專訪楊彥探尋某地產(chǎn)人才經(jīng)營(yíng)之道

專訪楊彥：探尋萬(wàn)科人才經(jīng)營(yíng)之道就在頒獎(jiǎng)晚會(huì)錄制之前，搜房網(wǎng)專訪萬(wàn)科集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理?xiàng)顝┡浚綄とf(wàn)科多年積累的人才經(jīng)營(yíng)之道，找尋萬(wàn)科何以獲此殊榮的答案。專訪要點(diǎn)：這是一個(gè)公正的評(píng)選，我們沒(méi)掏一分錢；萬(wàn)科式“親屬回避”；萬(wàn)科企業(yè)文化的兩個(gè)根源；“大雁行動(dòng)”；和上司約定工作目標(biāo)；比75％的地產(chǎn)公司更好的薪酬；莫軍們的離開(kāi)讓萬(wàn)科反?。贿@是一個(gè)公正的評(píng)選，我們沒(méi)掏一分錢搜房網(wǎng)：楊總您先給我們介紹一下這一次央視中國(guó)年度戶主調(diào)查這個(gè)活動(dòng)大概的情況。楊彥：這是中央電視臺(tái)CCTV2頻道和絕對(duì)挑戰(zhàn)節(jié)目和北京大學(xué)社會(huì)研究中心一些專家們，一塊兒組織的調(diào)查活動(dòng)。當(dāng)時(shí)總共有100家企業(yè)報(bào)名參加這樣的活動(dòng)，最后會(huì)由專家，還有包括社會(huì)上一些比較知名的顧問(wèn)精心挑選出差不多40家的企業(yè)先進(jìn)入一個(gè)大的名單，最后還有專家進(jìn)一步的評(píng)審，從40家進(jìn)入20家。最后中央電視臺(tái)會(huì)深入到各個(gè)企業(yè)做一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的一些了解和調(diào)查，并且會(huì)進(jìn)行一些拍攝，同時(shí)還會(huì)同北大社會(huì)研究中心一些教授和老師，到企業(yè)進(jìn)行一些問(wèn)卷的調(diào)查，他們有一個(gè)精心設(shè)計(jì)差不多七八頁(yè)紙這樣一個(gè)問(wèn)卷，在每個(gè)公司抽樣選取一定比例的員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，以及央視在企業(yè)調(diào)查和拍攝的一些結(jié)果，最后會(huì)評(píng)選出十家企業(yè)入主CCTV年度雇主。我們?cè)趲讉€(gè)月以前收到這樣的邀請(qǐng)，萬(wàn)科覺(jué)得這是比較好的事情，而且萬(wàn)科以前也在雇主調(diào)查榜上有名，所以我們也很有信心，也很希望多參與一些這樣的評(píng)選，找出我們的差距，并且看看我們和社會(huì)上很多優(yōu)秀的企業(yè)相比，我們?cè)谀男┓矫婵梢宰龅母靡恍?。搜房網(wǎng)：這個(gè)調(diào)查過(guò)程中，如果要體現(xiàn)這個(gè)調(diào)查的公正性和客觀性，它這個(gè)公正性和客觀性在什么地方？從開(kāi)始到最后結(jié)果出來(lái)，萬(wàn)科的參與在哪些？楊彥：其實(shí)我覺(jué)得企業(yè)參與并不會(huì)特別多，更多把我們企業(yè)相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)提交。企業(yè)的基本信息，更多是來(lái)自于一些社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可度。還有，他會(huì)到一些學(xué)校，還有大學(xué)生會(huì)參與一些評(píng)選。另外在網(wǎng)上還設(shè)置了這樣一個(gè)網(wǎng)上投票選舉。我覺(jué)得它是有這樣幾個(gè)方面共同組成，對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)選的。并不是所有報(bào)名的企業(yè)都有機(jī)會(huì)進(jìn)入到100，再進(jìn)入40，最后進(jìn)入到十強(qiáng)，他是經(jīng)過(guò)層層選拔得出這樣的結(jié)果。企業(yè)能做的事情不是在評(píng)選過(guò)程中，更多是在之前，我們以往曾經(jīng)對(duì)于員工、還有對(duì)于整個(gè)公司治理環(huán)境、公司的制度建設(shè)方面，以前做的工作是最重要的。到臨時(shí)抱佛腳這個(gè)事情已經(jīng)來(lái)不及了。搜房網(wǎng)：您怎么理解這個(gè)事情的公正性？楊彥：因?yàn)槠髽I(yè)你要想在這個(gè)時(shí)候做更多的努力，我們幾乎不知道怎么著手，因?yàn)椴⒉荒苡晌覀冏詈笤u(píng)選。包括我們參加評(píng)選，中央電視臺(tái)派記者到公司拍攝，我們覺(jué)得是很突然的事情。因?yàn)?，之前我們只是?bào)名，一百家企業(yè)報(bào)了名以后，我們并沒(méi)有中間得到一些消息，或者說(shuō)需要我們做一些什么樣的準(zhǔn)備，或者需要我們?cè)僮鲆恍┦裁磁?，直到中央電視臺(tái)派記者來(lái)采訪的時(shí)候，我們才知道萬(wàn)科已經(jīng)進(jìn)入了前20名。我覺(jué)得問(wèn)卷的發(fā)放、問(wèn)卷的設(shè)計(jì)、問(wèn)卷的回收這樣的過(guò)程其實(shí)都是企業(yè)不太有可能參與其中，這樣的話也保證了它的獨(dú)立性。搜房網(wǎng)：全過(guò)程中央電視臺(tái)有沒(méi)有向企業(yè)收費(fèi)？楊彥：沒(méi)有，沒(méi)有任何費(fèi)用，包括報(bào)名費(fèi)都沒(méi)有，這個(gè)也是我們參加評(píng)選感受比較好的一個(gè)方面，因?yàn)槲矣X(jué)得它沒(méi)有帶有商業(yè)的色彩，更多是評(píng)企業(yè)的實(shí)力，評(píng)企業(yè)以往對(duì)雇主曾經(jīng)做過(guò)的努力，本著對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的調(diào)查，從員工的感受、員工的回答過(guò)程中得出的一些結(jié)論，和社會(huì)各界對(duì)企業(yè)的一個(gè)評(píng)價(jià)，最后產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，所以我覺(jué)得這個(gè)沒(méi)有帶任何商業(yè)色彩。周為：央視人到深圳看萬(wàn)科，他們酒店和差旅費(fèi)都是自理?！皠?chuàng)造健康豐盛的人生”搜房網(wǎng)：現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果已經(jīng)出來(lái)了，萬(wàn)科入選最佳十家雇主企業(yè)。如果站在我們自己的角度考慮的話，萬(wàn)科之所以能入選，最核心的因素是什么？萬(wàn)科有什么東西能入選十佳？周為：像剛才楊彥講的，很多的工夫不是說(shuō)我們來(lái)突擊什么，而是萬(wàn)科一直以來(lái)傳承下來(lái)的一些東西，凝聚起來(lái)的一些東西。我們自己來(lái)總結(jié)的話，首先可以去看我們的核心價(jià)值觀。萬(wàn)科的核心價(jià)值觀講的是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。這一塊如果展開(kāi)的話會(huì)變化很多很多的話題，包括我們對(duì)客戶應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，對(duì)社會(huì)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，對(duì)員工應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，它是指導(dǎo)我們做事情的標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)科一直在所有的工作當(dāng)中都在強(qiáng)調(diào)“用心尊重人”，這中間我們能夠講的東西就更多了，包括萬(wàn)科一直以來(lái)堅(jiān)持“親屬回避”，希望給公司提供一個(gè)公平的，透明的一個(gè)環(huán)境，給我們的員工，讓他們能夠有一個(gè)非常公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，也盡量給他們一個(gè)溝通渠道，可以讓他們?cè)谝粋€(gè)比較透明的體制里面來(lái)工作和生活。萬(wàn)科式“親屬回避”搜房網(wǎng)：?jiǎn)栆粋€(gè)比較具體的問(wèn)題，剛剛你講親屬回避，我知道在有一些公司有這樣一條規(guī)定，當(dāng)然這個(gè)規(guī)定是不成文的，一男一女兩個(gè)年輕人，在公司本來(lái)是同事關(guān)系的，如果戀愛(ài)了，成家了，這樣的話會(huì)有其中一個(gè)，或者叫主動(dòng)的吧，或者叫被勸離這個(gè)公司。萬(wàn)科是怎么處理類似這樣的問(wèn)題？以及怎么樣看待類似這樣的現(xiàn)象？是不是有一些缺少親情？另一方面講，我之所以勸退他，是我對(duì)我的人才管理制度缺乏信心？楊彥：其實(shí)像就你剛才說(shuō)的，有企業(yè)這樣做。萬(wàn)科對(duì)于親屬回避，首先我們一個(gè)最根本的點(diǎn)，我們希望對(duì)整個(gè)在企業(yè)工作的員工提供一個(gè)公平的工作環(huán)境，不希望他們有親屬的關(guān)系，或者其他一些人際關(guān)系比較復(fù)雜的關(guān)系，導(dǎo)致他們?cè)谇懊娴墓ぷ鞯玫降男畔⒑瞳@得的機(jī)會(huì)不一樣。我們首先給大家提供一個(gè)公平的，簡(jiǎn)單的人際關(guān)系和工作環(huán)境。所以當(dāng)你談到的案例出現(xiàn)的時(shí)候，萬(wàn)科同樣會(huì)做一些崗位調(diào)整，至少使他們沒(méi)有上下級(jí)的匯報(bào)關(guān)系，或者沒(méi)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的關(guān)系。甚至我們?cè)诼殕T手冊(cè)里已經(jīng)寫了，如果真正在工作中出現(xiàn)這樣的情況的話，可能會(huì)把他們調(diào)離到不同的公司或者不同的城市。也許他是非常優(yōu)秀的人才，對(duì)某些個(gè)體來(lái)說(shuō)可能會(huì)有不公平的情況出現(xiàn)，但是我們覺(jué)得對(duì)整體人才環(huán)境，這是最大的公平。搜房網(wǎng)：如果有這種調(diào)離的話，大概有一個(gè)什么底線？你剛才提到也可能調(diào)到不同的城市。楊彥：我們要求，公司不得有這種親屬關(guān)系，就像你說(shuō)在工作中產(chǎn)生了感情，如果出現(xiàn)這種情況要調(diào)離不同城市工作。其實(shí)我覺(jué)得這只是一個(gè)信號(hào)的傳遞，萬(wàn)科提倡人際關(guān)系簡(jiǎn)單，提倡給更多人的氛圍，大多數(shù)人還是選擇服從公司的安排。萬(wàn)科企業(yè)文化的兩個(gè)根源搜房網(wǎng)：談了比較細(xì)節(jié)的一個(gè)話題后，我想請(qǐng)楊總從整個(gè)制度框架上面給我們介紹一下萬(wàn)科人力管理制度體系的基本框架。楊彥：這個(gè)話題比較大，其實(shí)我們一直談我們企業(yè)文化有兩個(gè)基本的根基。我們經(jīng)常談到這樣一個(gè)話，就是，萬(wàn)科企業(yè)文化的根源或者根基就是兩個(gè)最簡(jiǎn)單的要素：第一個(gè)就是尊重人，第二個(gè)就是市場(chǎng)化。其實(shí)談到尊重認(rèn)可是整個(gè)引導(dǎo)萬(wàn)科人力資源最根本的核心思想，所以萬(wàn)科談?dòng)眯淖鹬厝擞衅邆€(gè)方面，比如說(shuō)有嚴(yán)格的要求，有公平的機(jī)會(huì)，用發(fā)展尊重人等等。我們?cè)诤芏嗟男麄骱鸵龑?dǎo)方面都談到了我們對(duì)員工的尊重，從七個(gè)方面。同時(shí)我們談到嚴(yán)格要求是對(duì)員工最好的保護(hù)，同時(shí)我們也談到我們用發(fā)展的機(jī)會(huì)尊重每一個(gè)員工等等。其實(shí)我覺(jué)得這是我們整個(gè)人力資源管理一個(gè)非常根基的地方。舉一些案例，比如我們談到親屬回避。我覺(jué)得親屬回避最根本的一點(diǎn)是從頭做起的，首先，公司創(chuàng)始人王石在公司成立初期就提到，他不允許他任何一個(gè)親屬，在公司任何一個(gè)職位工作，而且曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)王石的表妹在他不在公司期間到了公司工作，后來(lái)他回到公司，發(fā)現(xiàn)他表妹在公司工作，他馬上請(qǐng)他表妹離開(kāi)。公司既然有這樣一個(gè)原則要求，而且是從頭做起，有了這樣一個(gè)非常典型的案例擺在那兒，所有的人都能夠嚴(yán)格的要求、對(duì)待自己。另外萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)的是，我們希望有不同背景的人，不同性格的人，不同來(lái)源的人，五湖四海能夠走到一起，強(qiáng)調(diào)人才組合，我覺(jué)得這也是萬(wàn)科鼓勵(lì)不同來(lái)源、不同背景的人能夠互通有無(wú)，在萬(wàn)科共同成長(zhǎng)。尊重員工的隱私權(quán)和選擇權(quán)另外萬(wàn)科有一點(diǎn)，尊重人是尊重員工的隱私權(quán)和尊重員工的選擇權(quán)。在萬(wàn)科，工作場(chǎng)合大家都是伙伴的關(guān)系，但是工作場(chǎng)合之外每一個(gè)人都有獨(dú)立的個(gè)體，所以萬(wàn)科的上司不會(huì)輕易到員工下屬家拜訪，因?yàn)榘诵r(shí)之外員工是社會(huì)獨(dú)立的個(gè)體，我們會(huì)尊重他社會(huì)的角色，所以尊重員工的隱私權(quán)，希望給大家一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的空間和更加社會(huì)化的角色扮演。另外，尊重員工的選擇權(quán)。也舉一個(gè)有意思的例子，在萬(wàn)科，有這樣一個(gè)成文或不成文的規(guī)定，如果一個(gè)新職員，尤其我們稱為“新動(dòng)力”的大學(xué)生，他如果在一個(gè)公司和崗位工作兩年以后，提出要調(diào)動(dòng)到另外一家公司，他有這樣的意愿，他原來(lái)的公司要無(wú)條件的放人。我們有一句話，“下家愿意要，上家要放人”，這是我們談到員工選擇權(quán)的一個(gè)案例，或者說(shuō)我們一直堅(jiān)持的做法。所以，我覺(jué)得鼓勵(lì)人才的流動(dòng)性，也保證萬(wàn)科在人力資源管理這方面給員工充分發(fā)展的機(jī)會(huì)。搜房網(wǎng)：這里面有沒(méi)有這樣的可能，比如說(shuō)周為是在總部，你希望在北京公司來(lái)，北京公司也覺(jué)得周為是一個(gè)人才，希望你來(lái)，但是這時(shí)候沒(méi)有制度保障的話，如果他來(lái)了，楊總（上家）說(shuō)這么一個(gè)能干的人要去北京，不是挖我墻角嗎。解決這樣的顧慮，萬(wàn)科有沒(méi)有好的做法，能夠使人才的流動(dòng)真正可行？楊彥：在我們每年人力資源經(jīng)理大會(huì)和總經(jīng)理大會(huì)上，會(huì)舉一兩個(gè)案例不斷強(qiáng)調(diào)，在萬(wàn)科，我們是鼓勵(lì)人才流動(dòng)的，把我們?cè)?jīng)成功的案例或者曾經(jīng)比較痛苦的案例都會(huì)跟大家分享，通過(guò)這樣價(jià)值觀的宣導(dǎo)和價(jià)值觀的培訓(xùn)。搜房網(wǎng)：實(shí)際上在這一點(diǎn)未必有很硬性的規(guī)定，但是在公司已經(jīng)有這種的軟氛圍。楊彥：對(duì)，我覺(jué)得很多制度不是寫在紙上，不是一定只能寫在紙上的東西才能執(zhí)行的好，我覺(jué)得更多的是整個(gè)企業(yè)文化的氛圍支撐，它支持這樣一種行為，我覺(jué)得這是最關(guān)鍵的。就是已經(jīng)成為我們?nèi)f科人骨子里中流淌的血液，你如果不按這樣的價(jià)值觀和方式做事的話，可能你是不符合公司的要求。和上司約定工作目標(biāo)搜房網(wǎng)：剛才你談到人才培養(yǎng)這塊，有一個(gè)很重要的一點(diǎn)是給他提供發(fā)展機(jī)會(huì)，如果說(shuō)給他發(fā)展機(jī)會(huì)，升遷很重要的一個(gè)因素是考核，我考核你，覺(jué)得你好了之后我再給你發(fā)展機(jī)會(huì)，萬(wàn)科在考核這塊，有一個(gè)什么樣的考核機(jī)制？楊彥：其實(shí)談公司整個(gè)績(jī)效管理體系是蠻龐大的東西，作為集團(tuán)，作為上市公司怎么考核有利潤(rùn)貢獻(xiàn)的公司，但是你關(guān)心是從公司角度怎么對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。周為：是基于他的一個(gè)工作目標(biāo)，我們同事現(xiàn)在從集團(tuán)角度講，每個(gè)季度要組織同事進(jìn)行一個(gè)季度考核，在有的公司每個(gè)月度要進(jìn)行考核。這個(gè)考核更多是基于他在前段時(shí)間，就是在起初一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定。假如我們進(jìn)行季度考核的話，我們跟我上級(jí)約定，在一個(gè)季度我們做什么事情，過(guò)了一個(gè)季度看我們這個(gè)是不是做到了。我們還有面談，面談的時(shí)候有一個(gè)時(shí)間約定，30分鐘，你只可以長(zhǎng)不可以短。面談當(dāng)中除了討論這一季度工作目標(biāo)有沒(méi)有完成之外，還有一個(gè)很重要的，上級(jí)告訴你下級(jí)在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你應(yīng)該有意識(shí)改進(jìn)一些東西，上級(jí)跟你下屬交流說(shuō)，你希望發(fā)展一個(gè)什么樣的發(fā)展方向。打個(gè)比方，有的人可能希望做管理人員，有的可能希望做專業(yè)人員，這時(shí)候上級(jí)跟你交流哪些地方要提高，這些要明確下來(lái)，固定到我們考核表格里面去，隨著我們都可以翻出來(lái)看，隨時(shí)我們都可以拿出來(lái)交流，這是一個(gè)業(yè)績(jī)考核?！按笱阈袆?dòng)”另外公司在人才培養(yǎng)方面，還有很多的工作。像我們現(xiàn)在每年集團(tuán)要評(píng)出一個(gè)大概200多個(gè)人的一個(gè)大名單，今年是260幾個(gè)，然后組織一個(gè)系列活動(dòng)，叫做“大雁行動(dòng)”。這個(gè)是什么意思呢？就是每個(gè)公司會(huì)把他的潛力人員挑選出來(lái)，針對(duì)他們的不同特點(diǎn)，專門為他們提供一些量身定做的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。這不僅僅是參加一些課堂的培訓(xùn)，課堂的培訓(xùn)肯定有，之外還會(huì)安排他們參加一些團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練、跟名人對(duì)話，甚至有的時(shí)候組織他們出來(lái)放松一下。不為別的，因?yàn)槿f(wàn)科的工作強(qiáng)度蠻大的，有時(shí)候?qū)ｉT組織他們出來(lái)玩兒一玩兒。這是系列的活動(dòng)，也有不同公司的“大雁”一起活動(dòng)，因?yàn)樗麄兤綍r(shí)在不同地方相互之間認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)不是特別的多，公司業(yè)會(huì)通過(guò)這樣的渠道組織他們認(rèn)識(shí)一下，有所交流。應(yīng)該說(shuō)這樣的一些東西在萬(wàn)科人才培養(yǎng)當(dāng)中是比較常見(jiàn)的，當(dāng)然如果是上一個(gè)層面的話，對(duì)我們高級(jí)經(jīng)理又會(huì)不一樣。楊彥：我覺(jué)得萬(wàn)科對(duì)于員工的績(jī)效考核，如果從人性化管理的角度，我覺(jué)得有三個(gè)點(diǎn)是一定要提到的。第一，負(fù)責(zé)人跟他進(jìn)行面談，無(wú)論是就工作計(jì)劃的制定，還有到季度末工作計(jì)劃反饋和評(píng)價(jià)，這是非常重要的一點(diǎn)。第二，在季度末對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，一定要指出他存在的問(wèn)題和改進(jìn)的方向，所以每個(gè)季度末跟他共同制定績(jī)效提升機(jī)會(huì)，包括我建議你進(jìn)行崗位調(diào)整，或者去一線公司雙向交流等等，這個(gè)績(jī)效提升計(jì)劃對(duì)他個(gè)人也是方法有幫助的。第三，評(píng)價(jià)結(jié)果可能會(huì)有不符合員工自我評(píng)價(jià)的時(shí)候，我們提出一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，就是員工不滿可以對(duì)他上司的上司進(jìn)行申訴，我們提供了這樣一個(gè)申訴的機(jī)制。不僅僅是他的上司可以接受這樣的投訴，或者員工感覺(jué)到不滿意的這樣一種渠道。萬(wàn)科還提供給員工12條溝通渠道，我們職員手冊(cè)寫的非常清楚。比如說(shuō)自己覺(jué)得考核不公平，比如說(shuō)加薪為什么這一次沒(méi)有機(jī)會(huì)等等，或者他覺(jué)得他自己受到的不公平對(duì)待等等，他可以選擇12種方式反映自己的困惑、不安或者不公平的對(duì)待。包括員工專員，包括在論壇上發(fā)表意見(jiàn)等等。內(nèi)部論壇搜房網(wǎng)：這個(gè)論壇是指什么？楊彥：公司內(nèi)部有不記名的論壇，我可以在論壇上寫出我對(duì)公司不滿意，或者對(duì)這個(gè)事件，對(duì)這個(gè)人不滿意。其實(shí)我們公司，集團(tuán)的總經(jīng)理，還包括我們很多公司總經(jīng)理，上班的第一件事情可能不是處理他的業(yè)務(wù)，大部分上班時(shí)間第一件事情是看看電腦，看看我們內(nèi)部論壇有沒(méi)有對(duì)員工什么做的好的地方、做的不好的地方，如果有做的好的地方他們會(huì)很開(kāi)心，有做的不好的地方，他會(huì)責(zé)成相關(guān)的部門和相關(guān)的人第一時(shí)間做出處理，并且第一時(shí)間給予回復(fù)。搜房網(wǎng)：如果我在萬(wàn)科，我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)不滿意，可是我每一個(gè)電腦都有自己的獨(dú)立IP，會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)看見(jiàn)。楊彥：我覺(jué)得這也是看這個(gè)公司的文化和氛圍，萬(wàn)科的論壇經(jīng)歷過(guò)一個(gè)過(guò)程，從最開(kāi)始98年叫網(wǎng)上自由談，開(kāi)始大家是暢所欲言，不記名，但是就發(fā)現(xiàn)你剛才說(shuō)的問(wèn)題，有些人進(jìn)行人身攻擊。后來(lái)公司要求實(shí)名制上網(wǎng)回答這個(gè)問(wèn)題，但是從那天開(kāi)始我們論壇變的靜悄悄，公司管理層發(fā)現(xiàn)這樣的做法和萬(wàn)科的價(jià)值觀和文化不一樣的，萬(wàn)科價(jià)值觀是尊重每個(gè)人發(fā)表說(shuō)法的權(quán)利。我們企業(yè)文化的根源是尊重人，所以公司馬上做了這樣的調(diào)整。我們給員工兩個(gè)選擇，你可以選擇真實(shí)的姓名發(fā)表言論，還有大多數(shù)人選擇匿名的身份進(jìn)行。在公司待的時(shí)間長(zhǎng)的人都知道，公司是不會(huì)爛用權(quán)力查每個(gè)人的IP地址的。我們知道有很多強(qiáng)制的東西、很多硬性的東西不能跟你所倡導(dǎo)的文化和價(jià)值觀走下去，我們也經(jīng)歷過(guò)這樣的過(guò)程，萬(wàn)科的文化和萬(wàn)科的價(jià)值觀支撐著每個(gè)人說(shuō)話的權(quán)利，同時(shí)能夠真實(shí)反映自己的心聲，同時(shí)不會(huì)受到打擊報(bào)復(fù)，我覺(jué)得這是公司的文化給予氛圍和環(huán)境。其實(shí)我覺(jué)得績(jī)效就是一個(gè)企業(yè)在幫助員工提升自己的一個(gè)非常有效的一個(gè)管理手段，我覺(jué)得績(jī)效并不是要考出一個(gè)優(yōu)、良、中、差，最后給你判一個(gè)死刑，或者說(shuō)你是好人，你是壞人，更多是幫助員工怎么樣提升自己，找出自己的不足，不斷往更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的。所以我們績(jī)效管理的結(jié)果通常會(huì)有一些應(yīng)用。首先跟他每年薪金調(diào)整有關(guān)聯(lián)，我們每年上半年都會(huì)有，我們一般來(lái)說(shuō)每年有兩次調(diào)薪的機(jī)會(huì)，上半年一次和下半年一次，上半年會(huì)根據(jù)他去年年度考核成績(jī)，決定來(lái)是否有機(jī)會(huì)加薪和減薪，是這樣掛鉤的。我們下半年調(diào)薪是市場(chǎng)化的原則。我們每年會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，看萬(wàn)科和其他一些優(yōu)秀行業(yè)相比，萬(wàn)科的薪酬是不是有競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力我們整體水平要做調(diào)整，如果已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)力，我們就對(duì)個(gè)別不具備競(jìng)爭(zhēng)力的崗位進(jìn)行調(diào)整，這是績(jī)效跟薪酬相掛鉤的第一部分。另外我們每年在挖掘和尋找這些人潛力的時(shí)候，績(jī)效是非常中的因素，我們挖掘的人員在績(jī)效排名中一定是屬于中上水平的人，一個(gè)是當(dāng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀，另外也能表現(xiàn)出他有潛力，有資質(zhì)做以后更加重要的事情，所以我們尋找“大雁”的時(shí)候，績(jī)效是非常重要的因素。另外績(jī)效作為團(tuán)隊(duì)優(yōu)化和末位淘汰也要用到。我覺(jué)得只有對(duì)一些不符合要求，或者是一些績(jī)效不符合要求的人進(jìn)行一定比例的一些調(diào)整，才是對(duì)于一些績(jī)效優(yōu)秀人最大的公平，所以我們績(jī)效一般會(huì)有這樣的幾個(gè)方面。末位淘汰搜房網(wǎng)：剛剛你談到末位淘汰，在萬(wàn)科是強(qiáng)行定指標(biāo)做的？楊彥：我們有一個(gè)強(qiáng)制指標(biāo)分配，這個(gè)只有5％，這5％的人一年內(nèi)有一個(gè)崗位調(diào)整。搜房網(wǎng)：這個(gè)5％是每年淘汰員工5％嗎？楊彥：我們有部門，部門人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量的時(shí)候他才需要進(jìn)行強(qiáng)制分布，同時(shí)才會(huì)需要末位淘汰5％的比例。但是這5％不是說(shuō)你今年排在最后的5％就一定要淘汰，而是首先要進(jìn)行培訓(xùn)，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行薪金的調(diào)整，如果這一年經(jīng)過(guò)這樣一些幫助和調(diào)整以后，還不能符合要求，到第二年你績(jī)效成績(jī)還是這樣的話，可能連續(xù)兩年的末位就要遇到這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化。搜房網(wǎng)：這個(gè)5％的制度，以及這之后進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗和調(diào)整的手段，我聽(tīng)了好像跟聯(lián)想有相當(dāng)多的類似，像我們國(guó)內(nèi)比較領(lǐng)先的像聯(lián)想和萬(wàn)科這樣的企業(yè)，有過(guò)這方面的交流嗎？楊彥：我覺(jué)得大家都這方面的交流，包括我們跟香港很多企業(yè)交流，他們也會(huì)實(shí)行強(qiáng)制分布。萬(wàn)科在97年以前不主動(dòng)炒人，但是97年是亞洲金融危機(jī)，包括還有很多很多的企業(yè)都可能面臨自己生存發(fā)展的問(wèn)題，97年以前我們一直學(xué)習(xí)日本終身雇傭制、終身雇員這樣的管理理念。但是在90年代末我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)不進(jìn)行適當(dāng)?shù)目?jī)效管理的話，可能這個(gè)企業(yè)都不一定有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一天如果企業(yè)都不存在了，我們?cè)賮?lái)談什么給員工提供終身的職業(yè)的話題，所以我們?cè)?000年改版我們職員的手冊(cè)，我們做了這樣的調(diào)整。搜房網(wǎng)：是不是可以通俗這樣講，與其把企業(yè)做黃了，砸所有人的飯碗，不如砸掉一小部分人的飯碗。楊彥：首先公司會(huì)給你相應(yīng)的機(jī)會(huì)，改善你的績(jī)效，包括培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等，如果這些的方式都不能解決你這樣問(wèn)題的話，我們會(huì)選擇放棄員工的安排?？己酥笜?biāo)：BMCvsKPI搜房網(wǎng)：我想問(wèn)兩個(gè)關(guān)于核心指標(biāo)的問(wèn)題，還是關(guān)于考核的。我們要考核市場(chǎng)一線人員話，考核北京公司，考核周總，可能說(shuō)銷售額、利潤(rùn)，是不是這樣？如果我們考核您，考核我們后臺(tái)支持系統(tǒng)，有沒(méi)有可能提一些核心指標(biāo)？楊彥：這是剛才我們談到的，對(duì)一線公司和對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人的考核，和像我這樣職能部門的考核，我們現(xiàn)在運(yùn)用的方法是這樣，我不知道你聽(tīng)說(shuō)過(guò)BMC管理方法，是叫做平衡計(jì)分法，這是在很多優(yōu)秀的企業(yè)使用過(guò)的管理工具。萬(wàn)科在2001年開(kāi)始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對(duì)一線工作的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度，包括四個(gè)緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人考核，我看你當(dāng)期的利潤(rùn)是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些企業(yè)有一個(gè)很短期的行為，我只保證當(dāng)年度績(jī)效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。搜房網(wǎng)：這四個(gè)緯度誰(shuí)占的比重最大？楊彥：這四個(gè)緯度有差不多三到四個(gè)指標(biāo)，差不多我們每年對(duì)一線考核有四個(gè)指標(biāo)，應(yīng)該說(shuō)財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。總體作為萬(wàn)科這樣的上司公司，財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的，所以財(cái)務(wù)緯度是我們這幾年比較重要的目標(biāo)。我們客戶緯度曾經(jīng)從原來(lái)15％現(xiàn)在調(diào)到25％，以后根據(jù)今后的管理重心和當(dāng)前緊急程度，我們還會(huì)調(diào)整具體指標(biāo)的權(quán)重，這是對(duì)于一線公司。我們希望更加可持續(xù)的，長(zhǎng)期的，相互制約的這樣一些指標(biāo)，來(lái)更加綜合，更加均衡的來(lái)考核一個(gè)公司的成長(zhǎng)，和公司管理人員管理水平和績(jī)效水平。搜房網(wǎng)：對(duì)于二線呢？楊彥：職能部門我們主要是用KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)領(lǐng)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)從公司戰(zhàn)略逐層分解下來(lái)的。舉人力資源部的例子，我們考核有一個(gè)很重要的緯度是員工的緯度，比如說(shuō)員工的滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比也是很重要的指標(biāo)，比如培訓(xùn)計(jì)分、人均培訓(xùn)參加的時(shí)數(shù)等等，這樣的指標(biāo)會(huì)作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。每個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部，人力資源部，其他的職能部門都會(huì)從公司戰(zhàn)略逐層分解到我這個(gè)部門，最后我會(huì)領(lǐng)取這四個(gè)指標(biāo)，在年終考核的時(shí)候，總經(jīng)理會(huì)重點(diǎn)關(guān)注今年員工滿意度的變化情況，今年培訓(xùn)的情況，今年流失率的情況，今年是不是有更多的人才得到提升，都會(huì)分解到我的部門。搜房網(wǎng)：舉個(gè)例子，對(duì)于您的考核最核心的指標(biāo)是什么？楊彥：?jiǎn)T工滿意度。搜房網(wǎng)：這個(gè)員工滿意是指什么？楊彥：整個(gè)集團(tuán)的。楊彥：應(yīng)該是從2000年開(kāi)始，萬(wàn)科每年會(huì)委托第三方。搜房網(wǎng)：現(xiàn)在第三方是誰(shuí)？楊彥：我們每年做調(diào)整，今年選擇是蓋洛普，進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查。最后連續(xù)五年的結(jié)果，我們看每年員工滿意度的調(diào)查情況，最后考核不是這樣的數(shù)字，到底是增加了還是減少了，而是切分到每一個(gè)緯度變化的情況，再來(lái)拆分出人力資源部和各個(gè)管理人員所起的作用，和他工作中可能存在的問(wèn)題，這是非常重要的指標(biāo)，這也是萬(wàn)科六年以來(lái)堅(jiān)持請(qǐng)第三方做客觀性的調(diào)查。比75％的地產(chǎn)公司更好的薪酬搜房網(wǎng)：剛剛你談到一點(diǎn)，每年都會(huì)評(píng)估一下，了解我們同行的薪酬水準(zhǔn)，評(píng)估一下萬(wàn)科的薪酬。您怎么看待現(xiàn)在萬(wàn)科的薪酬，和我們同行企業(yè)比，萬(wàn)科的薪酬在整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)里面是一個(gè)什么狀況？在整個(gè)中國(guó)，尤其在優(yōu)秀企業(yè)里是什么狀況？楊彥：應(yīng)該說(shuō)我們給自己定位的目標(biāo)，在房地產(chǎn)行業(yè)是75分位，我們要比75％這樣的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位限級(jí)以上，這是我們公司的定位。每年做調(diào)查我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的崗位薪酬的水平差異性不太一樣，整體上來(lái)說(shuō)萬(wàn)科薪酬水平在同行業(yè)還是有競(jìng)爭(zhēng)力的。我們今年又做了一個(gè)調(diào)整，我們不僅僅跟國(guó)內(nèi)同行業(yè)比較，我們選舉了26家500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)的分公司，以及國(guó)內(nèi)像海爾、聯(lián)想、中興通訊等一些國(guó)內(nèi)非房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，我們也跟他們進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的薪酬水平，尤其是在中高層，專業(yè)人員以上中高層人員還不是具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以在今年，我們06年薪酬改革中，我們把自己的目標(biāo)定位會(huì)拔的更高一點(diǎn)，我們要提高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源——公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴搜房網(wǎng)：我看到解總提到的一句話，解總說(shuō)人力資源部門是集團(tuán)公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴。如果我們把它放在一個(gè)普通的公司考慮的話，如果我是總經(jīng)理，人力資源經(jīng)理一定是我的下屬，應(yīng)該說(shuō)人力資源是整個(gè)公司管理中的一個(gè)部門，或者更下一個(gè)級(jí)別的部門，談不到戰(zhàn)略合作這樣一個(gè)關(guān)系。怎么去理解這個(gè)合作，它的內(nèi)涵是什么？楊彥：其實(shí)個(gè)角色轉(zhuǎn)變也不是萬(wàn)科人力資源部與生俱來(lái)的，大部分企業(yè)傳統(tǒng)叫人事部門，并沒(méi)有真正能夠扮演起這個(gè)角色，我們其實(shí)也是一直朝著這個(gè)方向努力。應(yīng)該說(shuō)在2000年以前萬(wàn)科人力資源部和其他的部門沒(méi)有太大的差異，我們以支持、服務(wù)、后勤、給我們專業(yè)部門和業(yè)務(wù)部門和管理層提供很好的后勤服務(wù)作為我們主要的工作目標(biāo)。但是2000年以后我們來(lái)思索，2000年萬(wàn)科面臨大規(guī)模業(yè)務(wù)擴(kuò)張，經(jīng)常公司高管和管理層把人力資源部叫到一起，我們開(kāi)一家新的公司的時(shí)候，人力資源部是否做好了準(zhǔn)備，開(kāi)一家新公司，我們是否準(zhǔn)備好所有專業(yè)的人才和我們專業(yè)團(tuán)隊(duì)。搜房網(wǎng)：這個(gè)時(shí)間上提前多久？比如說(shuō)萬(wàn)科決定進(jìn)蘇州了，提前多久做準(zhǔn)備？楊彥：作為一個(gè)有準(zhǔn)備的企業(yè)一定要打提前量，我們一定要有這樣一個(gè)人才梯隊(duì)擺在那里，突然有蘇州公司開(kāi)的時(shí)候，我們能從這樣的梯隊(duì)找出管理層，一定要也適度的人力儲(chǔ)備，或者適度的培養(yǎng)。所以當(dāng)這樣的課題擺在我們面前的時(shí)候我們也在思考，如果沿襲以前的做法我們都是被動(dòng)的。所以我們當(dāng)時(shí)明確，我們到底是為誰(shuí)服務(wù)的？我們思考我們客戶到底是誰(shuí)？我們?cè)?jīng)頭腦風(fēng)暴過(guò)我們有18類客戶，都是我們?nèi)肆Y源部的客戶，但是我們資源有限、精力有限，最后我們聚焦了三類客戶。一類是組