經(jīng)營診斷的觀念與方法課件

壹、認識經(jīng)營診斷

對組織經(jīng)營理念與資源配置的檢測，據(jù)以評估組織目標的有效性，及資源使用的效率性，提供組織變革意見，期使組織的經(jīng)營管理適應未來環(huán)境需求。關鍵詞詮釋組織經(jīng)營理念資源配置資源使用效能(effectiveness)效率(efficiency)變革(change)經(jīng)營(business)管理(management)

診斷方向的選擇：

經(jīng)營診斷或管理診斷（內容）診斷過去或診斷未來（時間）診斷內部或探究外部（範圍）

表1.主要經(jīng)營活動與管理矩陣

經(jīng)營活動

(直線部門)管理活動(幕僚部門)行銷與銷售製造與供應研發(fā)與創(chuàng)新規(guī)劃－策略決策組織－結構系統(tǒng)任用－聘僱系統(tǒng)領導－控制－

診斷方法比對法案例研討會診斷研究法貳、診斷方法一、比對法(comparativemethod)

選擇能陳現(xiàn)組織經(jīng)營績效及管理現(xiàn)況的指標，隨時監(jiān)測指標的變動，解讀其趨勢意涵，據(jù)以掌握組織經(jīng)營管理行為的現(xiàn)況與動態(tài)。(一)比對指標1.策略層級的整體績效指標

(1)營利性指標

(2)佔有率指標

(3)縱向整合指標

(4)生產(chǎn)力指標

(5)多角化指標(一)比對指標2.經(jīng)營指標

(1)行銷績效指標

(2)績效指標

(3)研發(fā)指標3.管理活動指標

(1)財務性指標

(2)人事作業(yè)指標二、案例分析研討法

建立本組織完整的經(jīng)營管理行為與背景歷程的描述，中高階經(jīng)理人閱讀後，以客觀之立場進行案例研討，分析該案例目前經(jīng)營觀念的邏輯模式，及潛在於內部的不協(xié)調、不支援、不整合、不合理之事項。(一)個案描述格式（簡略格式）甲、基本資料

1.設立

2.組織

3.主要營業(yè)項目

4.歷年大事紀乙、經(jīng)營活動

1.策略

(1)學習、使命

(2)營業(yè)範圍（市場/產(chǎn)品）

(3)經(jīng)營目標（中長程計畫目標）

2.行銷（按產(chǎn)品線描述）

(1)目標市場

(2)行銷組合

3.製造（按產(chǎn)品線描述）

(1)生產(chǎn)技術的作業(yè)範圍

(2)原料、零組件、設計供應

(3)產(chǎn)品服務、功能、品質、效益

4.研發(fā)

(1)研究開發(fā)項目

(2)新產(chǎn)品商業(yè)化成果(一)個案描述格式（簡略格式）丙、管理活動

1.組織結構與部門、層級

2.人力結構與聘僱

3.財務狀況與結構丁、關注問題徵狀揭述

1.經(jīng)理人關注事項描述

2.相關利益人對關注事項描述

3.關注事項相關之次級資料(二)個案討論程序邀請與“丁”關注事項相關之各階層經(jīng)理人成員事前閱讀，並寫下自己對關注事項的「認知」(現(xiàn)狀)

及其成因、後果，依據(jù)下述架構建立個人的案例詮釋

環(huán)境脈絡(C)市場環(huán)境競爭環(huán)境產(chǎn)業(yè)特性組織特性前因(A)策略經(jīng)營行為資源分配關注事項（P）現(xiàn)象描述範疇內部變動性後果(R)經(jīng)營績效管理績效3.依據(jù)Context-Action-Problem-Result的思考邏輯根據(jù)Problem與Action之間的關係，採取新的Action

以達到所期望的新Result，也消除既有的Problem

，新的Action即為診斷建議。CPA′R′4.成員相互討論(1)事前指派成員(可以分組)，負責簡報，先說明對本案例的認知瞭解，再說明診斷建議(2)現(xiàn)場指定其他成員(分組)，捉出其他認知或觀點(3)開放成員平行討論5.主持人視討論者的意見沒有新增意涵時，更換不同的討論議題，以掌握時間與氣氛6.討論議題順序，先追求成員對關注事項認知的一致性(容許有少數(shù)不同的共同的認知分歧)，再根據(jù)不同的問題認知，分別提出建議方案三、診斷研究法

以社會科學研究方法，有系統(tǒng)的收集組織資料，檢驗組織局部功能與整體協(xié)調性，以客觀分析方法建立組織的「應用理論模式」，再與理論文獻比對，確認組織的理論適切性，據(jù)以提出有科學依據(jù)的改善方案。Pre-understanding

Materialinresearching

InquiryofPractical績效

困境

新差異

障礙

挑戰(zhàn)診斷邀請案例預備研究績效經(jīng)驗規(guī)則產(chǎn)業(yè)標準業(yè)主關切事項之基本理論架構經(jīng)營問題可參考之理論/經(jīng)驗架構確認業(yè)主關切事項「業(yè)主/研究者」協(xié)議預備研究計算預備研究—收集關切事項資料個案主關切問題再定義與確認預備研究成果(問題/方向)（正式）診斷研究計劃診斷問題隱含之理論架構個案之內部自足理論模式問題

(舊)方法

（負）效果問題

案例背景困境實證經(jīng)營與管理程序研究團隊對談依照問題現(xiàn)象收集初級資料案例現(xiàn)象之詮釋與歸納問題現(xiàn)象原因及因果關係原因(方法)現(xiàn)況與改良

建議執(zhí)行理論文獻(新)方法(預期)效果(一)診斷研究流程設計資料來源：胡哲生,2002,5.17，臺灣企業(yè)之價值網(wǎng)路案例研討講義，國立雲(yún)林科技大企業(yè)管理系(二)診斷者角色

資料來源：EvertGummessin(1991),QualitativeMethodsinManagementResearch,Revisededition.SAGEpub.

參、組織診斷的執(zhí)行方式

1.自我診斷(久病成良醫(yī)，自行醫(yī)治處理)2.購買模式(自知病癥，購買成葯醫(yī)治)3.醫(yī)病模式(請外部專家，完整的檢驗判斷，給予醫(yī)治建議，但仍需組織貫徹執(zhí)行)4.程序諮商(家庭醫(yī)師健康諮詢)表2.診斷方法的組織特色差異對經(jīng)營影響自我診斷購買模式醫(yī)病模式程序諮商對組織實際情境與問題認知+++-++對組織資料掌握的全面性-++++客觀冷靜分析能力---+++改革方案可行性+++-++對外界新知識的學習與接受力---+++時效性+++---診斷時機日常性，例?；瘜栴}產(chǎn)生認知時重大危急事件長期任務正確認知問題及應用專業(yè)的程度---+++胡哲生(2005)表3.診斷研究方法與適用的途徑比對法案例分析法診斷研究法

自我診斷適宜；經(jīng)理人。例常性自我檢討，或專設部門負責檢討適宜；企業(yè)建立組織內部省機制時，從事自我案例分析不適宜；不易客觀，不系統(tǒng)化

購買模式不適宜以外部成功案例為師法對象，從事模仿案例的分析討論，以引外部討論即使購買外部診斷專家的專業(yè)建議，組織仍需適度的參與，及評做建議的可行性，性合性

醫(yī)病模式不適宜；醫(yī)者與病患同為組織內部人員，易受到專業(yè)人員的控制如有外部組織的專業(yè)人員協(xié)助組織有系統(tǒng)的討論與學習適宜，外部診斷機構為醫(yī)生角色

程序諮商如有外部組織專家，持續(xù)的觀察分析與詳細輔導諮詢，可施行之可以施行須修改診斷研究過程，讓研究過程更開施，更由下而上的形成建議胡哲生(2005)附件：1.VinantL.BarberIII,(李田樹譯)，診斷企業(yè)真正的病因，世界經(jīng)理文摘，225期，2005年。2.經(jīng)營個案：保全公司何去何從。3.管理個案：現(xiàn)金週轉不靈的難題。背景分析暴力事件、綁架案件及竊盜風氣日盛，對所有人都是壞消息。唯有保全業(yè)者例外。近年來，保全市場每年都有大幅成長。排名第三的威世保全公司，目前擁有7％的市場佔有率。這幾年來，威世的業(yè)務擴展速度很快，而且建立起高品質的聲譽。這在保全業(yè)是十分罕見的。一直到去年，威世總裁漢尼才開始擔心公司的前途。主要原因是同業(yè)的競爭壓力日重。特別是一家大型跨國企業(yè)來本地設立分公司之後，讓威世備感吃力，利潤邊際也相對縮水。同時，威世總裁也擔心該公司多角化經(jīng)營的腳步太慢。目前，威世提供安全警衛(wèi)的營收佔總營收整整九成，顯示公司太過依賴單一事業(yè)。漢尼需要針對公司未來前途，制定幾項重要決。其中最重要的決策是，威世應如何提供服務，才能從眾多的同業(yè)中脫穎而出。對歷史不算短的威世公司而言，目前的社會風氣有好的一面，也有不好的一面。由