營計(jì)劃負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)天成集團(tuán)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施體系，通過年度經(jīng)營計(jì)劃形式體現(xiàn)簽定本公司部門經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同負(fù)責(zé)年度本公司經(jīng)營計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化分解與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施與定期偏差分析子公司職能定位15二、投融資管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資項(xiàng)目的論證、篩選等活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部匯總子公司提出的投資建議，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控負(fù)責(zé)具體投資項(xiàng)目前期的整體經(jīng)營運(yùn)作，組織相關(guān)職能部門、子公司進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)估總部進(jìn)行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時(shí)鼓勵(lì)充分利用資源，分散性融資，但集團(tuán)是融資業(yè)務(wù)的最終審批人天成集團(tuán)子公司根據(jù)子公司實(shí)際情況,對(duì)符合子公司發(fā)展的相關(guān)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研,并向集團(tuán)總部提出投資建議根據(jù)集團(tuán)總部的安排，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作、投資項(xiàng)目實(shí)施向集團(tuán)總部提出投資建議，重點(diǎn)放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)接受集團(tuán)總部對(duì)于投資項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)督管理和評(píng)估各子公司根據(jù)實(shí)際情況編制資金收支計(jì)劃，提出資金需求上報(bào)集團(tuán)總部各子公司可以充分利用資源分散融資，但嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù)

職能定位三、財(cái)務(wù)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分負(fù)責(zé)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理體系的建立、完善負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算計(jì)劃，編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)總預(yù)算審批子公司的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并提供反饋意見對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，提高資金的利用率負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體稅務(wù)籌劃負(fù)責(zé)子公司限額以上資金支出的審批設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能依據(jù)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理機(jī)制，建立本子公司的財(cái)務(wù)管理體系擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán)天成集團(tuán)子公司職能定位四、審計(jì)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)子公司進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和非常規(guī)審計(jì)，并對(duì)子公司審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改組織對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)決算和重要會(huì)計(jì)事項(xiàng)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、合法性進(jìn)行審計(jì)審核財(cái)務(wù)報(bào)表和各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以分析掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況組織執(zhí)行對(duì)重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計(jì)，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康負(fù)責(zé)子公司高管層的干部離任審計(jì)組織專項(xiàng)審計(jì)工作，對(duì)項(xiàng)目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進(jìn)行審計(jì)接受集團(tuán)總部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)配合集團(tuán)總部的審計(jì)，并在集團(tuán)總部的監(jiān)控下對(duì)問題進(jìn)行整改天成集團(tuán)子公司職能定位五、人力資源管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位建立集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實(shí)施制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實(shí)施審批子公司人力資源制度和流程制定董事、總部高管人員，子公司高管選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會(huì)或總裁提出建議制定總部、子公司主要負(fù)責(zé)人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會(huì)審批后組織實(shí)施統(tǒng)一組織各子公司的大型管理或技術(shù)培訓(xùn)向子公司提供專業(yè)的人力資源職能支持在集團(tuán)總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作協(xié)助集團(tuán)總部對(duì)本公司高層管理人員進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團(tuán)總部人力資源中心尋求職能支持六、信息管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位總部的信息管理主要采取集中管理、分級(jí)分享的原則，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份統(tǒng)一規(guī)劃總部與子公司之間的定期管理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá)負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織處理總部與子公司對(duì)外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)等根據(jù)集團(tuán)總部的規(guī)定，按時(shí)、按要求向集團(tuán)總部上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報(bào)表協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按集團(tuán)總部規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布七、品牌管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體對(duì)外形象、外部信息公開的宣傳和管理負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織集團(tuán)的大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng)在集團(tuán)總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體的對(duì)外品牌推廣活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)的實(shí)施八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與管理根據(jù)集團(tuán)自身發(fā)展的需要，對(duì)資產(chǎn)依時(shí)機(jī)提出相應(yīng)的處理方案針對(duì)天一實(shí)際情況，所有資產(chǎn)目前對(duì)應(yīng)于綜合管理部進(jìn)行管理，但時(shí)機(jī)成熟，集團(tuán)可以另外成立相應(yīng)的資產(chǎn)管理公司，實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，反映資產(chǎn)實(shí)際情況，在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下提高資產(chǎn)使用效率九、治理線核心權(quán)責(zé)界面劃分天成集團(tuán)子公司職能定位向子公司派出執(zhí)行董事，履行對(duì)于子公司重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控各職能部門接受子公司委托，對(duì)子公司相關(guān)職能條線實(shí)行監(jiān)管通過公司治理和不同的管控組合，按不同模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)于子公司的管控委托集團(tuán)總部職能部門對(duì)各職能條線實(shí)行監(jiān)管23目錄天成集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略定位天成集團(tuán)管控模式的選擇天成集團(tuán)對(duì)子公司的管控界面劃分天成集團(tuán)母子公司權(quán)限劃分天成集團(tuán)母子公司管理制度關(guān)于相關(guān)權(quán)限的定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力備案權(quán)保存相關(guān)資料，對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力參與權(quán)對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力協(xié)助權(quán)配合某方完成某項(xiàng)任務(wù)，在工作中處于從屬地位監(jiān)督權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提出（案）權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力指導(dǎo)權(quán)提供專業(yè)的意見和建議，促使工作質(zhì)量提高的權(quán)力組織權(quán)組織、協(xié)調(diào)各方完成某項(xiàng)工作的權(quán)力戰(zhàn)略管控權(quán)限劃分項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會(huì)集團(tuán)總裁資本運(yùn)營中心總部職能部門子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理班子子公司職能部門1行業(yè)分析審核/指導(dǎo)審核/指導(dǎo)組織/執(zhí)行參與參與2集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃審核審核提案參與參與參與3子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃審批審核審批（簽字發(fā)布）審核提案4集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控審核審核執(zhí)行參與參與參與5子公司戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控審批審核審核執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃管控權(quán)限劃分項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)總裁運(yùn)營管理中心相關(guān)職能部門下屬子公司總經(jīng)理班子子公司計(jì)劃部門子公司職能部門一經(jīng)營計(jì)劃編制1經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)草案審批建議2經(jīng)營計(jì)劃草案提案提案3經(jīng)營計(jì)劃匯總平衡審批執(zhí)行審核執(zhí)行4組織分解計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行5編制各分部計(jì)劃審核執(zhí)行審核執(zhí)行二經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施組織執(zhí)行組織執(zhí)行三計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整審批審核建議四經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與偏差分析審核組織審核組織內(nèi)部項(xiàng)目投資管控權(quán)限劃分項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)總裁班子資本運(yùn)營中心相關(guān)職能部門子公司總經(jīng)理班子子公司相關(guān)部門一子公司立項(xiàng)但超過

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項(xiàng)目可行性評(píng)審審批組織參與參與參與3項(xiàng)目立項(xiàng)審批審核執(zhí)行二子公司立項(xiàng)而且少于

萬元1可行性研究提出執(zhí)行2項(xiàng)目可行性評(píng)審審核審批組織3項(xiàng)目立項(xiàng)備案審批執(zhí)行財(cái)務(wù)管控權(quán)限劃分——財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)總裁班子財(cái)務(wù)管理中心其他職能中心子公司總經(jīng)理班子子公司財(cái)務(wù)部其他職能部門一財(cái)務(wù)預(yù)算的編制1預(yù)算任務(wù)的下達(dá)與接受提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行2部門各項(xiàng)預(yù)算的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行3部門預(yù)算的匯總、平衡審批執(zhí)行審批執(zhí)行參與4預(yù)算草案的編制提出執(zhí)行提出執(zhí)行5預(yù)算草案匯總、平衡審批執(zhí)行參與6年度財(cái)務(wù)總預(yù)算編制審批執(zhí)行二預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行1預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)提出執(zhí)行提出執(zhí)行2預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行提出執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財(cái)務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)使用部門子公司總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)總裁1固定資產(chǎn)購置________元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批2貨款支付________萬元以下提出審批________萬元以上提出審核審核審批3辦公費(fèi)提出審批4招待費(fèi)提出審批5差旅費(fèi)提出審批6培訓(xùn)費(fèi)提出審批7通訊費(fèi)提出審批項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)使用部門子公司總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)總裁8宣傳推廣費(fèi)用_______萬元以下提出審批_______萬元以上提出審核審核審批9利息支出提出審核審核審批10工資、獎(jiǎng)金、福利提出審核審核審批11對(duì)外捐款贊助提出審核審核審批12對(duì)外單位或私人借款提出審核審核審批財(cái)務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算內(nèi)資金支出（續(xù)）財(cái)務(wù)管控權(quán)限劃分——預(yù)算外資金審批項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)使用部門子公司負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)人1預(yù)算外資金的使用提出審核審核審批核準(zhǔn)審計(jì)管控權(quán)限劃分項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制中心主任授權(quán)審計(jì)小組被審計(jì)單位一審計(jì)前期1編制年度審計(jì)計(jì)劃審批提出執(zhí)行2編制項(xiàng)目審計(jì)計(jì)劃提出執(zhí)行執(zhí)行3審計(jì)通知書提出執(zhí)行二審計(jì)實(shí)施1開展審計(jì)工作提出執(zhí)行2提交審計(jì)報(bào)告提出執(zhí)行3提出被審計(jì)單位意見提出執(zhí)行4作出審計(jì)結(jié)論審批審核執(zhí)行三審計(jì)后期1下達(dá)處理決定提出執(zhí)行執(zhí)行2執(zhí)行處理決定提出執(zhí)行3審計(jì)檔案建立，記錄歸檔審核執(zhí)行提出人力資源管控權(quán)限劃分項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)集團(tuán)董事會(huì)人力資源部集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)管理中心子公司執(zhí)行董事子公司總經(jīng)理一人事任免1子公司執(zhí)行董事審批審核\備案提名2子公司總經(jīng)理審批審核\備案審核\提名提名3子公司副總經(jīng)理審核\備案審批提名4子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核\備案提名提名5子公司副經(jīng)理以上人員備案審批人力資源管控權(quán)限劃分（續(xù)）項(xiàng)目序號(hào)工作事項(xiàng)薪酬與考核委員集團(tuán)總裁總部相關(guān)職能部門集團(tuán)人力資源部子公司執(zhí)行董事子公司總經(jīng)理子公司人事部門二績效考核及薪酬管理1子公司董事長考核及薪酬管理審批審核提出2子公司總經(jīng)理考核及薪酬管理審批審核補(bǔ)充建議建議3子公司副總經(jīng)理考核及薪酬管理審批審核審核提出4子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核及薪酬管理審核建議審批建議5子公司職能部門經(jīng)理考核及薪酬管理建議備案